公司运营与管理
公司运营和管理方面的建议
公司运营和管理方面的建议概述公司的运营和管理对于其稳定发展和长期成功至关重要。
本文将提出一些建议，帮助公司改善其运营和管理方面的工作，提高效率和效益。
1. 建立明确的目标和战略方向公司需要建立明确的目标和战略方向，确保整个团队朝同一个方向努力。
这可以通过制定长期战略计划和具体的短期目标来实现。
明确的目标有助于激发员工的积极性和主动性，同时也能为员工提供一个明确的方向，帮助他们更好地规划和执行工作任务。
2. 加强沟通与协作有效的沟通和协作对于公司的顺利运作至关重要。
公司应该建立一个开放、透明和高效的沟通机制，使团队成员能够及时共享信息、沟通想法和解决问题。
同时，建立跨部门和跨团队的协作机制，促进协同工作和知识共享，提高工作效率和质量。
3. 建立有效的绩效评估体系建立一个科学、公正和有效的绩效评估体系可以激发员工的动力，提高工作质量和效率。
这个体系应该包括明确的绩效指标和评估标准，能够客观地度量员工的工作表现，并提供具体的反馈和奖励机制。
同时，绩效评估应该是一个持续的过程，通过定期的评估和反馈，帮助员工改进和成长。
4. 提供员工培训和发展机会员工是公司最重要的资源，提供员工培训和发展机会是公司运营和管理的关键环节之一。
公司应该制定一个全面的培训计划，根据员工的需要和发展目标提供相应的培训课程和机会。
培训不仅能够提高员工的工作能力和素质，还可以提高员工的工作满意度和忠诚度。
5. 建立良好的工作环境和企业文化良好的工作环境和企业文化有助于提高员工的工作积极性和创造力。
公司应该关注员工的工作场所和福利设施，创建一个舒适、安全和有利于工作的环境。
同时，公司还应该注重企业文化的建设，树立良好的价值观和行为准则，营造一种积极向上、团结协作的工作氛围。
6. 运用科技和信息化手段在现代化的经营环境中，科技和信息化手段的运用对于提高运营和管理效率至关重要。
公司可以借助信息技术来改进业务流程、提高数据处理和分析能力，同时也可以利用互联网和社交媒体等平台来拓展市场和客户资源。
公司运营流程及管理制度
一、引言为了确保公司高效、有序地运营，提高员工工作效率，降低运营成本，本公司特制定以下运营流程及管理制度。
本制度旨在规范公司各部门、各岗位的工作流程，明确职责，强化执行力，为公司的发展奠定坚实基础。
二、组织架构1. 公司设立董事会、监事会、总经理办公室、财务部、人力资源部、市场营销部、生产部、技术研发部、客服部等职能部门。
2. 各部门负责人对总经理负责，部门内部实行层级管理。
三、运营流程1. 市场调研与产品开发（1）市场营销部负责市场调研，了解市场需求，收集客户意见。
（2）技术研发部根据市场调研结果，制定产品开发计划。
（3）生产部按照产品开发计划，组织生产。
2. 采购与供应链管理（1）采购部负责原材料、设备、办公用品等采购工作。
（2）供应链管理部负责供应商关系维护、采购成本控制等。
3. 生产管理（1）生产部根据订单需求，制定生产计划。
（2）生产车间按照生产计划，组织生产。
（3）质量检验部负责产品质量检验，确保产品合格。
4. 销售与客户服务（1）市场营销部负责产品推广、销售渠道拓展。
（2）销售部负责客户关系维护、订单处理、售后服务。
5. 财务管理（1）财务部负责公司财务报表编制、税务申报、资金管理。
（2）成本控制部负责成本分析、成本控制。
6. 人力资源管理（1）人力资源部负责招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等工作。
（2）员工关系部负责员工沟通、员工活动组织等。
四、管理制度1. 岗位职责各部门、各岗位应明确岗位职责，确保各项工作有序开展。
2. 工作流程各部门应制定详细的工作流程，确保工作高效、有序。
3. 沟通机制公司内部应建立畅通的沟通机制，确保信息及时传递。
4. 绩效考核公司实行绩效考核制度，对员工进行考核，激励员工不断提高工作效率。
5. 质量管理公司实行全面质量管理，确保产品质量。
6. 安全生产公司加强安全生产管理，确保员工生命财产安全。
五、附则1. 本制度自发布之日起施行，如有未尽事宜，由公司董事会负责解释。
