一个成功的企业就是一个优秀的企业文化体系

一个成功的企业就是一个优秀的企业文化体系。

有强健的载体，丰富的理念内涵，规范的行为识别系统，鲜明的形象识别系统。

也许一个企业没有完整的企业文化甚至缺失，也可成功一时，辉煌一地，成就一业，但这三个变量的任一轴都会成为企业的栅栏。

企业在创立之初就像一颗种子遇到合适的土壤，阳光，温度，湿度疯狂生长，可他要克服土壤的束缚，水分阳光的制约，季节的劫难，必须变成一种动物，最好是恒温的哺乳动物，一种灵长类，就像我们人类。

当然是社会化的人。

企业的组织形式演化是很好的佐证......从小商行作坊，到公司，股份公司.........跨国投资集团。

企业文化即是是企业的DNA，进化历程中不断演化、突变、积累被环境所选择，当然也在影响环境...。

而企业行政人资工作担负着大部企业文化的积淀，提炼，学习，传播，维护，更新的任务。

当然有些内涵是它所不能的比如科技技术工艺，经营商业模式，品牌价值等。

行政人资管理工作是我们进入一家公司最先接触到的企业文化识别系统；是第一扇窗口。

?????我正式学习从事人资行政专业是2004年，跟了于展师兄两年学得十六个字：“遇到问题解决问题，对比分析产生突破”。

自觉有所获益，有了些见一知半解，粗浅感悟，本拿不出手，但人资行政工作的特殊性也在与感悟企业文化基底由来，企业家精神特质，行为准则，随缘的成分更多些。

需要有效深层沟通，故勉为其难信口开河。

不妥处见谅，一看而过。

也希望能有机会深入了解企业和企业家。

?????经营工作决定企业生死发展之道，牛鼻子老道打天下，需要道法自然，有方法的。

行政人资工作属于企业内部管理服务部分，职能在于使经营更有序，高效，安全，降低来自内部的经营风险，从而提高抵御外部政策，
市场等等风险的能力；围绕经营目标，服务于经营工作，当然也少不了管理职能，如果管理职能弱化不到位，就会沦落为后勤保障。

如果服务功能弱化，给企业经营带来的消极影响也不可小觑。

管理企业类似治大国如烹小鲜，以人为本，儒学教化少不了。

?????而行政人资工作目标就是要企业运营管理达到，工作模块化，业务流程化，管理制度化的现代企业文化气质。

从而360°打造企业品牌价值。

?????那就从这三个角度来分解一下行政人资工作。

当然行政与人资是有机统一的系统，否则也不会生搬硬拼在一起，以企业文化建设，辐射，积淀，服务经营战略经营活动为核心。

?????行政工作模块包括：
?????一、?制度体系建设，制度传播，制度维护，制度完善；
?????二、?通道建设，外部经营环境营造；
?????三、?后勤服务，物资保证，车辆管理，会务管理，活动协调；
?????四、?日常管理，证照管理，行文档案管理，考勤管理；
?????五、?安全保密工作，安全体系建设，日常各类安全工作督促检查；针对核心知识产权公司各类机密，与人资协作完成保密体系建设，并监督执行。

?????六、?监督公司网站的建设和维护工作，做好互联网上的对外宣传营销事项。

????七、?计划管理，汇总全公司各部门年终工作总结和下一年计划并起草公司的年度总结和计划材料，形成企业经营大纲报送上级领导审批，并组织考核实施推动。

????八、?负责检查各部门年度季度月度方针目标的实施情况。

推动各项重点工作，核实日常工作动态进展予以督促，形成工作日志向上级汇报。

????集团公司的行政工作是由包括集团行政人事部门的各级行政体系来
完成得，每件事项都有清晰流程路线图，权责节点，保证每个单位、个体都用正确的方法做正确的事。

需要在管理实践中不断积淀。

也就是说行政工作的实践性很强，需要在工作实践中及时反馈，调整，控制，动态达到最佳平衡点，争取取得管理服务效果、效应的极大值。

?????行政服务工作要有调研，有依据，有核算；有目标，有监控反馈，考核评估；更要严格依制度而行。

服务管理两手都要硬。

?????人资工作模块包括：
一、?规划计划?：
以公司治理结构，业务流程和板块，设计规划组织架构，明确部门职能，岗位说明，编制数据；汇集规范各部门流程与标准，制度与政策；以企业发展战略制订人资发展计划规划。

