浅谈申通物流成本控制-(2)

浅谈申通物流成本控制引言加快推动电子商务产业发展是李克强总理对互联网产业发展的重要要求，在过去的几年，中央和地方政府坚定不移的推动和支持电子商务发展，并且取得了很好的成就。

而电子商务的发展带动了我国第三方物流的发展壮大，申通等以电子商务客户为核心发展起来的第三方物流企业在这个特殊背景下迎来新的发展机会。

但是，伴随物流企业业务的增长，随着物流服务人员工资的增长、物流仓储租赁费用的增长、交通运输费用的增长等，物流企业的成本面临极大的增长压力。

在这个背景下，必须正确有效的控制成本，才能最终提升企业盈利，推动企业发展。

本文研究由此以申通为例，对其物流成本控制的相关问题进行探讨，分析其发展中存在的问题与原因，设计解决方案，力求结合最新市场环境与政策导向，设计一个不仅仅可以控制成本，更加可以提升效率与物流服务质量的对策。

一、第三方物流企业成本控制概述（一）成本控制内涵及方法成本控制是预先制定成本标准作为各项费用消耗的限额，在生产经营过程中对实际发生的费用进行控制，及时揭示实际与标准的差异额，并对产生差异的原因进行分析，提出改进的措施，消除差异，保证目标成本实现的过程①。

进行成本控制可以使成本目标得以实现，同时，企业也可以通过有效的成本控制不断降低成本。

成本控制的构成可分为四个方面：原材料成本控制、工资费用控制、制造费用控制、企业管理费控制。

成本控制的方法很多，如作业成本控制、目标成本控制、战略成本控制等。

其中，作业成本控制也就是通过对作业链进行分解和标准化控制，来强化对每一个环节、最终对整个作业系统的成本控制能力。

目标成本控制则是设定各阶段成本控制的目标、对目标实现的方法进行分解，逐步完成成本控制方案。

战略成本控制则是对企业价值链进行分析，结合企业战略动因，从战略层面把关，兼顾成本与效益，强调战略竞争力的系列控制方案。

（二）物流成本控制对第三方物流企业的重要性1.物流成本控制的实施是物流企业盈利的重要保障企业净盈利是由总收入与总支出的差额决定的，而企业成本是其支出部分的核心，因此通过成本控制，企业可及时揭示生产过程中成本指标脱离计划的差异，从而采取措施纠正偏差，保证既定目标的完成。

对于物流企业而言，在市场竞争中，同质化比较突出，要吸引消费者，增加更多市场占有率，物流企业倾向于降低物流服务收费或者是对大客户采取折扣促销方式，这就使得企业盈利压力较大，而控制成本则可以很好的环节这个问题。

2.物流成本控制是物流企业现代化发展的重要要求不同于一般的企业，物流企业作为服务企业，在控制成本的过程中必须强化对物流服务的质量管理，确保质量服务标准要求来维护企业服务竞争力。

同时，物流企业发展中会借助更多的现代化技术手段，如物流信息化、专业的配送设备等来提升服务绩效降低成本并维护效率，这也是物流企业现代化发展的重要要求。

二、申通物流成本控制现状（一）申通物流介绍申通物流是我国一家具备代表性的物流行业企业，在2006年国内电子商务迅速发展的背景下，申通物流借助物流与电子商务联盟的方式实现了业务迅速拓展。

到2014年申通已经成为国内第三方物流市场占有率20%以上的较大规模企业。

根据2010-2014年申通物流的财务报表，可以整理出企业盈利能力指标，如下：表1：申通2010-2014年盈利指标结合上表1可以看出：在2010-2014年，申通物流的总资产利润率在2010-2011年增长较为显著，年均增长率保持在40%左右。

