企业战略联盟形成动机综述及伙伴选择与联盟绩效关系研究2
企业建立战略联盟的原因
企业建立战略联盟的原因
企业建立战略联盟的原因是多方面的，这通常是出于追求共同利益、降低风险、提高竞争力等战略目标。
以下是一些常见的企业建立战略联盟的原因：
1.资源共享：联盟可以为企业提供资源共享的机会，包括技术、人才、设备、资金等。
通过与合作伙伴合作，企业能够更有效地利用对方的资源，降低成本，提高效率。
2.风险分担：通过与其他企业建立联盟，企业可以分享业务风险。
这对于某些大型项目或市场进入新领域时，能够减轻企业单独承担全部风险的负担。
3.市场扩展：联盟可以帮助企业进入新的市场，拓展业务范围。
合作伙伴可能在特定地区或领域拥有更强大的影响力和市场渠道，通过与其合作，企业能够更容易地打开新市场。
4.技术合作：通过与技术领先的企业建立战略联盟，企业能够获得对方的先进技术和创新，提高自身的竞争力。
这种形式的合作有助于加速产品研发和上市。
5.提高竞争力：联盟可以帮助企业在竞争激烈的市场中更好地站稳脚跟。
共同合作的企业能够整合各自的优势，形成更强大的竞争力。
6.行业标准制定：通过联合其他企业，企业可以参与制定行业标准，影响行业规范，确保自身在行业内具有一定的话语权和影响力。
7.加强创新：联盟可以促进创新，通过合作伙伴的分享和交流，企业能够更容易获取新的思路、方法和解决方案，从而加速创新过程。
8.提高供应链效率：通过与供应商或合作伙伴建立战略联盟，企业能够优化供应链，降低库存成本，提高生产和物流效率。
总体而言，企业建立战略联盟的原因是为了在不同方面获得互补、提高综合竞争力，从而更好地应对市场变化和挑战。
企业管理中的战略联盟与合作伙伴关系管理
企业管理中的战略联盟与合作伙伴关系管理在当今竞争激烈的市场环境中，企业管理者们面临着增强竞争力、实现可持续发展的挑战。
为了在市场竞争中找到更多的机会，更好地利用资源，许多企业开始寻求战略联盟与合作伙伴关系的管理模式。
本文将探讨企业管理中的战略联盟与合作伙伴关系管理，探究它们对企业发展的价值和意义。
一、战略联盟的定义与类型战略联盟是指不同企业在一定的目标约束下主动选择并建立长期合作关系的一种管理方式。
通过战略联盟，企业之间可以共同分享资源，共同开发市场，形成互补优势，提高企业竞争力。
根据合作的主体和深度不同，战略联盟可分为水平联盟、垂直联盟和跨界联盟。
水平联盟是指同一行业内的企业之间建立合作伙伴关系，通过分享知识、技术和渠道等资源，提升企业竞争力，实现共赢发展。
垂直联盟是指上下游企业之间的合作，例如生产企业与供应商的合作关系，通过整合供应链，实现资源优化配置，减少生产成本，促进产品质量提升。
跨界联盟是指不同行业、不同领域的企业之间的合作，通过结合各自的核心竞争力，实现资源整合和市场拓展，创造更多的商业价值。
二、战略联盟的意义与价值1.资源互补和风险共担战略联盟使企业能够共享各自的资源，使得企业能够更好地利用集体智慧和经验，提高企业的核心竞争力。
同时，由于合作伙伴之间的相互支持和协作，风险也能够得到分散和共担，降低了企业的单一风险。
2.市场拓展与竞争优势战略联盟为企业提供了更大的市场机会，通过联合市场开发和共同销售，企业能够更好地利用资源、技术和品牌优势，实现市场的规模效应和竞争优势。
3.知识与技术共享通过战略联盟，企业可以跨界共享合作伙伴的知识和技术，提升自身创新能力和研发实力。
合作伙伴之间进行技术交流和共同研发，不仅可以节约研发成本，还能够加快新产品的上市速度。
4.提高供应链效率和降低成本垂直联盟通过整合供应链，实现资源优化配置，提高供应链的效率，降低企业的采购成本和生产成本。
在全球化经济的背景下，企业之间的合作能够加速物流和信息流的畅通，提高整个供应链的响应速度和灵活性。
论企业战略联盟
论企业战略联盟一、本文概述随着全球化经济的深入发展和市场竞争的日益激烈，企业之间的战略联盟已逐渐成为企业获取竞争优势、实现持续发展的重要手段。
本文旨在深入探讨企业战略联盟的内涵、形成机制、影响因素以及其实践应用，以期为企业制定有效的战略联盟策略提供参考和借鉴。
