员工岗位任职资格管理办法
任职条件管理制度
任职条件管理制度一、制度目的为了规范公司招聘人员的标准，保证招聘工作的公平、公正、公开，提高公司员工的素质和整体水平，制定任职条件管理制度。
二、适用范围本制度适用于公司全体员工的招聘和选拔过程中的任职条件管理。
三、任职条件的界定1. 招聘职位的具体任职条件由招聘部门根据实际岗位需要确定，并经公司领导审批确定，详细的任职条件包括但不限于：学历、专业、工作经验、职业资格证书、技能等；2. 任职条件不仅包括技能、经验等硬性条件，还包括素质、能力、责任心等软性条件；3. 任职条件需符合国家法律法规的相关规定，禁止任何形式的性别歧视、年龄歧视、身体条件歧视等。
四、任职条件的公示1. 公司拟招聘职位时，应将详细的任职条件公示于公司内部通知栏、公司官方网站和招聘渠道，向所有符合条件的员工和社会人才公开；2. 任职条件公示应包括最低的入职要求和择优录用的标准，以及招聘程序、流程、时间安排等相关信息；3. 在公示期间，公司应与应聘者保持充分的沟通和信息透明，确保应聘者了解招聘流程和任职条件。
五、任职条件的核查1. 应聘者需按照公司要求提交相关的学历证明、职业资格证书、工作经历、技能证书等相关材料；2. 招聘部门对应聘者提交的材料进行严格审核和核查，确保应聘者提交的材料真实有效；3. 对于特殊职位或者要求较高的职位，公司可委托第三方机构对应聘者的任职条件进行深入调查和审查。
六、任职条件的执行1. 对应聘者的任职条件进行综合评定，包括资格考核、面试、专业素质评估等环节；2. 各部门在评定任职条件时，应当严格按照公司规定的标准，公平、公正地进行评定，杜绝任何形式的不当行为；3. 评定结果需经过招聘主管或领导审批确认后方可生效；七、任职条件的变更和调整1. 公司在特定情况下可依法对任职条件进行变更和调整；2. 任职条件的变更需经公司领导或相关责任人审批，并公示于公司内部通知栏、公司官方网站和招聘渠道；3. 任职条件调整后，已经报名的应聘者应重新评估是否符合新的任职条件。
人力资源管理制度《任职资格评定与岗位晋升管理办法》
d)员工知悉评定结果后，如有疑问，请于两天内与部门第一负责人沟通，或咨询人力资源部，视情况需要可填写《绩效/任职资格申诉表》（流程）。
e)人力资源部将汇总所有评定结果，编制《绩效/任职资格结果公示表》，于公司信息管理平台公示，并根据评定结果，发起《绩效/任职资格预警表》（流程），报总经理审批。
考评成绩与
评定结果
考评成绩≥92分，完全称职；考评成绩75~92分，基本称职；
考评成绩＜75分，学习期（不称职）。
比例要求
部门第一负责人的任职资格评定不受比例限制，部门内员工的任职资格评定需与部门第一负责人的评定结果挂钩。员工在考评成绩达到该等级（完全称职/基本称职/学习期）要求的情况下，部门内比例还应满足以下要求：
5.2.2.岗位晋升管理
5.2.2.1岗位晋升评审时间：每年3月组织评审一次，特殊情况可申请单独评审。
5.2.2.2岗位晋升基准资格
a)遵守法律法规，按照公司政策制度流程办事，遵守各项规章制度。
在过去一年中无出现严重工作失误，且书面警告不得超过3次，通报批评不得超过2次，无记过及以上处罚；
2.适用范围
适用于XXX房地产总经理以下级别全体员工（不含后勤类岗位、实习生）。
3.术语和定义
无
4.职责
4.1.各部门
4.1.1.关注员工，指导本部门员工进行职业发展规划；
4.1.2.配合人力资源部对岗位晋升准候选人进行综合评测，以及对新晋员工进行工作指导；
4.1.3.各部门第一负责人负责评定本部门员工的任职资格；
5.1.员工职业发展路径
房地产板块员工（非服务中心）：
任职资格管理制度
任职资格管理制度1 总则1.1 目的1.1.1通过员工任职资格标准的建立与管理，提升员工职业化水平，促进工作与管理规范化、标准化。
1.1.2 建立员工的职业发展通道，促进员工自我完善。
1.1.3运用任职资格评价结果，为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供客观依据。
1.2 适用范围本制度适用于公司全体员工。
1.3 制度原则1.3.1依据员工的能力与贡献，确定任职资格等级。
1.3.2依据绩效考核的结果调整员工的任职资格等级，绩效考核的重点包括业绩、贡献、在工作中的实际表现以及表现出来的能力。
1.3.3每个员工都必须努力发挥才干，创造价值，据此获得工作表现的认可与薪酬的提升。
2 职责分工3 职业通道通过任职资格管理，建立职业发展双通道。
