浅析战略成本管理的涵义和特点
现代企业战略成本管理内涵特点及方法
现代企业战略成本管理内涵特点及方法引言现代企业面临着日益激烈的竞争环境，为了保持竞争优势和提升企业绩效，战略成本管理成为了重要的管理工具。
本文将深入探讨现代企业战略成本管理的内涵特点及方法。
一、战略成本管理的内涵战略成本管理是指企业在制定和执行战略时，对各项成本进行科学分析、综合评价和有效控制的管理过程。
其主要内涵包括以下几个方面：1. 策略定位战略成本管理强调将成本管理与企业的战略定位相结合。
通过明确企业的核心竞争力、市场定位和战略目标，确定适合企业发展的成本管理策略。
2. 成本分析战略成本管理注重对各项成本的分析和评估。
通过深入剖析不同环节和部门的成本构成、成本关联性以及成本驱动因素，发现成本的优化空间，为成本控制提供依据。
3. 成本绩效评价战略成本管理关注成本与绩效之间的关系。
通过制定合理的成本指标和绩效考核体系，评估成本管理的效果，并及时调整和优化成本管理策略。
4. 成本控制战略成本管理强调对成本进行有效控制。
通过设定合理的成本控制目标、建立科学的成本控制机制、加强成本监控和预警，实现成本的精细化管理和灵活调控。
二、战略成本管理的特点战略成本管理具有如下几个特点：1. 综合性战略成本管理需要综合考虑企业的战略、财务、生产、营销等各个方面的因素。
它超越了传统的成本管理范畴，将成本管理融入到整个战略管理系统中。
2. 长期性战略成本管理是一个长期的过程，需要与企业的战略规划相结合。
它强调长远目标，注重成本效益的可持续性，而非短期的局部成本优化。
3. 全员参与战略成本管理需要全员参与，不仅仅是财务部门的责任。
每个部门和员工都应当关注成本，积极参与成本控制和优化，形成全员共同努力的良好氛围。
4. 系统性战略成本管理需要建立完善的成本管理体系。
包括成本信息系统的建设、成本核算方法的规范、成本控制过程的流程化等，确保成本管理工作的系统性和规范性。
5. 创新性战略成本管理需要不断创新和改进。
随着市场环境的变化和技术进步，企业需要及时调整成本管理策略，采用新的管理方法和工具，提升成本管理的效能。
浅析战略成本管理的涵义和特点
浅析战略成本管理的涵义和特点一、战略成本管理的涵义和特点从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理思想，是20世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。
20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。
（一）战略成本管理基本概述。
将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理。
战略管理是指企业高层领导为了保证企业持续经营和不断发展，根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。
近年来，战略管理通常被视为将企业的战略规划、战略实施、战略控制与调整过程中相关战略要素综合而成的一种经营管理方法，是在对企业环境全面分析的基础上，确立企业长期的短期目标，进而开发和实施导向目标的企业战略的全过程。
成本管理是企业管理中的一个重要组成部分，在成本管理中导入战略管理思想，在成本战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。
（二）战略成本管理的特点1、长期性。
战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。
2、全局性。
战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定。
3、外延性。
战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸的采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。
既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游经销商的联结。
4、抗争性。
企业战略成本管理的目标——成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。
二、战略成本管理基本框架（一）价值链分析。
每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。
这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链。
浅析中小企业战略成本管理(2023版)
浅析中小企业战略成本管理浅析中小企业战略成本管理一、引言二、战略成本管理的定义与意义⑴定义战略成本管理是指中小企业通过制定合理的战略成本控制方案，通过对关键成本因素的分析和优化，实现企业长期发展和竞争能力提升的管理过程。
⑵意义有效的战略成本管理可以帮助中小企业在市场竞争中获得竞争优势，提高企业利润和市场份额。
同时，它还可以帮助企业更好地应对外部环境变化，降低经营风险。
三、战略成本管理的核心要素⑴成本分析中小企业需要对企业的各类成本进行细致的分析，包括直接成本和间接成本，以及固定成本和可变成本等。
通过成本分析，企业可以确定哪些成本是关键的、有待优化的。
⑵成本优化在成本分析的基础上，中小企业可以制定相应的成本优化策略。
这包括通过供应链管理优化供应商选择和采购成本、设计合理的生产流程来降低生产成本、实施员工培训提高生产效率，以及控制销售和市场营销成本等。
⑶成本控制通过设置合理的成本控制指标和预警机制，中小企业可以实时跟踪和监控成本的变化情况，并及时采取相应的措施进行调整。
成本控制还包括通过制定合理的预算和费用管理制度，有效地控制各项开支。
四、战略成本管理的实施步骤⑴制定战略成本管理目标中小企业需要明确自己的战略成本管理目标，例如降低生产成本、提高研发效率或增加市场投入等。
这些目标应该与企业的战略方向一致，并具备可量化的指标。
⑵成本分析与优化基于目标设定，中小企业需要进行全面的成本分析，并识别出关键的、有待优化的成本因素。
然后，制定相应的成本优化策略，并进行实施。
⑶成本控制与评估中小企业需要建立成本控制的机制和方法，并进行成本预算和费用管理。
与此同时，企业还应进行定期的成本评估，以确保成本控制的有效性。
五、附件六、法律名词及注释⒈战略成本管理：指企业通过制定合理的战略成本控制方案，通过对关键成本因素的分析和优化，实现企业长期发展和竞争能力提升的管理过程。