申通的总资产利润率从2010到2014年呈现波动，先小幅上升再小幅下降。

到2014年该指标依旧不尽如人意。

这说明申通的总资产盈利水平下滑。

企业主营业务利润率的比重是明显下降的，这表示该企业主营业务为企业带来的利润迅速下滑，物流为主的供应链服务体系本身的盈利迅速收缩。

在成本费用利润率方面，2011年开始明显下降，这就表示成本费用增长快但是实际的效益增长慢。

从这些指标来看，企业的盈利下降比较明显，在2014年部分指标回升但是没有最终扭转企业的主业利润下降问题，但是值得关注的是企业的净资产报酬率有所增强，却并不表示企业的发展能力改善，反而这与其他特殊的高负债和低资产有一定的关系，需要特别关注。

而物流成本控制是影响物流企业盈利的关键所在，这就需要特别分析该企业物流成本控制的相关问题。

（二）申通物流成本控制方案及取得的效果1.申通物流成本构成物流成本是申通物流最主要的成本，该成本包括：服务人员成本、物流仓储成本、交通运输成本以及其他成本。

截止到2014年，企业物流成本构成如下：图1：申通公司的物流成本构成结合上述数据可以看出：申通公司的物流成本中，人工费用占主要部分，且近年来增长迅速。

而运输成本位列第二，仓储成本与装运成本分别是第三和第四大成本。

理赔费用随着企业业务增加而有所扩大。

2.申通物流成本控制的具体方案结合申通的实际情况，该企业的成本控制主要分为两个层面：第一，推动流程标准化和信息化，降低直接成本并提高物流效率。

目前申通公司对于人员的成本控制强调以绩效考核为核心，在提升员工薪酬的同时，激励员工服务积极性，并不是降低人员薪酬，而是强调一次提升服务上的质量。

而仓储成本、配送成本等方面，则着重引入物流信息化技术来提高效率和降低成本消耗。

仓储信息化可以配合仓储管理业务开展，通过信息化的授权、监督机制，企业可以对物流仓储的各环节、相关部门与人员进行更高效率的监督与激励。

及时发现仓储管理的不足并合理改进，以提高仓储管理绩效。

仓储信息化实际上可以创造一个更加优越的数据环节，让物流企业了解仓储需求，及时的配置和调整资源，满足仓储管理效率改进的基本要求。

也可以对不同区域的仓储进行联动关系，降低仓储分配过程中的机会成本，并借助信息技术，实现区域联动，提升物流企业竞争力。

具体而言：在充分利用先进的信息技术的基础之上申通物流在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。

这样不仅加快了申通物流决策传达和信息反馈的速度，提高了整个系统的运作效率，同时节省了总部与分支机构的沟通费用。

在下图2-2、图2-3中，能够较为直观的看出这一问题：发件仓储配送图2 无仓储信息化的物流运作局面发件配送结合上图可以看出，在具备物流配送中心后，申通物流能够在最具区位优势的物流配送中心，及时的依据仓储的信息及其反应在物流信息系统中的供求信息，在第一时间做出反应。

在整个过程中，物流信息系统一方面及时收录和更新终端物流信息，另一方面将其反馈给配送中心，由配送中心根据市场需求及时的安排采购与配送，这样就可以降低整个供应链耗费的时间，节约成本。

第二，在成本控制过程中，注重改进单位成本的物流服务质量，提升成本费用的利用效率与盈利能力。

为实现这个成本控制目的，申通物流对物流业务每一个环节进行了标准化规定，对于物流的接件、打包、运输、配送及相关物流服务都有相对严格的服务标准，并通过人员培训提升各环节标准落实能力，这样就可以降低服务投诉、改善服务质量，并通过服务质量的优化提升成本费用利润率。

3.效果申通物流选择和运用战略成本控制，更多的是从全局对资源配置实施把控，从相关作业环境出发，协调部门及工作人员联系，促使企业的凝聚力提升，这对于申通物流的战略执行能力改善是非常重要的。