公司运营管理方案精选6篇
公司运营管理方案精选6篇公司运营管理方案1一、物业运营部的目的1、利用小区内部特有的增值业务，以经济手段管理物业经营，使物业发挥最大的使用效益和经济效益。
2、通过良好的物业运营管理，延长物业的经济使用寿命，充分发挥物业的使用价值。
3、通过完善的物业运营管理，使物业增值业务保持良好的运行状况，使物业发挥最大经济收益。
4、为物业业主、物业承租人提供高效、优质、经济的服务，维护和提升正和房地产开发公司的品牌、信誉。
5、通过良好的物业管理，促进人居环境的改善。
二、进行调查研究市场人群消费分析根据如意嘉园小区现有在的地理位置以及周边小区发展事态，没有能为业主提供专项的增值服务。
如果能有效的开发物业内的各项增值服务将会给物业公司带来很可观的经济收益。
在未来510年里随着80、90后的成长这将是物业增值服务的主要消费对象。
三、一站式便捷服务特有首问负责制，提高客户服务针对性和人性化。
任何需要只需询问任一客服人员，即可高效轻松解决，真正给您五星级的服务。
特色家政服务：代找佣工(保姆/钟点工)服务订报服务代找家教服务失物招领服务衣(织)物洗涤服务家居清洁服务园林绿化养护家庭卫生打理居家日常维修空置房委托打理个性化家居装修建议服务废品回收服务汽车美容养护服务：与汽车美容服务公司合作，以优惠的价格为业主、租户进行优质洗车、保养服务。
业户可致电服务中心，预约汽车清洗、美容服务时间，避免等候时间。
出行秘书：航空票务代办火车票务代办的士代呼等商务秘书类：中、英文书信文件打印复印收发传真、Email邮件收发代办快递、邮寄会议安排(会议室租凭、会议接待等)鲜花送递服务、室内植物摆放及养护顾问服务：提供鲜花送递、植物租用摆放的供货商及消费价目，鲜花、植物，品种供业户自眩。
旅游咨询顾问服务：提供旅游咨询顾问服务，为物业使用人提供旅行社资讯。
提供旅行社合同签订咨询顾问服务。
搬迁服务：提供业户搬迁服务，预约搬运公司，协助业户对贵重物品、家私、家具、家电作好保护，以防物品遗留、受损或被盗。
管理部和运营部的区别
管理部和运营部的区别1. 管理部的职责和任务管理部主要负责企业的决策制定、规划、组织和控制等管理活动。
其核心任务包括：•决策制定：管理部负责制定企业的战略目标、经营方针和政策，确定企业的发展方向和重点。
•规划管理：管理部进行长期和中期的规划，包括市场规划、生产规划、财务规划等，以确保企业的长期稳定发展。
•组织协调：管理部负责组织各部门的协调工作，优化资源配置，确保各项工作有序进行。
•控制和监督：管理部通过设定绩效指标、监控和评估工作成果，确保企业的运营符合预期目标。
2. 运营部的职责和任务运营部主要负责企业的日常经营活动，包括产品研发、生产制造、市场销售、客户服务等。
其核心任务包括：•产品研发：运营部负责产品的设计和开发工作，以满足市场需求，提供符合客户期望的产品。
•生产制造：运营部负责产品的生产过程管理，包括物料采购、生产计划、生产调度、质量控制等。
•市场销售：运营部负责市场调研、制定销售策略、销售渠道管理以及销售团队的组建和管理。
•客户服务：运营部负责提供优质客户服务，包括售前咨询、售后技术支持、投诉处理等，以满足客户需求并提升客户满意度。
3. 管理部和运营部的区别虽然管理部和运营部都是企业内部的关键部门，但它们在职责和任务上存在一些区别：•职能不同：管理部主要负责企业的战略制定和绩效管理等高层管理工作，而运营部主要负责企业的日常经营活动和市场运作。
•时间范围不同：管理部更关注长期的企业发展规划和战略目标，而运营部则更注重近期的市场销售、产品生产等日常运作。
•管理层级不同：管理部往往处于企业的高层，负责制订大的决策和规划，而运营部则更多地与中层管理层合作，负责具体的实施和管理。
•目标侧重不同：管理部追求整体战略目标的实现，关注企业的长远发展，而运营部注重日常经营活动的效率和利润最大化。
4. 管理部与运营部的配合和协作管理部和运营部在企业内部紧密配合和协作，共同促进企业的发展：•制定一致的目标：管理部和运营部应该保持沟通和协商，确保公司的整体目标一致，以便统一行动。