⒉直接成本：指与产品直接相关的成本，如原材料成本、劳动成本等。
战略成本管理的应用
战略成本管理的应用一、战略成本管理基本特征的含义与特点战略成本管理(简称SCM)是在提高企业竞争优势的同时进行的成本管理。
它是指管理会计人员运用专门企业提供方法本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评语企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业终极目标有效地适应外部持续变化环境的目的。
以传统成本管控为基础，竞争环境的变化和战略管理的需要而发展起来的战略成本管理，在许多方面表现出不同于传统学业成绩成本管理的特征，主要包括有以下几个方面：1、长期性。
战略成本管理的宗旨是为了取得长久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标，即成本管理工作的高瞻远瞩性，而非仅为暂时的成本降低而降低。
2、全局性。
战略成本管理是以企业的全局性为对象，技术创新根据企业总体产业发展战略而制定的。
它把内部结构和外部环境综合起来，从企业所处的总体博弈环境出发，不仅关注企业自身产品效用的价值形成及增值整个过程，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析。
3、外延性。
战略成本运营管理的着眼点是运维外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，直至研究研发与设计环节，向后还必须考虑综合考虑售后服务环节。
既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商应该的联结。
4、挑战性。
战略成本的目标是寻求企业的成本优势，是关于企业在激烈剧烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。
二、我国实施战略成本行政管理管理中的问题我国企业在实施战略成本管理时存在以下问题：1、破旧我国大多数企业的成本观念陈旧，虽然对企业推向市场实施战略管理能够全面引进、很好地开展，但它的成本管理还是停留在传统的成本管理理念里。
2、忽视价值链分析。
企业只是单纯地核算自身的成本，而没有核算整个全部价值链中所有的成本，更没有对它们进行价值链分析。
3、有些实行战略成本效率管理的企业，在进行成本核算时，采用作业成本法来计算成本，在实际操作作业成本法自然律过程中会，重新收集整理成本比较困难，成本动因的确定也十分困难。
我国企业战略成本管理
我国企业战略成本管理我国企业战略成本管理当今，作为最流行的管理理念，战略成本管理已然成为现代企业成本管理的最重要的组成部分。
随着我国企业的不断发展，各行业之间的竞争也在不断加剧，企业想谋求发展就必须要考虑战略成本管理。
下面yjbys店铺为大家准备了关于企业战略成本管理的文章，欢迎阅读。
一、我国企业战略成本管理的含义、特点以及实施的基本条件(一)我国企业战略成本管理的含义战略成本管理(Strategic Cost Management，简称SCM)是从战略的高度来对成本进行管理与控制的思想。
战略成本管理思想最早由英国学者Kenneth Simmonds于上世纪八十年代提出，经过20多年的发展传入中国，给中国企业成本管理带来了先进的理念。
我国企业战略成本管理是在充分考虑我国目前经济形式的情况下，根据企业自身特点所建立的成本管理方式，以稳固其在我国同类企业的优势地位，甚至可以增强国际竞争力。
(二)我国企业战略成本管理的特点1.战略成本管理的全面性。
战略成本管理的全面性体现在战略成本管理不仅要覆盖企业全部范畴，更要分析企业周围竞争对手的成本信息，然后通过比较进一步优化自身战略成本管理方式。
2.战略成本管理的竞争性。
战略成本管理的最终目的是保证企业稳步发展，而不仅仅是降低运营成本，降低成本的目的也是为了企业提高竞争力，以期健康发展。
3.战略成本管理的前瞻性。
战略成本管理与传统成本管理不同，后者注重节省，而前者注重预防，对成本控制具有很高的前瞻性。
(三)我国企业战略成本管理实施的基本条件1.成熟现代的企业管理制度。
成熟现代的企业管理制度是实施战略成本管理的必要条件，因为战略成本管理的最终目的就是要让企业又好又快地发展，没有良好的企业管理制度作为依据，战略成本管理工作就不能顺利实施。
2.优秀的管理人才。
任何工作都离不开人的参与，战略成本管理尤其突出的是“战略”二字，没有优秀的管理人才是不可能提出有战略意义的意见和想法的，所以高端管理人才也是企业实施战略成本管理的必要条件。
浅析战略成本管理的涵义和特点
浅析战略成本管理的涵义和特点战略成本管理是指企业在制定和执行战略计划的过程中，通过分析和控制成本，以实现长期竞争优势的管理方法。
它是在全球市场竞争激烈、资源有限、技术快速发展的背景下，为企业追求持续竞争优势而开展的重要内容之一战略成本管理的涵义包括以下几个方面：首先，它是一个综合性的管理方法，需要从多个角度来分析成本，并考虑各个成本之间的相互关系。
这包括从战略、运营和财务等方面进行全面考虑。
其次，它是一个系统性的管理方法，需要将成本管理融入企业的战略规划和业务流程中，通过全面的成本分析和控制来实现战略目标。
再次，它是一个持续性的管理方法，需要在战略实施的全过程中进行成本管理，并根据市场和竞争的变化进行调整和优化。
最后，它是一个创新性的管理方法，需要不断探索和应用新的成本管理思路和工具，以应对不断变化的市场环境和竞争压力。
战略成本管理具有以下几个特点：首先，它具有整体性。
与传统的成本控制和管理方法相比，战略成本管理更加注重战略决策对成本的影响，将成本分析和控制纳入到战略规划过程中，在整个价值链上进行成本管理。
其次，它具有前瞻性。
战略成本管理不仅仅关注当前的成本，还要从长远的角度来考虑成本的变化趋势和影响因素，以便做出正确的决策。
再次，它具有变革性。
战略成本管理要求企业创新和改变现有的成本管理方法和体系，以适应市场变化和技术进步的要求，不断提高整体的竞争力。
最后，它具有系统性。
战略成本管理需要建立一套完整的成本管理体系和工具，将成本管理纳入到企业的各个环节中，实现全面的成本控制和优化。
在实践中，战略成本管理可以通过以下几个步骤来实施：首先，确定战略目标和成本管理的重点。
根据企业的战略规划和市场需求，确定成本管理的重点和目标，例如降低生产成本、提高产品质量等。
其次，进行成本分析和控制。