在企业筹建，集团化管理模式成型之初，更为重要。

成功的开头就成功了一半。

完全可以借助外脑，当然要和企业实际情况相匹配，选择合适的外脑，从更为专业的角度来规划筹谋，当然企业必须有相对专业的人员来对接，熟悉企业的管理者参与，才能使外脑管理咨询方案真正符合企业实际，有针对性，合理性，可行性；最重要是能够顺利落地实施。

二、?招聘配置：
有了组织架构，部门职能，岗位说明，编制数据；再依招聘流程，实施专业招聘计划，满足企业各职能部门对各类人才的需求，最大限度做到人岗匹
配。

当然企业一般是应事设岗，应岗配置；但对高层有时也是因人设岗，有什么人设什么岗。

也是为了人岗匹配。

三、?薪资体系：
要完成的目标是满足员工的各类初级需求，形成合理公平竞争环境，所谓合理即要让付出贡献与回报形成正态关系。

需要对所有岗位做价值评估，当然需要参考内环境和外环境，内环境需要考量的是企业的经营水平，采取怎样的薪资政策导向，是前出，还是确定平衡基点，或者是滞后，当然这个平衡基点决定于企业家的认识和确定。

在确定的盘子内如何分割更合理，更有激励性，有引导性吸引力，利于团队人资长期建设目标，是个技术工作。

四、?绩效考核：
首先绩效考核是企业赋予各级主管的管理工具；各级主管帮助员工实现自我设定目标的办法；也是员工实现自我工作及成长目标的自主检测督促工具。

当然需要要通过金钱、首肯、鼓励、奖励、升迁、增加工作、授权等等有所体现；满足员工较高层次需求；不可和薪资混为一谈，甚至联带在一起。

当然它的结果会对薪资产生影响。

它属于激励，侧重于引导。

难点在于如何量化，数字化，标准化，是需要实操经验的推动者，需要管理体系协作参与，员工理解主动配合。

五、?开发培训、?员工关系：
包括对每位员工专业职业规划辅导指引；定期制式培训（入职培训，转正培训，在职培训，晋升培训），沟通互动动作，以保持信息畅通民情民意顺达；公司政策信息正确传递；不浪费每位员工的脑力，创造力；了解每位员工的工作状态，周边能力，成长态势，心态态度，履约情况，职业稳定性，归属感等等。

调研培训需求，制订针对培训计划（专业培训，职业素养培训，
企业文化学习传播）员工关系还包括离职谈话，正确和谐处理劳资关系，发现企业管理存在隐患。

六、企业文化建设：
企业文化在一定程度上是可以说是企业家的文化，故企业隐藏最深的短板是企业家本身。

当然人非圣贤很难自知自觉，企业家都是成功人士，有值得自信的资本，阅历，文化内涵，人脉，人格魅力，当然也有吸纳的胸怀。

企业的价值观，社会定位，经营理念，当然是企业文化的核心，决定我们是什么样的企业，为社会提供什么价值，从而实现那些价值目标，这些是决定于企业家的。

在此基础上衍生出来的行为规范，制度体系，核心竞争力知识产权，科技技术工艺，商业模式，品牌价值是由全体企业成员共同打造，积淀，发扬传播的。

人资工作通过各类培训；与行政协作活动拓展；日常管理流程；对核心竞争力知识产权收集，保存，加密；制度的制订维护传播完善；企业CI系统完整的归纳成型导入；在企业文化建设工作中起着主导作用，行政人资通过企业文化建设最大限度降低来自企业内环境的经营风险；增强内功，提高核心竞争力，企业生命力以抵御外部环境带来的经营风险。

另外信息化办公系统对企业管理的推动力巨大，现代企业管理越来越多通过表格化数字化的标准表单和流程协同来实现，也就是信息的简洁准确及时的传递，有效处理，反馈来实现。

很多工作需要很多部门来协作完成，例如品牌价值的提升，牵涉企业经营的方方面面，各个部门，所有员工，由营销企划公关部门起主导作用。

要完成这项工作需要决策层，执行层，各职能部门扁平化信息共享，行为互动，需要信息化系统支持。

随着企业规模，行业产业跨度增大，集团化治理管理组织模式下，传统纸质单据，会议办公协同
组织形式，人跟单跑的办公系统成本越来越高，效率越来越低，制约企业发展，竞争力提升。

及早引入，有利企业发展。

?????????????????????????????????????????????????柴宗伟
??????????????????????????????????????????????2014.05.27。