公司运行和管理制度
公司运行和管理制度第一章总则第一条为规范公司的运作和管理，保证公司的正常运行，提高公司运营效率，特制订本制度。
第二条公司遵循依法合规、全面管理、制度保障、持续改进、客户至上、团队共赢的经营理念，坚持以质量求生存、以管理创效益、以服务促发展的方针。
第三条公司领导应高度重视和认真执行本制度，对执行不力的相关人员和部门要进行批评教育，必要时给予相应的处罚。
第四条公司内部管理应实行专业化、分工明确的原则，切实加强管理，并鼓励员工不断创新、提高服务质量。
第五条公司应建立健全的人才培养机制，通过培训、岗位调整、激励等手段，提高员工的综合素质和岗位技能。
第二章公司治理第六条公司股东大会是公司的最高权力机构，行使根本性职能，决定公司的发展方向和发展战略。
第七条公司董事会是公司的决策机构，行使公司最高管理权利，负责公司的业务决策和监督管理。
第八条公司监事会是公司的监督机构，独立于董事会和董事会，负责对公司的各项决策和经营活动进行监督。
第九条公司设立总经理一职，全面负责公司的日常经营管理工作，协助董事会履行职责。
第十条公司应建立完善的内部控制制度，规范公司运作和管理，确保公司财务安全和合法合规。
第三章财务管理第十一条公司应建立合理的财务制度，规范公司的财务管理，加强对资金的计划、分配和使用。
第十二条公司应建立完善的财务审计制度，定期对公司的财务状况进行审计，及时发现和解决问题。
第十三条公司应加强对客户资金和公司资金的管理，确保客户资金和公司资金的安全和稳定。
第十四条公司应遵守税法规定，按规定缴纳税费，提高公司的社会责任感和合法合规意识。
第四章人力资源管理第十五条公司应建立完善的人力资源管理制度，不断优化人才结构，提高员工的薪酬福利待遇。
第十六条公司应加强员工的思想教育，增强员工的归属感和责任感，激发员工的工作热情和创造激情。
第十七条公司应建立健全的招聘、培训、激励机制，提高人员素质，增强员工综合素质和岗位技能。
第十八条公司应建立完善的员工考核制度，规范员工的工作行为和工作态度，激发员工的工作动力和创造激情。
公司运营和管理岗位的区别
公司运营和管理岗位的区别在一个公司中，运营和管理是两个不同但互相关联的岗位。
尽管它们可能有一些重叠的职责，但在职能和目标方面存在一些显著的区别。
本文将讨论公司运营和管理岗位之间的区别。
运营岗位定义公司运营是指负责管理和执行日常业务运作的职能。
运营团队通常负责确保业务的顺利进行，并追求最佳的效率和成果。
主要职责1.业务流程管理：在运营岗位上，一个人通常负责管理业务流程。
这包括制定并执行操作计划、监督业务流程以及优化流程以提高效率。
2.员工协调：运营岗位也要负责与员工协调，并确保他们能够有效地完成工作。
这包括分配工作任务、培训新员工以及监督员工绩效。
3.资源分配：运营团队负责管理公司的资源，包括财务、人力和物资。
他们需要确保这些资源得到合理分配，以支持业务的正常运作。
4.过程改进：运营岗位也要积极参与公司流程的改进。
他们应该能够识别问题并提供解决方案，以提高效率和质量。
技能要求1.组织能力：运营岗位要求具备良好的组织能力，能够管理和协调多个业务流程和相关活动。
2.沟通能力：运营团队需要与各个部门和员工进行有效的沟通，因此沟通能力是必不可少的。
3.解决问题能力：在运营岗位上，经常需要解决各种问题和挑战。
因此，运营人员需要具备解决问题的能力。
管理岗位定义公司管理是指制定和执行组织策略以实现公司目标的过程。
管理岗位与运营岗位不同，主要关注的是公司整体发展和运营的长远规划。
主要职责1.战略规划：管理岗位的一个重要职责是制定公司的长期战略规划。
这包括确定公司的目标，并制定运营计划以实现这些目标。
2.人力资源管理：管理团队负责招募、培训和管理公司的人员。
他们还负责制定薪酬制度和管理员工绩效。
3.预算和财务管理：管理岗位需要负责制定和执行公司的预算，并监督财务状况。
他们需要确保公司的财务健康，并提供财务报告。
4.监督和领导：管理岗位需要监督公司的运营并提供领导力。
他们需要确保团队充分理解和遵守公司的目标和策略。
技能要求1.领导能力：管理岗位需要具备领导能力，能够激励团队并推动公司实现目标。