3.1 职位分类（具体见《定岗定编表》）3.2 管理人员通道依据管理层级从低到高，对任职资格的不同要求分为三个层级，每个层级分为三到四个等级，具体见附件1：《管理人员职级表》，初始级别根据《岗位任职资格说明书》而定，除非入职时特殊约定（总裁特批），否则，都应定在本职级的最低“岗位等级”。
3.3 专业技术通道在专业技术通道中，从入门级的专业技术人员到最高级别的内部专家，共五个等级（具体见附件2：《专业技术类别职级表》），初始级别根据《岗位任职资格说明书》而定，除非入职时特殊约定（总裁特批），否则，都应定在本职级的最低“岗位等级”。
同时，非核心岗位和关键岗位只能定在“D、E级”3.4通道转换3.4.1员工可以在管理与专业技术通道，或者专业技术通道内不同的职位子类之间相互转换。
3.4.2跨通道转换的原则a.公司职位空缺需求与个人意愿相结合的原则：公司尊重员工对自身未来发展的定位与规划，同时考虑在某职类职种存在职位空缺时，进行员工职位的变更与调整。
b.专业继承性或相似性原则：公司鼓励员工在具有专业继承性与相似性的职位之间进行选择与调整。
c.基本胜任原则：转换前已进行相应培训、训练，基本符合转换后职位的要求。
公司员工内部聘任管理办法
公司员工内部聘任管理办法第一章总则第一条公司实行全员岗位聘任制。
第二条以公开竞聘为主，规范各类聘任方式。
岗位聘任制是有效实现人岗匹配的基本制度。
在我公司系统内，公开竞聘是岗位聘任的主要方式。
第三条分级聘任、分级管理。
根据职位的汇报关系和管理层级，按照“谁用人，谁聘任、谁管理、谁负责”的原则，分级聘任、分级管理。
第四条加强专业技术职位的任职资格管理。
第五条加强聘任的监督管理。
第二章聘任方法第六条双向选择具体程序为：公布职位：公布各职位设置方案，明确职位的名称、职数、主要职责、关键绩效指标、任职资格条件和职位所在的薪酬等级。
选择申报：符合申报条件的员工，根据职位要求和个人意愿，选择申报拟任职位，填写申报表，最多可填报两个志愿。
资格审查：组织者对申报人的情况进行核实，并对照拟选职位进行基本任职资格审查，并通知申报人。
个人述职：申报人进行个人述职，说明个人以往的工作经历、业绩、能力和对所选职位的工作打算，以及拟承担的责任和义务等。
民主推荐与组织考察：根据需要和聘任方的要求，进行民主推荐，并在一定范围内公布申报情况，对申报人进行组织考察。
确定聘任人选：按照职位聘任权限，进行提名，确定聘任人选。
任前公示：选择结果在一定范围内进行公示，接受群众监督。
签订合同：由聘任方和受聘方签订聘任合同（明确岗位职责、目标任务、权利义务、绩效考核指标、薪酬标准与管理办法等）。
第七条公开竞聘对于通过双向选择无法确定职位任职者，或一个职位有多个申报人且符合基本任职资格条件的，由工作组统一组织公开竞聘工作。
具体程序为：公布职位：公布需公开竞聘职位的名称、职数、主要职责、关键绩效指标、任职资格条件和职位所在的薪酬等级，以及公开竞聘的范围、程序、方法。
竞聘申报：由符合竞聘条件的人员自愿申报拟竞聘职位。
资格审查：与上述双向选择程序相同。
考试测评：根据需要，通过笔试、面试、行为访谈、竞聘述职等形式，全方位测评竞聘者与竞聘职位的适合度，择优选择胜任人选。
公司员工岗位管理办法
**分公司员工岗位管理办法（试行）第一章总则第一条为进一步优化**分公司人力资源结构、控制用工规模，完善员工岗位管理工作，实施岗位动态管理，以岗定薪，岗变薪变，充分发挥薪酬杠杆的激励作用，根据《**省通信产业服务有限公司岗位及薪酬管理体系指导意见》相关精神，结合**分公司实际，制定本办法。
第二条按照省公司岗位体系，分公司根据实际情况将岗位设置分为管理、技术和生产三大序列，共14个层级，管理序列设3-6岗，技术序列设4-13岗，生产序列设8-16岗。
管理岗位：分公司总经理、副总经理、总经理助理、部门经理、部门副经理、业务中心经理岗位。
技术岗位：高级专家（督导）、专家（督导）、高级项目（业务）经理、项目（业务）经理、高级项目（业务）主办、项目（业务）主办、高级业务（技术）员、业务（技术）员、操作员岗位。
生产岗位：直接从事生产和服务工作以及生产部门一般事务性工作的岗位，设一级工、二级工、……、十级工。
具体岗位序列及层级见附件《**分公司岗位目录》。
第三条按省公司文件要求，根据分公司各专业和业务特点，结合员工职业发展通道，保持各层级人员的合理分布，控制管理员岗位以上层级人员的比例，其中中层管理人员不超过用工总量的3%、管理员岗位人员不超过用工总量的7%。