本文将首先对企业战略联盟的概念进行界定，明确其内涵和特点。
接着，从理论层面分析战略联盟的形成机制，探讨企业在何种情况下会选择建立战略联盟，以及战略联盟如何影响企业的竞争力和绩效。
在此基础上，本文将进一步研究影响战略联盟成功的关键因素，包括合作伙伴选择、联盟治理结构、文化融合等方面。
结合具体案例，对企业战略联盟的实践应用进行分析和总结，为企业实施战略联盟提供有益的启示和建议。
通过本文的研究，旨在为企业决策者提供一个全面、系统的视角，以更好地理解战略联盟的重要性和复杂性，从而制定出符合企业自身特点和发展需求的战略联盟策略。
本文也希望为学术界提供有益的参考，推动企业战略联盟领域的研究不断深入和发展。
二、战略联盟的类型与形成动机战略联盟是企业间为了共同的目标和利益，通过共享资源、技术、市场等方式形成的长期合作关系。
这种合作关系的类型多样，动机复杂，对于企业的发展和市场竞争具有重要意义。
战略联盟的类型主要可以分为以下几类：一是研发联盟，企业间通过共享研发资源，共同开发新技术或新产品，以此提升技术水平和市场竞争力；二是市场联盟，企业间共享销售渠道和市场资源，扩大市场份额，提高品牌知名度；三是供应链联盟，企业间通过整合供应链资源，优化生产流程，降低成本，提高效益；四是竞争联盟，竞争对手间通过合作，共同应对市场挑战，维护自身利益。
战略联盟的形成动机多种多样，主要包括以下几个方面：一是资源共享，企业间通过联盟，实现资源共享，弥补自身资源的不足，提高资源利用效率；二是风险分担，企业间通过联盟，共同承担市场和技术风险，降低经营风险；三是技术创新，企业间通过联盟，共享研发资源，共同开发新技术或新产品，推动技术创新；四是市场拓展，企业间通过联盟，共享市场资源，扩大市场份额，提高市场竞争力；五是降低成本，企业间通过联盟，整合供应链资源，优化生产流程，降低成本，提高效益。
企业战略联盟与合作伙伴关系
企业战略联盟与合作伙伴关系随着全球市场的竞争日益激烈，企业间的合作伙伴关系变得越来越重要。
企业战略联盟成为了许多公司实现战略目标的有效手段。
在这篇文章中，我们将探讨企业战略联盟的定义和特点，并分析合作伙伴关系对企业发展的影响。
首先，什么是企业战略联盟？企业战略联盟是指两个或多个企业为了实现共同的战略目标，在一定时间内共同合作的一种组织形式。
与传统的竞争关系不同，战略联盟强调合作与互利共赢。
通过共享资源、技术、市场等，联盟成员通过合作实现自身发展的战略目标。
其次，企业战略联盟有哪些特点？首先，战略联盟是基于长期合作的。
与简单的合作关系不同，企业战略联盟涉及到更深层次的战略规划和资源共享，需要长期的合作伙伴关系来实现战略目标。
其次，战略联盟注重互补资源。
通过与合作伙伴的资源互补，每个成员都能够借助对方的优势来实现自身的发展。
再次，战略联盟注重风险分担。
合作伙伴可以共同分担市场风险、技术风险等，降低企业面临的风险和压力。
最后，战略联盟强调共同发展。
通过共同努力，战略联盟成员可以实现共同的发展，共享合作成果。
那么，企业战略联盟对企业发展有什么影响呢？首先，企业战略联盟可以帮助企业扩大市场份额。
通过与合作伙伴的合作，企业可以进一步扩大自身的市场份额，提高竞争能力。
其次，战略联盟可以实现资源共享。
合作伙伴可以互相分享技术、人力资源、资金等，提高企业的综合实力。
再次，战略联盟可以降低企业成本。
通过合作伙伴关系，企业可以实现规模经济，降低生产成本，提高效益。
此外，企业战略联盟还可以促进创新。
通过与合作伙伴的合作，企业可以共同研发新产品、新技术，提高创新能力，应对市场变化。
然而，企业战略联盟也存在一些挑战和风险。
首先，合作伙伴选择的问题。
选择合适的合作伙伴是战略联盟成功的关键，需要考虑双方的互补性、合作意愿、信任度等因素。
其次，合作伙伴协调的问题。
合作伙伴之间在资源配置、决策制定等方面可能存在分歧，如何协调双方的利益是一个挑战。
论战略联盟合作伙伴的选择
