论信息系统项目的范围管理
信息系统集成项目的范围管理
信息系统集成项目的范围管理信息系统集成项目的范围管理是确保项目按照预定目标和需求完成的重要环节。
范围管理包括项目范围的规划、范围的定义、范围的控制和范围的确认。
本文将探讨信息系统集成项目的范围管理的关键步骤和实施方法。
一、项目范围的规划在信息系统集成项目的范围管理中，项目范围的规划是制定项目范围管理计划的过程。
项目范围管理计划包括项目的范围目标、范围边界、范围验收标准和范围变更控制等内容。
项目经理需要与相关利益相关者合作，明确项目的目标和约束条件，制定可行的范围目标，并确定项目的交付物和所涉及的工作内容。
二、范围的定义项目范围的定义是明确项目交付物的具体内容和范围边界的过程。
在这一阶段，项目组需要收集相关信息，明确项目交付物的详细需求和功能。
可以通过可行性研究报告、需求分析、用户需求调研和利益相关者会议等方式来搜集和确认范围。
同时，项目组还需与利益相关者协商讨论，充分考虑相关利益相关者的需求和期望。
三、范围的控制范围控制是确保项目在范围目标内交付的过程。
在项目实施过程中，难免会遇到需求的变更和范围的扩大。
项目经理需要及时进行范围变更评审，明确变更的必要性和影响，并及时调整项目计划以适应变化。
范围控制还包括对项目可交付物的质量控制，确保交付物满足相关标准和需求。
四、范围的确认范围的确认是项目完成后对交付物进行验收的过程。
项目组需要与相关利益相关者一起对交付物进行验收，确保交付物满足其需求和期望。
在范围的确认过程中，可以利用一些工具和方法，如系统测试、用户验收测试、质量审查等，来保证交付物的质量和可靠性。
综上所述，信息系统集成项目的范围管理是确保项目按照预定目标和需求完成的重要环节。
在项目实施过程中，项目经理需要制定项目范围管理计划，明确项目目标和约束条件，通过需求分析和利益相关者协商来定义项目范围。
在项目实施过程中，项目经理需要及时调整项目计划以适应变化，并进行范围控制和交付物的验收。
只有通过有效的范围管理，才能确保项目的成功交付。
浅议信息系统项目管理
浅议信息系统项目管理信息系统项目管理是一个复杂而又关键的领域，它涉及到多方面的知识和技能。
在当今数字化时代，信息系统已成为企业运营中不可或缺的一部分，因此项目管理的重要性也日益凸显。
本文将从信息系统项目管理的概念、流程、关键要素和挑战等方面进行深入探讨，帮助读者更好地了解和掌握信息系统项目管理的核心要领。
一、信息系统项目管理的概念信息系统项目管理是指对信息系统项目进行规划、组织、指挥、协调和控制的过程，以达到项目目标的管理活动。
信息系统项目管理旨在通过合理的资源配置和有效的组织协调，确保信息系统项目在规定的时间、成本、质量和范围内完成。
它涉及到项目的整个生命周期，包括项目立项、需求分析、系统设计、开发实施、验收交付和运营维护等各个阶段。
信息系统项目管理的核心是围绕项目目标进行规划和控制，确保项目能够按时交付、在预算范围内完成，并满足用户的需求和期望。
信息系统项目管理也需要注重项目团队的组织和协调，保证团队成员之间的有效沟通和合作，以及对外部利益相关者的有效管理和沟通。
信息系统项目管理的流程通常包括项目立项、项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾等五个阶段。
1. 项目立项阶段：项目立项阶段是信息系统项目管理的起点，包括项目启动、项目背景调研、项目可行性研究等活动，旨在明确项目目标和范围，确定项目的价值和必要性，为项目后续的规划和实施奠定基础。
2. 项目计划阶段：项目计划阶段是对项目进行详细规划的过程，包括项目需求分析、项目任务分解、项目进度计划、资源配置计划、风险管理计划等活动，旨在制定详细的项目实施计划，确保项目能够按时交付、在预算范围内完成。
3. 项目执行阶段：项目执行阶段是信息系统项目管理的核心阶段，包括系统设计、系统开发、系统测试和系统实施等活动，旨在按照项目计划展开具体的实施工作，确保项目能够保质保量地完成。
5. 项目收尾阶段：项目收尾阶段是对项目最终成果进行验收和交付的阶段，包括项目验收、项目交付、项目总结和经验积累等活动，旨在确保项目能够顺利交付，并对项目进行总结和评估，为下一阶段的项目管理提供经验和指导。
信息系统项目的范围与计划