当然，战略成本控制执行最终目的是提升企业战略执行力，在此过程中，企业强调以质量管理为核心，借助目标集聚方案，全面提升物流服务品质，塑造经典进而提升竞争力。

具体的运行中，注重协调内外部市场环境，强化竞争力的分析与互动，通过价值链整体的配置改进来提升企业发展与竞争力。

战略成本控制是申通物流在特殊阶段推动资源整合，实现结构升级的关键。

包括财务资源、生产资源和技术资源等在战略成本控制下可以实现系统内部的有效调配，实现资源利用效率的提升，这对于申通物流的战略升级帮助很大。

（三）申通物流成本控制的局限性2008年开始企业采取战略成本控制进行成本管理，而从战略成本控制效果来看，在2010-2014年，申通物流的营业收入有一定增长，且显著高于资产重组前的收入能力。

同时，营业总成本也显著增加，其中营业成本增加速度更是高于主营业务收入增速，管理费用、财务费用与销售费用这三项费用增长也非常显著。

企业营业外收入与支出较少，表示目前该企业在主营业务上的收入与支出，对于企业发展的影响较大。

需要注意的是，该企业非主营业务比重连续三年明显下降，表示企业业务集中度较高的情况下，成本费用扩大已经严重影响其盈利。

成本费用闲置这一问题影响企业的经营。

长期如此，企业的盈利能力会下降，影响阻碍申通的发展。

具体来看，申通物流的目前对于成本费用的战略成本控制也存在很大的不足，特别是其成本费用更强调最终结果，忽视过程，没有有效的预算约束。

部分分支机构为满足成本控制目标而出现物流等服务效率下降的问题，以降低服务品质为基础的成本控制，显然不符合企业发展定位，对于企业战略竞争力提升不利。

申通物流内部管理阶层在这一方面不够重视。

内部管理层缺少对次方面发展的想法和实施办法。

成本费用战略成本控制不能完成其执行能力的改变及发展是因为缺少对战略成本控制的监督和激励，辅助机制也不完善。

我们调查了解到，各部门人员无论是领导还是普通员工，通常也就是消极的配合。

这是由于他们将成本费用战略成本控制视为企业某个部门的专职工作。

故不够重视。

申通的成本战略成本控制难以实现由此而来。

总结起来便是，缺乏合理有效的监督、激励制度。

除此以外，申通的成本战略成本控制中成本与收益不平衡的问题十分严重。

导致申通物流发展有限公战略成本控制成本效益失衡的主要原因在于其战略成本控制零散分布、不能形成系统性力量。

上段提及的监督力度不够促使申通战略成本控制成果不稳定。

尤其是在战略成本控制的持续改进等方面缺乏持久的驱动力，使得主动的风险识别及控制机制缺乏并且其程度不断增大，这也就导致了申通物流的战略成本控制的事前预测、控制等的缺乏，在问题的处理上存在一定的滞后性，以上可得知，从全局来看，战略成本控制的成果不好。

三、申通物流成本控制效果不佳的原因分析（一）申通的物流信息化没有完全实现物流的信息化是申通物流成本控制的重要手段，然而目前：1.物流信息化没有覆盖全部业务申通物流信息化的管理效率不理想，特别是信息化的流程没有很好的得到落实，部分业务仍然采取传统手段进行，这就表示其物流信息化不完全覆盖仓储业务需求。

信息化建设是一项复杂的系统工程，需要长期的积累和规划，但是申通物流却不愿去做这样的规划，或者一段时间就停下来，导致后期很难有发展。

因此，企业必须构建一个符合信息化要求的业务流程，对业务的具体程序、对应部门与人员进行合理的批判。

然而，在缺乏统一规范的情况下，物流信息化的应用会极大的受制于物流企业自身的技术实力和资本实力，这就导致目前申通物流信息化系统的成本较高，而申通物流的起点很低，而市场上缺少适合申通物流起步的信息系统，就导致其采用的信息化系统本身不完全符合企业仓储业务要求。