密号研究生请勿填写山东理工大学研究生课程考试答 题 纸姓 名 学 号 专 业 考 试 科 目 考 试 时 间注意：此半页研究生请勿填写论战略联盟合作伙伴的选择摘要：企业战略联盟是企业扩张的一种有效的途径，战略联盟本质是企业间的协作关系。
要避免联盟在组建过程中的成功率低、寿命短的问题，需要正确评价和选择联盟的协合作伙伴。
本文基于对战略联盟合作伙伴选择影响因素的分析，制定出一系列的正确选择合作伙伴的原则与方法。
关键词：战略联盟，合作伙伴，影响因素，原则与方法一、引言当今经济环境中，技术变革加快、产品生命周期缩短以及市场竞争加剧使得大多数企业的生存环境发生了剧烈变化。
在这种形势下，企业单凭自身的研发力量进行技术开发已经无法适应市场的快速变化，企业要想获得发展，就必须寻求新的发展模式。
战略联盟是不同企业为了实现自身目标，通过资源流动和治理结构联结来共同完成某项使命的一种相对持久的企业间合作安排。
它作为公司之间为了战略目的而达成的长期合作安排，由于具有提升企业的竞争力、分担风险、获得规模经济和范围经济、防止过度竞争与克服“大企业病”的优点，自从上个世纪90年代以来，已在全球范围内广泛兴起。
然而，据资料显示，战略联盟的成功率只有30%。
通过调查发现，失败的主要原因是与联盟伙伴的关系问题。
二、战略联盟与合作伙伴（一）、战略联盟最具代表性的战略联盟定义是由美国西北大学G教授提出的，该定义曾被这一领域的研究成果广泛引用。
G指出，战略联盟可定义为企业间交换、共享或共同开发新产品或服务的自发性活动。
它们可以是一系列动机或目标推动的结果，可以表现为不同的形式，可以建立在企业纵向或横向的界限上。
这一定义彻底摆脱了早期战略联盟定义中对组织形态的制约，把战略联盟的界定范围进行了延伸和扩展，提出了战略联盟的三个基本要件：首先，联盟会涉及到两个或更多个独立的企业；其次，联盟的目的是为了实现双方企业的特定战略目标，并共享联盟所带来的利益；第三，联盟可以多种不同的组织形态存在（包括横向或纵向的）。
企业战略联盟与合作伙伴策略的选择与实践
企业战略联盟与合作伙伴策略的选择与实践当今市场竞争愈加激烈，企业之间的竞争亦愈发激烈，企业战略联盟与合作伙伴策略成为企业发展不可或缺的组成部分。
在选择与实践企业战略联盟与合作伙伴策略时，企业需要考虑众多因素，从市场环境、资金来源、人才培养、技术共享等多方面进行考量，在适应市场需求的基础上，才能实现可持续的发展。
一、企业战略联盟的选择与实践1、选择战略联盟的依据企业选择战略联盟的目的是为了实现多方共赢，提升企业的竞争力。
在选择战略联盟时，企业需要考虑以下几个方面：（1）选择与企业战略相适应的联盟方企业战略与联盟方的战略目标需要相互配合、相互支持，以互补的方式达到更好的合作效果。
企业选择战略联盟的时候，需要对联盟方的发展方向进行全面了解，评估联盟方的核心竞争力及其发展前景，确保联盟方与其战略目标相符合。
（2）考虑资源互补及合作带来的共同利益通过战略联盟，企业可以获取到联盟方的资源、技术、市场等多方面资源，实现互补，共同实现利益最大化。
因此，在选择战略联盟时，企业需要权衡各方利益，考虑合作带来的共同利益有多大，以及联盟方能够为其提供多大的资源支持。
（3）考虑未来联盟方与企业发展前景在选择战略联盟时，企业需要考虑联盟方与企业资金、技术、市场等方面的共同发展前景，以便在联盟过程中，能够更好的推进合作并迈向常态化，建立长期稳定的合作关系。
2、联盟实践的关键因素（1）组建管理团队在联盟组建的过程中，一定要设立管理团队，负责联盟中的企业和部门的协调、沟通和决策，实施联盟计划，并监管联盟的运作。
（2）建立联盟规章制度联盟规章制度是联盟运作的基础。
对于联盟和企业内部的管理标准、流程、责任等进行规范，可有效防止任何一方违规行为，维护和增加联盟各方信任，加强联盟合作的稳定性和持续性。
（3）加强协作交流加强协作交流是为了深入了解联盟各方的业务、产品、人才、资金等方面情况，以加强录用效果，提高联盟整体合作效率，加强联盟内部运营效率。
战略联盟组建的动因是什么