信息系统具有集成性、动态性、交互 性和开放性等特点，能够提供全面的 信息服务，支持组织内部和外部的信 息交流和共享。
信息系统项目的分类
按功能分类
可分为管理信息系统、决策支持系统、办公自动化系统等，这些系 统针对特定的管理需求，提供相应的信息处理和辅助决策功能。
按规模分类
可分为大型、中型和小型信息系统项目，不同规模的项目在开发难 度、周期和投入资源等方面存在差异。
变更实施
如果变更被接受，制定实施计划并监控变更 执行情况，确保变更按计划进行。
03
信息系统项目的计划制定
计划制定的定义与重要性
定义
项目计划是指导项目实施、监控和管理的文件，它规定了项目的目标、范围、进度、成本、质量等要 求。
重要性
项目计划有助于确保项目按期完成，提高项目成功率，降低风险，提高资源利用率，保证项目质量。
重要性
确保项目目标的明确性和可实现性，避免项目范围蔓延，降低项目风险，提高项目成功 率。
确定项目范围的方法
01
需求分析
通过收集和分析客户需求、市场 调研等手段，明确项目的需求和 期望。
02
制定项目章程
在项目启动阶段，制定项目章程 并明确项目范围、目标、相关干 系人等重要信息。
03
工作分解结构 （WBS）
规划阶段
确定项目的目标、范围、可行 性分析、项目计划等。
开发，逐步构建信 息系统。
上线运行阶段
系统正式上线运行，进行日常 维护、升级改造等管理工作。
02
信息系统项目的范围管理
范围管理的定义与重要性
定义
范围管理是项目管理中确保项目目标、可交付成果和项目边界的确定、核准和控制的方 面。
信息系统项目管理 项目范围说明书
信息系统项目管理项目范围说明书【信息系统项目管理】项目范围说明书序号：一、引言信息系统项目管理是指通过有效的项目管理方法和技术，对信息系统开发、实施和维护过程进行规划、组织、协调和控制的一系列活动。
在信息时代的今天，信息系统项目管理扮演着至关重要的角色。
项目范围说明书作为项目管理的基础文档之一，对项目的成功实施起到了至关重要的作用。
本文将深入探讨信息系统项目管理中项目范围说明书的重要性、编写方法和注意事项，并分享本文作者的观点和理解。
序号：二、项目范围说明书的重要性项目范围说明书是指在项目启动阶段，对项目范围、目标、可交付成果、约束条件和假设进行详细描述的文档。
它起到约束项目范围、确保项目目标达成以及明确相关利益相关者期望的作用。
2.1 约束项目范围项目范围说明书明确了项目的边界，限定了项目的工作内容、交付物和工作范围。
它可以帮助项目团队明确任务和责任，避免项目范围的蔓延和功能的重叠。
2.2 确保项目目标达成项目范围说明书明确了项目的目标和可交付成果，有助于团队理解项目目标，并根据目标进行工作。
它提供了一个衡量项目成功与否的标准，同时有利于项目进度的控制和监督。
2.3 明确相关利益相关者期望项目范围说明书明确了利益相关者的期望和需求，有助于项目团队更好地满足相关方的期望，避免项目进展与相关方期望的背离。
它为项目团队与利益相关者之间的有效沟通提供了基础。
序号：三、项目范围说明书的编写方法和注意事项3.1 编写方法编写项目范围说明书应遵循以下几个步骤：1)明确项目目标和可交付成果：确保对项目目标的清晰理解，并明确项目各阶段的可交付成果。
2)界定项目边界和范围：明确项目的边界、包含和排除的内容，确保项目范围的明确性。
3)识别约束条件和假设：识别项目实施中的约束条件和假设，包括资源限制、技术限制等，确保项目在规定条件下进行。
4)明确利益相关者期望：与利益相关者进行有效沟通，明确其期望和需求，确保项目能够满足相关方的期望。
软考高级信息管理-论文之范围管理
软考高级信息管理-论文之范围管理范围管理范围管理领域范围管理的活动过程：1、范围计划的编制2、范围定义3、创建工作分解结构4、范围确认5、范围控制然后考虑到与范围有关的：需求的收集和管理，因为需求是范围的基础，只有完整、有效的需求才可以确定项目的范围和可交付成果，防止后续过程中范围扩大。
还可以考虑到范围扩大的风险等。
摘要XXX年XX月，我作为项目经理参与了公司与XXXX的XXXXXXX系统。
作为项目经理，主要进行了需求分析、系统设计、项目管理等工作。
在整个项目过程中，我十分重视项目的范围管理，运用丰富的项目管理经验，结合范围管理理论，对项目的各阶段进行了积极有效的范围管理，防止了需求蔓延。
1、在项目的开始，我制定了切实可行的范围管理计划，为后续的范围管理提供了依据。