第二章岗位职数第四条各专业应严格控制用工总量，注重提升劳动生产率及人均盈利能力，不得随意增加岗位职数。
第五条因承接新业务需增设岗位及岗位职数，需将岗位职责、绩效考核办法、人工成本测算数据提供至**，由**汇总后提交总经理办公会讨论通过后，方可发起人员招聘流程。
页脚内容1第六条各专业退出现有承接业务，需对现有岗位及职数进行合并或撤销，应及时报**，并提交总经理办公会研究讨论。
第三章岗位聘任及动态管理第七条各专业岗位人员以精简、优化为原则，宁缺毋滥，对空缺岗位人员的聘任遵循以下三种方式：（一）兼任，由公司或各部门内部协调员工兼任空缺岗位工作，报**备案，提交办公会研究。
公司岗位任职资格体系
岗位任职资格管理办法一、设计目的1、规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，并给予评价。
2、激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场竞争,保持公司行业领先地位。
3、树立有效培训和自我学习标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展。
4、为职位晋升、薪酬、招聘、绩效考核等人力资源工作提供重要的依据。
二、设计原则公司任职资格的设计，遵循科学，有效，全面，精细的原则。
三、适用范围本管理体系适用于公司所有岗位。
四、任职资格内容任职资格体系包括职位体系，任职资格标准，任职资格认证及测评，任职资格应用四部分。
（一）职位体系1、根据公司组织架构及工作内容，将公司所有职位划分为3个序列：管理等（B级），职业等（A级）3、岗位序列中各职位族等级范围划分：4、各岗位序列职位通道设计情况：（二）任职资格标准1、标杆人物能力模型以标杆员工的能力模型作为每级别的任职资格标准，通过标杆员工分析确定任职资格申请的必备条件，作为员工申请该级别任职资格认证的最低要求。
分析从职位说明书、流程、公司战略、外部环境、内部工作关键挑战五个维度来进行。
2、管理咨询师及讲师任职资格模型如下表所示：通过能力模型制定出各级职位对能力要素的达标要求，同事要符合个模型库中的能力项分级达标要求，任职资格标准由公司任职资格评定小组审核通过后，予以实施。
（三）任职资格认证及测评1、认证时间：年度考核完成后，每年？月份进行。
2、认证对象：公司所有岗位3、认证机构：公司任职资格评定委员会4、组织机构：公司人力资源管理部5、认证程序：员工本人或者主管向本部门申报，经部门负责人同意后，上报评定委员会认证评议，经测评符合要求，最后经总经理同意后实施，不符合要求的，反馈认证意见。
6、认证办法：参考《任职资格认证管理办法》7、争议处理：参考《任职资格认证管理办法》公司任职资格评定委员会由总经理、高级管理咨询师及高级讲师、人力资源总监、财务总监组成。
员工岗位聘用管理办法
员工岗位聘用管理办法一、概述员工岗位聘用管理办法是公司为规范员工聘用行为，保证聘用公正、公平、公开，实现人才与岗位的精准匹配而制定的管理规范。
二、岗位职责与要求在公司岗位空缺时，人力资源部门将根据部门需求进行岗位分析和职责建立。
同时，制定相关职位描述，明确岗位职责和任职要求。
在招聘时，应该根据这些职位描述和任职要求筛选和录用适合的候选人。
三、岗位聘用管理3.1 招聘流程招聘流程分为以下四个阶段：1.岗位发布：将招聘信息发布到各种招聘渠道。
2.简历筛选：将符合岗位要求的简历进行筛选。
3.面试：对简历筛选合格的候选人进行面试。
4.入职：与录用员工完成相关手续，并安排入职培训。
3.2 面试官培训为了确保所有面试官都能执行相同的面试标准，公司将进行面试官培训，使其能够识别合适的候选人并根据针对特定岗位的准则进行面试。
此外，面试官认真对待面试过程，尊重候选人的隐私和权利。
3.3 人力资源记录在考虑录用任何申请人之前，人力资源部门应参考应聘人员的申请表、个人简历和相关记录。
此外，应查看员工的工作记录和证明文件以及其他相关信息，以确保申请人的背景与简历信息相符合。
3.4 条件和权限岗位的任职资格由人力资源部门或其他招聘委员会自行决定。
除此之外，公司有权根据任何其他条件，例如工作经验、教育背景和技能级别，来确定员工的适合程度。
3.5 入职程序录用员工应完成入职手续，包括签署合同、提供个人健康信息等。
在完成入职手续后，应给予新员工适当培训，让其熟悉公司的工作环境和工作职责。