战略联盟组建的动因是什么战略联盟组建的动因是什么战略联盟是现代企业组织制度的一种革新，随着经济的发展，企业作为组织社会资源的基本单位，其边界越来越模糊，目前.网络式组织己成为企业组织发展的一种趋势，战略联盟正是具备网络组织的特点。
战略联盟在近年来得到迅速发展，下面是我为您整理的战略联盟组建的五大动因。
(1)加强自身实力。
经济和社会的发展，企业之间的竞争越来越激烈，在这个激烈竞争的环境之中.企业要想获取持久的竞争优势，在市场上立于不败之地，必须善于利用各方面的力量。
以提升竞争能力，企业通过与自己有共同利益的经营单位建立战略联盟，彼此之间可以通过强化合作而发挥整体优势，尤其是在对竞争者的看法上，战略联盟理论与传统管理理论有着不同的看法。
传统上，企业都是与竞争对手处于势不两立的位置.双方都是想采用一切可能的手段将竞争对手挤出市场。
而在战略联盟中.竞争对手之间可能通过彼此的合作，强化各自实力，共同应付别的竞争者或潜在竞争者。
(2)扩展市场份额。
有的企业之间通过建立战略联盟来扩展市场份额，双方可以利用彼此的网络进入新的地区市场，强化产品的销售，或者共同举行促销活动来扩展影响。
我举例：例如我国的小天鹅洗衣机与碧浪洗衣粉，双方因为产品互相关联的特点共同进行促销活动。
(3)迅速获取新的技术。
目前，技术革新和推广的速度越来越快，企业如果不能紧跟技术前进的步伐就很可能被市场淘汰，即使很大的企业也存在着这一方面的压力。
而技术革新必须要企业有很强的能力和充足的信息，否则很难跟上技术革新的步伐，这就要求具备各种专长的企业之间的配合，而战略联盟正好能够满足这一要求。
(4)进入国外市场。
竞争全球化是企业竞争的一个新趋势.这已为越来越多的企业所熟悉，很多大的企业正在谋求全球化发展，但是仅靠出口产品的方式占领国际市场存在着很大的局限。
现在许多企业都试图在国外生产、国外销售，这一方式也存在着很大问题，因为国外的经营环境与国内有很大差别.且由于各国政府法规的限制，这对企业的发展有着极大的制约。
战略联盟文献综述
战略联盟文献综述摘要：近年来随着经济的发展，全球化进程的加快，企业战略联盟得到了迅速的发展，数量急剧增加，正成为一种新型的产业组织典X形式。
本文在对大量文献和资料进行理解和整理的基础上，从企业战略联盟的形成背景和战略联盟的概念出发，对国内外理论界对于战略联盟的特征和性质、形成动因以及理论基础等方面的研究进展和现状进行了总结及综合。
关键词：战略联盟竞争优势企业合作1、引言——战略联盟的形成和发展背景：著名管理学家彼得·德鲁克在上世纪90年代指出，工商业正在发生的最伟大的变革，不是以所有权为基础的企业关系的出现，而是以合作伙伴关系为基础的企业关系的加速度增长。
作为现代企业组织制度的创新形式，战略联盟已成为现代企业加强其国际竞争力的重要方式之一，被誉为20世纪20年代以来最重要的组织创新。
德鲁克业曾预言“20世纪90年代是战略联盟的时代”，事实证明的确如此。
首先，战略联盟作为一种新的合作竞争模式，它的出现是全球化竞争的结果。
目前世界商战中有两大趋势，一是企业面对成本降低的压力，尽力将生产地点移到成本低廉的国家或地区，实现全球化生产布局；二是全球市场化的压力，即越来越多的商品逐渐成为全球化产品，无国家或民族特征商品的出现也促使全球化生产成为必然。
实现全球化生产要求企业实行跨国界跨文化管理。
以往在50年代和60年代，跨国公司普遍采取独家投资的战略进行海外扩X。
这种方式的优势是企业对投资实体有绝对控制和取得投资的全部收益。
由于地区经济的发展和东道国企业竞争能力的加强，这种独资进行经营的方式越来越困难。
最佳的方法是在海外寻求合作伙伴。
通过合作伙伴的介入进入当地市场，并与当地伙伴合作共同解决管理中出现的问题。
其次，当今科技的高速发展和产品日益复杂化，企业的竞争实际上就是技术的竞争。
无论企业规模多大，单独控制所有产品和所有技术的时代已一去不复返。
技术和产品的关键部位往往由不同企业生产和开发。
虽然企业可以通过兼并或吞并取得必要的生产技术，但是控制复杂技术与生产会使企业规模过于庞大，难于管理。