2、通过与客户的深入沟通，我进行了范围定义，明确了项目的范围边界，可交付成果。
3、随后进行的工作分解结构，经可交付成果细化到工作包，为项目的进度、费用、资源估算提供了可靠依据。
4、通过与客户的范围确认，保证了可交付成果满足项目利益相关人的要求，减少了后续的范围（需求）变更。
5、在系统的开发过程中，积极和客户沟通，努力对项目干系人施加影响，减少范围变更；当变更发生时，积极应对并使用变更控制流程来管理变更。
正文XXX年XX月，我作为项目经理参与了公司与XXXX的XXXXXXX系统。
作为项目经理。
作为项目经理，主要进行了需求分析、系统设计、项目管理等工作。
这个系统分为：……………………等n个子系统。
……………………（系统自行介绍）第二段在项目的开始，我制定了切实可行的范围管理计划，为后续的范围管理提供了依据。
（略写计划）第三段通过与客户的深入沟通，我进行了范围定义，明确了项目的范围边界、可交付成果。
1 论述下范围定义的重要性。
（确定了项目的边界，防止减少范围变更）2 范围定义的基础----需求的获取和验证（展开叙述如何征集、获取需求，如何验证，如何评审）如在需求收集过程中，可以围绕以下相关技术展开，访谈，焦点小组会议，引导式研讨会，群体创新技术，德尔菲信息收集技术，观察，原型法等，只要把其中的一两个技术结合项目的实际来展开论述就可以了。
论信息系统项目的范围管理
论信息系统项目的范围管理摘要：本文以我参与的某某港集团公司的门禁信息系统建设为实例，探讨了在项目管理过程中，在范围管理反面遇到的实际问题及相应的解决办法，认为在项目管理过程中，如果范围管理做到位，将有利于项目下一步工作的有序展开。
本文从信息系统范围的计划编制、范围定义、创建ＷＢＳ、范围确认、范围控制等活动进行了范围的管理。
关键词：信息系统范围管理WBS2012年１月，我参与了某某港集团公司的门禁信息系统建设。
该项目由某某港集团公司发起，由我公司承建。
本系统的目标是开发一套能够满足某某港集团公司门禁管理业务的计算机管理信息系统，包括网上派车子系统；门岗控制子系统；手持终端子系统；数据查询和系统管理子系统，通过与已有的生产系统信息交换，从中获取各种控制规则及所需的单证信息和过磅信息，同时为生产系统提供各种车辆的进出港详细信息，采用射频扫描、视频监控、现场图片抓拍、LED屏提示、无线手持机等技术辅助对所有进出港车辆的管理，完善生产流程控制，提高车辆在港作业效率。
中间件使用websphere，数据库采用Oracle10g，服务器使用IBM小型机，服务器系统采用AIX6.0，使用C语言开发。
为了保证项目质量和范围，结合项目的实际情况和以往项目实施经验，在项目内部分管理小组（5人），平台开发小组（20人），平台测试小组（10人），商务及外协支持（3人）。
我做为承建方项目经理，负责项目建设过程中项目管理工作。
项目范围的管理也就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制，项目范围管理对信息系统项目的成功具有至关重要的意义，在项目范围管理方面出现的问题是导致项目失败的一个重要的原因。
下面将讨论范围管理相关的问题。
包括:范围计划的编制、创建WBS、范围确认、范围控制等活动。
一、范围计划编制凡事预则立不预则废。
项目范围管理计划是对如何进行项目范围控制、项目范围管理中的使用工具和技术、变更决策依据等内容做出详细的规定。
2021年上半年(5月)信息系统项目管理师真题(论文)
2021年上半年（5月）信息系统项目管理师真题（论文）
试题一论信息系统项目的范围管理
项目范围管理必须清晰地定义项目范围，其主要工作是要确定哪些工作是项目应该做的，哪些不应该包括在项目中。
请以“论信息系统项目的范围管理”为题进行论述∶
1．概要叙述你参与管理过的一个信息系统项目（项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的成果等），并说明你在其中承担的工作（项目背景要求本人真实经历，不得抄袭及杜撰）。
2．请结合你所叙述的信息系统项目，围绕以下要点论述你对信息系统项目范围管理的认识，并总结你的心得体会：（1）项目范围管理的过程；（2）根据你所描述的项目范围，写出核心范围对应的需求跟踪矩阵。
3．请结合你所叙述的项目范围和需求跟踪矩阵，给出项目的WBS。