四、录用标准的制定为了确保招聘管理的公正、公平、公开，具体制定录用标准如下：4.1 性别平等原则公司禁止任何一项招聘标准对不同性别的人有不利影响，所有有意应聘的男性和女性都应平等对待。
4.2 生理或心理状况公司严格遵守有关生理或心理状况对个人职业的限制规定。
除非特别规定，所有应聘人员都必须符合有关健康要求的标准。
4.3 人力资源配给公司为了保证各部门的业务发展，会根据实际业务的需要来确定各个岗位的人员数量和配给标准，且纳入年度人力资源计划。
员工任职资格体系管理办法
XXX有限公司员工任职资格体系管理办法（2024版）第一章总则第一条目的(一)通过任职资格体系制度规范人才的选拔、使用和培养，推动员工不断提高业务水平，引导员工向职业化方向发展。
(二)建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，进而提升公司整体竞争力。
(三)建立任职资格标准，树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。
(四)建立任职资格认证办法，通过任职资格认证，提高岗能匹配程度，通过认证面谈发现管理工作中的问题，经过不断改进提升管理水平。
(五)通过任职资格体系运行，为聘用、晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。
第二条任职资格应用(一)任职资格采取横向分类纵向分级方式，将对各个级别的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。
(二)指导公司招聘、培训、薪酬管理、人才选拔，规划员工职业生涯等项工作。
第三条术语定义(一)任职资格：是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之能力总和。
(二)任职资格体系：基于对职位的分层、分类设计，将组织中职位和任职者能力结合进行管理，针对不同岗位职位的特点和需求，适用不同人力资源的能力要求和条件，从而提高职位和能力匹配的有效性。
任职资格体系由职业发展通道、任职资格等级标准和任职资格等级认证三部分构成。
（三）职位：是一系列工作/任务的集合。
职位强调的是以“事”为中心，而不是担任该职位的“人”。
（四）职类：组织中一系列职责、管理范围、工作性质相同或相似，任职者所需要的知识、技能、素质和行为标准也相似的职位集合。
（五）职族：将同职类职位按照任职者具备的资格条件以及承担职责大小的差异程度进行分类归集。
职位、职类、职族均是基于对工作分析而解决“坑”的问题，任职资格体系是在工作分析的基础上对人的能力成长分析，是解决“萝卜”的问题。
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员工岗位任职资格管理办法1.目的 ......................................................................................................................................... 2 2.适用范围 ................................................................................................................................. 2 3.原则 ........................................................................................................................................ 2 4.定义 ........................................................................................................................................ 2 5.职责范围 ................................................................................................................................. 2 6. 