通过成本分析工具和方法，对企业的各项成本进行评估和分析，找出潜在的成本节约点，并制定相应的控制措施。
再次，建立有效的成本管理体系和指标体系。
战略成本管理
战略成本管理时代的变革导致了企业经营环境的变化，经营环境的变化推动了管理科学的发展，顺应这一发展趋势，战略管理应运而生。
近年来，在英、美、日等国家企业管理实践中，战略成本管理已经成为企业加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。
本文试从战略成本管理的内涵和特点出发，分析战略成本管理的基本框架，以期提出在我国实现由传统成本管理模式向战略成本管理模式转变的思路。
一、战略成本管理的内涵和特点战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。
也就是说，战略成本管理旨在将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。
战略成本管理与传统成本管理有着本质的区别，前者的目的是为了取得成本优势，而后者是为了降低成本。
通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理具有长期性、全局性、外延性、抗争性的特点。
即战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以利企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标；战略成本管理以企业的全局为对象，是根据企业总体发展战略而制定的；战略成本管理的着眼点是外部环境，把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察；企业战略成本管理的目标——成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。
二、应用战略成本管理的重要意义战略成本管理的实质是寻求成本优势，研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。
（一）战略成本管理的形成和发展是现代市场竞争的必然结果。
成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。
（二）战略成本管理的形成和发展，是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求。
浅谈企业的战略成本管理
浅谈企业的战略成本管理企业的战略成本管理是企业管理中一个核心的问题。
随着市场竞争的日益激烈，企业必须更加重视战略成本管理，以确保企业的生存和发展。
战略成本管理是一个复杂的过程，需要结合企业的整体战略规划和执行，以实现企业长期的战略目标。
本文将深入分析企业的战略成本管理，探讨其意义、原则和实现方式。
一、战略成本管理的意义战略成本管理是企业管理的重要组成部分。
在市场竞争日益激烈的今天，企业必须要正确地把握市场需求，制定正确的战略规划，同时注重成本管理，以保证企业长期的竞争优势和盈利能力。
首先，战略成本管理能够帮助企业降低成本，增强竞争力。
在企业战略规划中，成本管理是一个重要的环节。
通过企业成本预算、管理和监控，企业能够及时掌握成本情况和变化，降低生产成本，提高生产效率，从而提高产品质量和服务水平，优化产品结构和质量，增强竞争力。
其次，战略成本管理能够帮助企业避免盲目扩张，防止过度投资。
随着市场的不断变化，企业必须适应市场的变化，不断优化战略规划。
在战略规划中，成本管理必须得到充分重视。
通过成本管理，企业能够合理地分配资源，降低投资风险，减少成本浪费，避免盲目扩张和过度投资，最大限度地保障企业的生存和发展。
最后，战略成本管理能够帮助企业提高效率和盈利能力。
在市场竞争日益激烈的今天，企业只有提高生产效率和盈利能力才能在竞争中立于不败之地。
通过战略成本管理，企业能够有效地降低成本，提高效率和盈利能力，从而获得长期的竞争优势和盈利能力。
二、战略成本管理的原则战略成本管理是一个较为复杂的过程，必须遵循以下原则：1.战略目标与成本要匹配。
企业的战略目标是企业长期的规划，而成本管理是实现战略目标的重要手段。
因此，成本管理必须以战略目标为导向，制定合理的成本管理方案，确保成本与战略的匹配。
2.成本控制要精细。
在成本管理过程中，成本控制至关重要。
企业必须精细地控制每个环节的成本，包括原材料采购、生产流程和销售环节等，以确保成本控制的有效性和实施效果。
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浅析战略成本管理的涵义和特点一、战略成本管理的涵义和特点从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理思想，是20世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。
20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。
（一）战略成本管理基本概述。
将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理。
战略管理是指企业高层领导为了保证企业持续经营和不断发展，根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。
近年来，战略管理通常被视为将企业的战略规划、战略实施、战略控制与调整过程中相关战略要素综合而成的一种经营管理方法，是在对企业环境全面分析的基础上，确立企业长期的短期目标，进而开发和实施导向目标的企业战略的全过程。
成本管理是企业管理中的一个重要组成部分，在成本管理中导入战略管理思想，在成本战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。
（二）战略成本管理的特点1、长期性。
战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。
2、全局性。
战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定。
3、外延性。
战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸的采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。