（要求与描述项目保持一致，符合WBS原则，至少分解至5层）
试题二论信息系统项目的合同管理
项目合同管理是通过对项目合同的全生命周期进行管理，以回避和减轻可识别的项目风险。
请以“论信息系统项目的合同管理”为题进行论述：
1．概要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的成果等），并说明你在其中承担的工作（项目背景要求本人真实经历，不得抄袭及杜撰）。
2．请结合你所叙述的信息系统项目，围绕以下要点论述你对信息系统项目合同管理的认识，并总结你的心得体会：（1）项目合同管理的过程；（2）在有监理参与的情况下，结合项目管理实际写出详细的合同索赔流程。
3．请结合你所叙述的信息系统项目，编制一份相对应的项目合同。
（列出主要的条款内容）。
论信息系统项目的范围管理
论信息系统项目的范围管理信息系统项目的范围管理是项目管理中的重要环节，它涉及到确定项目的具体目标和范围，对项目进行定义、确认和控制。
范围管理的不当实施往往会导致项目范围不清晰、目标不明确、资源浪费和项目成果不符合预期等问题。
信息系统项目的范围管理显得至关重要。
本文将从范围管理的概念、流程、重要性以及方法等方面进行详细介绍和探讨。
一、范围管理的概念范围管理是指对项目中所涉及的工作内容、所要达到的成果、项目目标等进行明确、界定和控制的过程。
它包括确定与控制项目相关的工作内容、范围和可交付成果，以确保项目实现所设定的目标。
具体来说，范围管理包括下面四个方面内容：1. 项目范围规划：项目范围规划是确立、定义和记录项目所要实现的目标、所包含的工作内容和可交付成果的过程。
在这一过程中，项目团队需要明确项目的具体目标、项目范围和项目可交付成果，并将这些内容记录在项目范围说明书中，为后续的项目实施提供依据。
2. 项目范围界定：项目范围界定是识别项目所需要的所有工作内容、范围和成果的过程。
它包括将项目范围规划中确定的目标、工作内容和可交付成果进行详细的划分和界定，明确项目的具体任务和目标。
3. 项目范围确认：项目范围确认是形成认可项目的可交付成果所包含的所有工作的过程。
在这一过程中，项目团队需要与相关利益相关方一起对项目的可交付成果进行确认，确保其符合利益相关方的期望。
4. 项目范围控制：项目范围控制是监督项目实施过程中范围的变更和保持范围基准的过程。
在这一过程中，项目团队需要及时处理项目范围的变更，并对不符合项目范围基准的行为进行纠偏，确保项目按照计划实施。
二、范围管理的流程范围管理的流程主要包括范围规划、范围界定、范围确认和范围控制四个阶段。
下面将对这四个阶段进行详细介绍。
1. 项目范围规划：在项目启动阶段，项目经理和项目团队需要对项目的目标和范围进行规划。
这一阶段的主要工作包括明确项目的总目标、界定项目的范围、制定项目范围说明书、识别项目的可交付成果，并与相关利益相关方进行沟通和协商，确定项目目标和范围。
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论信息系统项目的范围管理
论文以作者主持完成的国家某部天津局信息安全系统平台建设项目为例，结合PMBOK描述的项目管理的良好实践，讨论了扎实做好范围管理的每一个过程，杜绝镀金与蔓延是完成项目工作，确保顺利验收的关键保证。
【Abstract】This paper taking the project hosted by the author as an example，the project is the construction of information security system platform of Tianjian Bureau of a national sector，combining the good practice of project management described by PMBOK，paper discusses the processes of scale management. The key ensure of completing the project and smoothly acceptance check is to eradicate additional workload and project scope creep.