任职资格职位类别 ................................................................................................................. 3 6.1管理职系 ..................................................................................................................................... 3 6.2专业职系 .................................................................................................................................... 3 6.3营销职系 ..................................................................................................................................... 5 6.4操作职系 .................................................................................................................................... 6 7.任职资格等级划分 .................................................................................................................. 6 8.任职资格通用素质构成要素 ...................................................................................................7 8.1管理职系通用任职资格标准 ..................................................................................................... 7 8.2专业职系通用任职资格标准..................................................................................................... 8 8.3营销职系通用任职资格标准 .. (9)8.4操作职系通用任职资格标准 (10)9.任职资格专业素质构成要素 (10)9.1集团高管 (10)9.2集团各职能部门 (16)9.3各企业经营班子 (25)9.4中层管理人员专业素质 (38)9.5主管岗位专业素质 (61)10.岗位任职资格评定结果执行 (126)11.任职资格级别评定 (126)12.任职资格评定实施 (127)13.附则 (127)1.目的为开辟员工多重职业发展通道，引导员工自我学习和自我提高，建立集团各领域的职业发展梯队；同时在集团内形成动态的员工职业生涯发展机制，特建立本办法。
2.适用范围恒力精细弹簧全体员工。
3.原则员工岗位任职资格建立坚持认同“厚道、共赢、领导力”的企业核心价值观原则、坚持客观、公正、公开、公平原则；坚持系统设计、简洁操作、不断改进的原则。
4.定义任职资格是指是指为保证工作目标的实现，岗位任职者所必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求；或以员工胜任职位工作所需要的学历、专业、经验、知识、能力等来表达或描述。
5.职责范围5.1评定管理：员工任职资格由人力行政部统一组织每年评定一次。
5.2评定权限：5.2.1高层员工任职资格由各部门评定；5.2.2中高层员工任职资格由董事长评定；5.2.3中层员工任职资格由总裁评定；5.2.4基层员工任职资格由直接业务主管评定。
6. 任职资格职位类别6.1管理职系战略管理层（高层）1、对主要业务部门、区域或多个战略职能的财务状况或运营负有主要责任。
2、作为高管层的一员，制定公司总体战略方向，对职能部门或区域战略进行审批。
3、对集团长期规划及公司主要动机负有责任。
4、对集团总体业绩水平负有直接责任和长期影响。