公司运营管理制度和流程
公司运营管理制度和流程一、运营管理制度1.财务管理制度（1）制定并实施严格的财务收支制度，确保资金使用的合法性和合规性（2）建立健全财务报告制度，定期向董事会报告财务状况和经营成果（3）加强成本控制，提高资金使用效率2.人力资源管理制度（1）完善招聘、培训、绩效考核等制度，选拔优秀人才，提高员工素质（2）建立健全薪酬福利制度，激发员工工作积极性（3）加强员工沟通与关怀，营造和谐的工作氛围3.市场营销管理制度（1）制定市场营销策略，明确市场定位和目标客户（2）加强客户关系管理，提高客户满意度和忠诚度（3）开展市场调研，了解市场动态，为公司决策提供有力支持4.安全生产管理制度（1）落实安全生产责任制，明确各级安全生产管理人员职责（2）加强安全教育培训，提高员工安全意识（3）定期开展安全检查和隐患排查，确保生产安全二、运营流程1.项目决策与计划制定流程（1）进行市场调研，分析项目可行性（2）编制项目计划，明确项目目标、任务、时间节点等（3）提交董事会审批，获得批准后启动项目2.合同签订与执行流程（1）与合作伙伴进行商务谈判，达成合作意向（2）编制合同条款，明确双方权益和责任（3）经公司法律顾问审核无误后，签订正式合同（4）按照合同约定执行项目，确保项目质量和进度3.财务管理流程（1）根据公司预算，制定各部门财务计划（2）严格执行财务收支制度，确保资金使用的合规性（3）定期编制财务报告，分析财务状况和经营成果4.人力资源管理流程（1）根据部门需求，制定招聘计划（2）组织面试、培训等活动，选拔优秀人才（3）进行绩效考核，激励优秀员工。
运营与管理的意义和价值
运营与管理的意义和价值引言在现代商业环境中，运营和管理是企业成功的关键要素。
无论是在传统实体店铺还是在线平台上，都需要高效的运营和精确的管理才能够获得竞争优势和持续发展。
本文将探讨运营与管理的意义和价值，以及它们对企业的重要性。
运营的意义和价值定义和概述运营是指在商业运作中，通过有效地组织和管理各种资源，以达到企业盈利及市场竞争优势的活动。
它包括了产品生产、供应链管理、销售渠道、客户关系和服务等方面。
运营的目标是通过提高效率和质量，增加生产和销售量，降低成本和风险，从而实现企业利润最大化和市场份额的增长。
角色和功能运营的角色和功能多种多样，主要包括以下方面：1.产品开发和制造：运营团队负责研发和制造公司的产品，确保产品的质量和供应的稳定性。
2.供应链管理：运营团队负责管理供应链，确保原材料和产品的交付及时和高效。
3.销售渠道管理：运营团队负责管理和优化销售渠道，提高销售额和市场份额。
4.客户关系管理：运营团队负责与客户进行沟通和互动，提供满意的售前和售后服务，维护客户关系。
5.数据分析和决策支持：运营团队通过数据分析和决策支持，为企业提供战略和运营决策的依据。
价值和重要性运营对企业的价值和重要性体现在以下几个方面：1.提高效率和生产能力：有效的运营可以优化生产和供应链流程，提高生产能力和交付效率，降低生产成本，从而增加利润。
2.提升产品质量和竞争力：通过严格的品质管理和质量控制，运营团队可以确保产品的一致性和高质量，提升企业的竞争力。
3.优化销售渠道和市场份额：运营团队负责管理和优化销售渠道，提高销售额和市场份额，实现企业的市场扩展和销售增长。
4.建立良好的客户关系：运营团队通过提供优质的售前和售后服务，建立良好的客户关系。
忠诚的客户不仅可以带来稳定的收入，还能提供口碑推广和新客户的引荐。
5.数据决策的依据：运营团队通过数据分析和决策支持，为企业高效精确的决策提供依据，减少决策风险，提高决策的准确性。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
42 38
34
29 26
从1983年到 2000年，收入 增长了13倍 （CAGR16.3%)
94 95 96 97 98 99 2000
6
战略配合—运营活动配合战略
美国西南航空
运营战略：高度便利，成本低廉
战略活动：
没有预 定座位
没有套餐
有限的 乘客服务
频繁可靠 的起飞
15分钟 机场周转