【關键词】信息安全系统；项目管理；范围管理
1 引言
项目范围管理是通过完成一系列过程实现的，它关注的是项目工作内容的定义与控制，即包括什么，不包括什么。
本文以我主持完成的国家某部天津局信息安全系统平台建设项目为例，用项目管理协会PMBOK所描述的“良好实践”为理论依据，深入讨论，扎实做好项目范围管理的每一个过程，杜绝项目镀金与范围蔓延，是完成项目获得验收，顺利收回投资的重要保证[1]。
该信息安全系统平台项目的建设，旨在通过该系统平台的建设，保护国家资产和信息资源的安全和有效利用。
在双方高层共同签署建设合同和《项目章程》中，任命我为该项目的项目经理，全程负责该项目的管理工作。
项目启动，组织项目管理团队，经调阅该项目的招标文件、投标文件、合同书和《项目章程》等文卷，了解该项目的基本信息。
该项目由以下五大系统构成：
①园区信息化基础建设，包括：基础管道开挖、埋设，建筑子系统综合布线等。
②园区监控、楼宇门禁，重点部门入侵报警联动系统。
③中心机房及各设备间装修，装修分项工作由分包单位负责完成。
④信息安全核心系统及设备的安装、配置、调试和运行。
⑤工作流及授权应用系统软件的开发、部署和运维。
该项目工程量清单为一千余项，合同400余万元，工期5个月。
规划好这个项目的工作界面，把规定的项目工作范围控制好，厘清甲方在每一个专业界面上
的清晰需求，维护项目范围基准，是做好这个项目的关键。
2 规划范围管理
规划范围管理是创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。
在项目部进场之前，已经组织成员一起检索查阅了招标文件，投标文件，合同书以及会议纪要等相关文件。
通过对这些文件的汇集与整理，通过几轮的讨论会议，形成了《弱电及系统集成项目工作说明书》。
据此，我们编制出一份项目范围管理计划和项目需求管理计划书。
3 收集需求
收集需求是定义实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和要求的过程。
本过程的作用是为定义和管理项目范围奠定基础，主要是针对设计文件过于粗略的地方以及用户不清楚的地方进行深化设计，得到一份需求文件和需求跟踪矩阵。
经指派需求工程师依据之前制定的需求管理计划书，采用重点客户访谈和需求说明会议等方式，确定该项目的重点工作范围，进行需求挖掘。
通过向原设计人员追索工程设计书面交底等文件，进一步明确了建设单位通过该项目想要实现的战略意图和真实想法。
例如，在原工程量清单中，一共又增加出80个信息点，其中重要的被遗漏的点数竟然达到30个之多。
这为项目工作的开展提供了极大的帮助，无论是在采购过程还是在施工过程对于优化施工方案，制定施工进度计划，节约人力资源和资金等方面都起到积极作用。
4 定义范围
定义范围是控制项目详细描述的过程。
本过程的主要作用是明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些排除在项目范围外，从而明确项目的边界，输出一份项目范围说明书，用于更新需求文件。
通过规划范围管理和收集需求两个过程的工作，项目组整理出一份《各专业工作范围说明书》，经报告于建设单位和我单位计划管理部，经双方单位负责人批准，形成一份能够指导全部项目工作开展的整体文件，并逐层向下交底，直至作业班组，并要求每层每组工作人员交底要有书面签署的交底文件留档。
至此，整个项目组成员，全部明确了各专业的工作明细和范围。
该文件一经批准即宣告该项目基准确立，为顺利开展各级项目工作开辟出通畅的路径。
5 创建WBS
创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的更易于管理的组件的过程。
这一过程的作用是对所要交付的内容提供一个结构化的视图。