既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游经销商的联结。
4、抗争性。
企业战略成本管理的目标——成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。
二、战略成本管理基本框架（一）价值链分析。
每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。
这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链。
行业价值链分析与企业价值链分析：由作业特性决定，价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。
任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段，企业内部也可分解为许多单元价值链。
每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。
进行企业价值链分析，可以确定单元价值链上的成本与效益。
根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。
如果企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优势。
在战略成本管理中，往往突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，从战略高度进行分析，可以利用上、下游价值链逐步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。
（二）成本动因分析。
作业影响成本，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。
成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性、质量管理等。
成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围（企业内部、责任中心）和少量因素（产量、产品制造成本要素），而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本。
战略成本动因对成本的影响比重大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。
战略成本动因又可大体分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。
1、结构性成本动因分析。
结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本优势相关的成本驱动因素，通常包括：（1）规模：在研究开发、制造、营销等方面的投资规模；（2）范围：指企业价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围有关。
后者与规模相关；（3）经验：即熟练程度的积累。
通常与企业目前作业的重复次数相关；（4）技术：指企业在每一个价值链活动中所运用的技术处理方式；（5）多样性：提供给客户的产品、服务的种类。
结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响，最终可归纳为一个“选择”问题：企业采用何等规模和范围，如何设定目标和总结学习经验，如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。
结构性成本动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构层面的战略选择。
2、执行性成本动因分析。
执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，通常包括：（1）劳动力对企业投入的向心力；（2）全面质量管理；（3）能力利用；（4）联系。
企业的各种价值链活动之间是相互关联的。
（三）战略定位分析1、成本领先战略。
成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。
在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产（服务）厂商，也就是在提供的产品（或服务）的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。
如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。
那它只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。
在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。
成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一，所以成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。
成本领先战略可通过大规模生产，学习曲线效应，严格的成本控制来实现，企业必须发现和开发所有成本优势资源。
2、差异领先战略。
当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。
差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。
当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。
如能获得差异领先的地位，就可以得到价格溢价的报酬，或在一定的价格下出售更多的产品，或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益。
差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的性质，重在创新。
3、目标集聚战略。
如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势，回报将是巨额的，因为收益是累加的——差异领先会带来价格溢价，与此同时成本领先意味着成本的降低。