有限范 围旅行 社代理
SCM－ Supply Chain Management供应链管理
EI - Employee Involvement
全员参与
25
国际化运作的原因
降低成本（劳动力、税收、关税等） 改善供应链 提供更好的产品和服务 开辟新市场 改善内部运作 获取和保持国际竞争优势
26
体制腐败程度
1．芬兰 2．丹麦&新西兰 7．加拿大 10．英国 16．美国 18．德国&以色列 20．日本 31．意大利 59．中国 62．埃及 71．印度&俄罗斯 101．尼日利亚 102．孟加拉共和国
37
快速反应战略
灵活性 可靠性 及时性 ※ 要求组织内部形成快速反应的机制 ※
38
10种战略性决策
产品 & 服务设计
质量
流程 & 生产能力设计
选址
布局设计
人力资源管理与工作设计Leabharlann 供应链管理库存管理
排程
维护
39
增长率
产品生命周期
引入期
成长期
成熟期
衰退期
40
41
生产率
衡量生产过程的效率 代表投入产出比
运营战略和竞争力
1
运营战略与竞争力
什么是运营战略
使命
目标
公司战略
事业单位战略
职能战略
财务
运营
营销
HR
2
运营战略
• 围绕如何利用企业资源支持企业长期竞争战 略制定各项政策和计划
• 可被视为协调运营目标和更大组织目标的计 划过程的一部分
例子：二战后的美国和日本的制造业的运营 战略：大规模制造和产品质量
20
国际化运作的管理决策
赢得国际竞争优势的三种战略
差异化 成本领先 （价值和质量） 快速反应 （可靠性，及时性和灵
活性）
供应链管理
选址决策
物流管理
21
供应链管理
货源 纵向一体化 制造或购买决策 建立伙伴关系
22
选址决策
与国家相关因素 与产品相关因素 政府政策/政治风险 组织因素
员工津贴 高
柔性的 公司合同
精益高效 的地面
机场员工
员工股票 份额高
自动售票 机器
飞机 利用率
高
没有行 李周转
与其他 航班无 转机业务
标准的 737客机
票价低廉
在中等城市 和次要机场 短暂停留的 直航航线
低价 航线7
成功的低成本航空公司：西南航空
成本差异大：7.5美分/ASM
• 结构上的 – 机场所在地较偏僻 – 单种机型 – 和工会保持良好的合作关系 – 工作规则约束性不强 – 不买CRS系统 – 工作人员较年轻
52
案例：FedEx Express 和 UPS
FedEx Express（联邦快递）
Fred Smith 1965年经济课的课程论文，探讨特快邮递的可能 27岁创立FedEx Express 以孟菲斯(Memphis)为中心的分拣邮递方式 2001年收入150亿美元，世界最大的特快邮递公司 每天将三百三十万邮件递送到211个国家，在生产全世界百分
46
服务业竞争策略：降低成本
标准化的顾客服务（麦当劳、会计事务所） 减少提供和接受服务人员的接触（自动提款机） 减少服务网络成本（电力公司、联邦快速邮递的中
心分拣系统）
离线服务（美洲航空公司免费电话离线预订系统）
47
服务业竞争策略：产品区分
变无形产品为有形（酒店服务赠送化妆品、会
议纪念品和礼品、免费手机）
对分销系统以及计算机系统和卫星通信进行大量投资，目前是对RFID超前投 入和对基于Web的数据仓库大量投资，使大规模分销能力、实时监控每家商店 的交易、理解顾客需求和与供应商共享零售数据成为竞争优势的基础；
开店的原则是必须先有分销中心，每家分店与分销中心的距离不超过一天的车 程；
“十英尺法则”。
3
运营战略
美国的教训：
• 60年代前,美国制造业一枝独秀 • 60年代,管理重心转移到行销 • 70年代,全神贯注于财务管理 • 80年代,失去制造业的领导地位 • 90年代,认识竞争优势来自生产/作业管理
4
案例
美国西南航空公司
5
美西南航的营业收入一直稳步增长
亿美元
56.5
CAGR13.9% 47.4
之九十的GDP的地区提供24-48小时门到门的服务 144,000员工，46,000个收信箱，640架飞机， 45,000辆邮车
53
案例：FedEx Express 和 UPS