WBS组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。
在我的帶领下，组织项目计划人员，特别邀请到公司富有多年相关经验的技术总监一起，依据已经得到批准的《项目范围说明书》，将各专业按项目分解规则，逐层分解至工作包。
我采用的是树状图和工作资源列表相结合嵌套的方式进行分解和编排。
经过分解，将每一个工作包落实到每一个或每一
组工作人员，工作交接界面清晰，责任分工明确，工作清晰明了，同时便于我据此编制施工组织设计方案和网络进度计划，加强网络进程的控制。
6 确认范围
确认范围是正式验收已完成的项目可交付的过程。
该过程属于控制过程组，主要作用是，使验收过程具有客观性。
工程在我和项目管理团队成员的带领下顺利开工，按照制定的项目管理计划和范围管理计划，顺利实施[2]。
我要求的做法是甲方现场人员和我方质量员，在每一項活动作业完成后均应当书面签署施工记录和初验备忘录。
7 控制范围
控制范围是监督项目的范围状态，管理范围基准变更的过程。
作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护。
在一次项目例会上，我的一位工程师突然提出了一句话“目前市场上的视频专用硬盘价格下降幅度很大，主流的4TB硬盘和我们清单上要求的2TB硬盘价格差不多，是不是把视频阵列存储都改为4T的呢……”他无心说的一句话，反倒引起了在场的建设单位项目负责人的极大兴趣，当场表示“赶紧给我换！”在这样的情况下，作为项目经理除了要保持一个工程人员的冷静，还应该具有一定专业素养，审慎处理。
我既不能当众训斥我方技术人员，也不能断然拒绝甲方的要求。
于是，我提出，需要认真评估这一项技术变更，还要深入了解市场的行情和其他技术条件是否成熟，能不能满足这一需求，等我们了解掌握全面情况后，可以再组织一个专门的会议商讨这件事。
会后，经过了解，这一款设备市场采购价还是有差别的，另外，设计方给定的磁盘阵列对于支持大容量存储设备的稳定性也是有待考证的。
于是在下一次的会议上，承建双方一致否决了这项变更，维护了项目范围基准。
即便是在技术上经济上这项变更方案均可行，类似于这些“项目镀金”的范围，我们在工程实践中也是要慎重对待的。
在控制范围过程组中，使用偏差分析这一工具方法，对变更请求予以全面评估是有效的，有利于维护范围基准，保证项目工作顺利推进。
8 结语
在每一个过程中，每一项工作任务，事前均有依据、有方案，且方案是经批准的；进程中施工有记录，完成有确认，结束有专项验收，项目文件齐全。
历经五个月时间，全部完工，获得建设、监理和设计单位一致同意的验收。
这得益于团队的努力，当然也包括甲方干系人一起制定的项目范围。
只做“范围”之内的事，只做好“范围”之内的事。
在管理收尾过程中，总结经验。
比如，作为项目经理应尽早介入项目工作，熟悉项目情况，对把握项目范围、识别项目风险，是有很大益处的；在收集需求和进行范围确认的过程中，与甲方的沟通方式的選用，需要讲究一些方法和策略，理清关系，把工作做细，对于验收和审计结算有帮助。
此外，对项目范围监控是否存在盲区，作为项目经理也是要时刻注意的。
项目范围直接影响着项目质量，往往项目质量问题就是在项目经理疏忽的一瞬间而发生的。
这些心得，作为项目经理应及时记录在案，形成组织过程资产，为今后项目工作开展提供有力保障。
【参考文献】
【1】[美]项目管理协会，许江林等译.项目管理知识体系指南（PMBOK指南）（第五版）[M].北京：电子工业出版社，2013.
【2】中国（双法）项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系（C-PMBOK2006）（修订版）[M].北京：电子工业出版社，2012.。