运营管理层（中高层）1、对公司战略职能、部门或区域的财务状况负有主要责任。
2、为自己所负责的职能、部门或区域制定战略计划并执行。
3、负责组织内部的资源配置。
4、对全公司在财务状况或运营业绩上有影响力的决策负责。
执行层（中层）1、对自己专业领域或职能内的团队业绩和结果负责。
2、采纳部门计划、意见和优先次序，发布资源信息和运营结果。
3、依据政策、流程和经营计划制定决策，接受上层管理人员的指导。
4、为员工、同事或客户提供技术指导和服务。
执行层（基层）1、协调和监管某一指定范围的业务、技术或生产部门员工的日常工作活动。
2、为完成工作任务设定团队工作的优先次序，与其他主管人员协调工作安排。
3、依据政策、流程和经营计划实施决策，接受上层管理人员的指导与检查。
6.2专业职系职能群总监1、在公司内部被公认为是本专业的专家；2、预测内部的或外部的职能挑战和法规发展方向；3、对流程、产品和服务的改进提出建议；4、解决对业务具备广泛影响的独特、复杂的问题；5、对部门战略的制定做出贡献，领导项目团队完成业务里程碑和最终目标。
职能群经理1、拥有本专业深厚或广泛的专业经验；2、阐述内部或外部业务问题，并能够提供本领域最佳实践建议；3、能够解决相关复杂问题，从广泛的角度寻求创新的解决方案；4、独立工作，只需要在最复杂情形下得到指导，可随时领导团队或项目。
高级专业人员（主管）1、需要较为深厚的知识和一定的经验；2、使用内部或外部业务的最佳实践和知识来改进产品和服务；3、能解决复杂问题，并以新的角度看待现有解决方案；4、独立工作，得到最小限度的指导；5、可作为工作经验不足同事的资源，能为下属的工作提供方向。
专员、中级专业人员1、具备本专业所需的知识和经验，仍在向更高水平迈进；2、对公司、客户和业务流程有一定的了解；3、解决简单容易的问题；4、使用标准方法分析可能的解决方案；5、需要一定的指导和方向。
初级专业人员1、工作，实现从入门级到专业角色的跨越；2、通常为大学本科毕业或具备同等学历的相关经验，了解基本理论、原则和概念；3、通过完成安排好的工作不断提高本职岗位所需的能力，能使用现有方法解决常规或标准问题；4、需要从他人那里得到指示、指导和方向。
6.3营销职系职能群经理1、对业务、财务指标、产品/服务、市场或客户的挑战/需求有深入理解，能帮助同事及客户深入了解相关内容；2、被认为是一个或多个领域内的专家，工作极其复杂（业务范围/客户，产品/服务，销售或客户管理流程），是团队领导；3、能规划自己业务领域或客户拓展的方法，管理自己的销售资源，并经常指导其他同事管理销售资源户，并帮助他们。
高级专业人员1、对业务、财务指标、产品/服务及市场和指定的客户需求有一定程度的理解，并能帮助同事了解相关内容；被认为是业务专家；2、工作复杂性较高（业务范围/客户，产品/服务，销售或客户管理流程），可以作为团队领导；3、拥有较大权限/机会，制定和谈判产品/服务条款，规划自己的业务领域或客户拓展方法，并能够管理自己的销售资源。
专员、中级专业人员1、正在形成对业务、财务指标、产品/服务及市场或客户需求的认识；2、具备一定的工作复杂性（业务范围/指定客户、产品/服务，销售或客户管理流程）；3、拥有一定的权限/机会制定和谈判产品/服务条款；4、开始规划自己的业务范围或客户拓展方法并对资源进行监控。
初级专业人员1、对业务、财务指标、产品/服务及市场有基本的认识；2、工作不是很复杂（业务范围/客户，产品/服务，销售流程）；3、拥有有限权限/机会制定和谈判产品/服务条款；4、依靠经理提供销售计划，并能管理好自己的销售资源。
6.4操作职系组长1、了解基本的知识和技能；2、通常是在该领域有相关工作经验的已入门人员；3、在中等程度的监管下使用现有流程、方法工作。
员级1、入门级岗位，通常有有限的或没有相关工作经验；2、通过学习基本技能来完成日常工作；3、需要根据别人的描述和要求完成工作，不能自己安排；4、在其他人的监督下工作或在明确的指导流程下工作。
7.任职资格等级划分金威建设集团能力素质分为四个级别，并根据以下原则进行层级划分及评分：专家级水平（10分）Expert–能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题；–能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整；–能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。