但由于各种条件的限制，要想全面地、长期地同时取得成本领先和差异领先的地位，是不现实的。
目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。
这种战略的前提是：企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。
目标集聚战略有两种形式，即成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势、差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。
目标集聚战略通常选择将替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为企业的战略目标。
采用目标集聚战略的企业同样具有取得超过产业平均收益的能力，如果企业能够在某个目标市场上获得成本领先或差异领先的地位，并且这一目标市场的产业结构很有吸引力，那么实施该战略的企业将会获得超过其产业平均水平的收益。
4、生命周期战略。
产品生命周期理论认为，任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，这个周期可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期。
在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。
产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。
在导入期和成长期，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标，加大投入，重视差异领先，甚至不惜牺牲短期收益和现金流量；在成熟期，可采取固守战略，以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持成本领先，尽可能延长本期间；在衰退期，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量最大化为战略目标，甚至不惜牺牲（有时是主动退出）市场份额。
产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想，不仅适用于产品的生命周期，同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。
5、整合战略。
整合可以扩张企业的价值链活动。
横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。
运用整合战略，调整（增加或解除）整合程度，可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。
一项价值活动的成本常受制于规模经济或规模的不经济。
规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动能力，意味着满负荷运行的活动在较大的规模上效率更高，横向整合扩大规模。
规模与经济并不是正比例直线相关，随着规模的扩大，协调的复杂性和非直接成本的跳跃式增力，可能导致某项价值活动中规模的不经济。
正确运用横向整合战略，控制规模适度，可取得成本优势。
三、战略成本管理基本步骤（一）战略环境分析。
环境分析是战略成本管理（初始或循环）的逻辑起点。
通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位——强项、弱点、机会、威胁等以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。
环境分析的基本方法是价值链分析，通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置；对企业内部分析以了解自身的价值链；对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链，从而达到知己知彼、洞察全局，以确定战略成本管理的方向。
（二）战略规划。
经过环境分析，确定企业是否进入、发展、固守或撤出某一行业某一段价值链活动后，下一步就是进行战略规划以确定企业如何进入、发展、固守或撤出该价值链活动。
战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标（全面的、长期的目标）和一系列具体目标。
各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。
准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。
为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制定相应的基本战略、策略及实施计划。
（三）战略实施与控制。
在战略实施过程中，由于内部资源、外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。
战略控制包括确立预期工作成效的标准，对照标准，衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。
企业只有控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成本管理目标的实现。
战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因子，确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。
战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的、全过程的控制。
当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了控制能力时，则需进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析、战略规划等进入新一轮循环。
（四）战略业绩计量与评价。
战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。