UPS (United Parcel Service, 联合包裹服务） 1907年创立，1999年公司上市 2002年收入310亿美元 运输业务广及200多个国家 世界最大的包裹投递公司，360,000员工 每年投递34亿包裹邮件（每日1,330万件） 1,748收发中心，88,000各类邮车，581架飞机
获胜的模式
严格的执行: 飞机准时，行李处理得当， 很少乘客抱怨
• 严格的管理控制 – 公司关注简单的目标：客户服务和生
产力
– 明确的业绩目标：如15分钟停靠时间 – 了解成本驱动因素，迅速实施改进措
施，如电子售票
• 一线人员的激励 – 雇佣工作热情高，责任心强，无私心
杂念的员工
– CEO亲自到一线工作（检票口、行李
标准产品个性化（订餐加工、酒店服务员熟记顾
客姓名、银行赠送生日贺卡）
减少想象风险（Lexus的维修服务） 重视雇员培训（依利诺州麦当劳汉堡包大学） 质量控制
48
案例：Wal-Mart的成功秘诀
世界最大的零售商，2002年收入2,460亿美元 4,414 家连锁店遍布美国和其他9个国家 130万雇员 连续两年被《财富》杂志列为世界最大的公司
生产率 = 产品与服务的产出数量 资源投入数量
提高生活水准只能通过提高生产率实现
42
生产率变量
劳动力 –对年增长率的提高贡献为10% 资 本 -对年增长率的提高贡献为32% 管 理 -对年增长率的提高贡献为52%
43
典型企业生产率的度量
餐馆
企业
百货商店 养鸡场 发电厂 造纸企业 钢铁企业 航空公司 旅馆
使命 – 企业欲向何处发展？ 战略 – 公司如何实现自己的使命，具体
的行动计划是什么？
34
获取竞争优势的战略
订单资格要素和订单赢得要素 差异化 成本领先 （价值和质量） 快速反应 （可靠性，及时性和灵活性）
35
差异化战略
差异化的实质是创造一种能被 感知的独特服务。
36
成本领先战略
提供最大化的顾客感知价值 设法避免低价值与低质量
顾客都希望买到价廉物美的商品。 索价越低，赚得越多。
概念 领导力 与文化
越与员工共享利润，公司的利润就越多。
方式
将恰当的产品以最低的价格放在适当的货架位置上。 价值
能力
采用直接转运( Cross-docking )模式，仓库充当存货的协调点，而不是存货 的储存点；(P.511)
利用规模采购和全球采购，毫不妥协地追求低价格，跟踪供应商经营活动的每 一个方面，使顾客分享它每一点节省所带来的好处。
14
成本效率
初始的成本和购买价格 所有权的成本
15
可靠性/服务
服务运营 生产运营 产品服务系统
16
灵活性/柔性
客户定制 数量柔性
17
速度
快速交货时间 按时交货 开发速度 基于时间的竞争
18
传统的观念
成本
柔性
速度
质量
四者中取其一
19
今天—世界级的竞争者
成本
柔性
速度
质量
结论
*竞争成功的组织/公司是 ---- 精益、软件化的现代组织 / 公司 ----世界级组织 / 公司
29
精益、软件化的现代组织 / 公司
30
确立使命/战略
31
使命
使命－明确企业应 向何处发展
• 企业存在的目的 • 企业的经营范围 • 企业应向社会提供何种产
品与服务
© 1995 Corel Corp. 32
9.7 9.5 9.0 8.7 7.7 7.3 7.1 5.2 3.5 3.4 2.7 1.6 1.2
27
营运重点
1987-1996波士顿大学一个研究小组，跟踪212家美国制造企业竞争重点
五个首要的竞争重点
1990
1992
1994
1996
1.一致性质量 量
1.一致性质量
1.一致性质量
1.一致性质
2.及时交货 性
生产率度量
人均服务顾客数（餐数），每餐 桌营业额
每平方米销售额 每公斤饲料产肉量 每吨标准煤发电量
每方木材产纸量 吨钢能耗，吨钢水耗，吨钢铁耗 每座位平均收入，上座率 平均房价，出租率
44
服务业生产率
典型的劳动密集型 处理过程通常是个性化的 多是专业人员的智力活动 难以机械化和自动化 难以评估产品质量
45
服务业竞争特点
市场进入障碍低（服务发明无专利保护、资本投入较 少）
市场规模局限（理发店、休闲中心、律师事务所等） 需求和销售波动幅度大 对买主和卖主的控制能力（例外：麦当劳、马里奥特