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伙伴分析——联盟绩效框架 (2)
什么是联盟绩效（ 什么是联盟绩效（Alliance Performance) 联盟成员在联盟内战略目标的达到程度
伙伴分析-联盟绩效框架 (3)
伙伴分析、联盟条件、 伙伴分析、联盟条件、联盟绩效间关系
初始变量 中间变量 输出结果
伙 伴 分 析
联 盟 条 件
联 盟 绩 效
伙伴分析 Partner Analysis
资源分析 Resource Analysis
伙伴分析——联盟绩效框架 (5)
伙伴分析>>市场分析 伙伴分析 市场分析 指标：伙伴间的市场共性（interpartner 伙伴间的市场共性（ 伙伴间的市场共性 commonality） market commonality） 联盟伙伴间对联盟内的共同目标市场 关注的重叠程度（竞争程度变量）
伙伴分析-联盟绩效框架 (16)
框架的现实作用 2.对于伙伴选择 竞争性伙伴的结盟： 竞争性伙伴的结盟：注意伙伴间市场共性 的两面性 应投入什么资源？ 应投入什么资源？ 警惕过剩和浪费型的资源
伙伴分析-联盟绩效框架 (17)
利用框架进行案例分析 案例背景 1994 年 ， 两家大型制药企业 ： 瑞典的 Astra AB和美国的 和美国的Merck Co. AB和美国的Merck & Co.，创建了一间合资企业 Merck（AM） 共同在美国市场销售Astra Astra Merck （ AM） , 共同在美国市场销售 Astra 的药品（ 使用Astra 的技术和Merck Astra的技术和 Merck的现有生产 的药品 （ 使用 Astra 的技术和 Merck 的现有生产 设备） 该公司在美国市场取得了巨大的成功， 设备 ） 。 该公司在美国市场取得了巨大的成功 ， 到了1997 1997年 已被全美17000 17000多个医生评为业内 到了 1997年 ， 已被全美 17000 多个医生评为业内 最佳企业。 最佳企业。
伙伴分析——联盟绩效框架 (4)
伙伴分析（初始因素分析） 伙伴分析（初始因素分析）
市场分析 Market Analysis 伙伴间市场共性 Interpartner Market Commonality 自身资源特性 Resource Characteristics 资源结合方式 Interpartner Resource Alignments
伙伴分析——联盟绩效框架 (10)
联盟条件（ 联盟条件（Alliance Conditions) 三者间的互动关系 集体力量和成员冲突间呈负相关关系 成员冲突和成员依存度呈负相关关系 集体力量和成员依存度间呈正相关关系
伙伴分析-联盟绩效框架 (11)
伙伴分析-联盟绩效框架 (12)
伙伴分析对联盟条件的影响(七条 伙伴分析对联盟条件的影响 七条) 七条 P1:伙伴间市场共性越大 伙伴间市场共性越大， P1:伙伴间市场共性越大，联盟集体力量越强 P2:伙伴间市场共性越大 伙伴间市场共性越大， P2:伙伴间市场共性越大，成员间冲突程度越高 P3:资源的流动性 可模仿性和可替代性越强， 资源的流动性、 P3:资源的流动性、可模仿性和可替代性越强， 成员间相互依存度越低 P4:资源的流动性 可模仿性和可替代性越强， 资源的流动性、 P4:资源的流动性、可模仿性和可替代性越强， 成员间冲突程度越高
难以模仿的
企业资源基础论 企业资源 = 有形资产 + 无形资产 资源具有差异性、不可能自由流动 可持续竞争优势：VRIO资源 战略联盟动力：获取VRIO资源
Exploited by the Organization —— 适应
组织结构的
战略联盟的形成动机（6）
企业核心能力理论 核心能力：组织中的积累性学识 特点：独特、不易模仿 企业的竞争本质在于企业核心能力之争 只有通过联盟合作关系才能相互学习与相 互补充，从而形成更大的竞争合力
伙伴分析-联盟绩效框架 (18)
伙伴分析） 利用框架进行案例分析 （伙伴分析） 市场分析：伙伴市场共性——中等 市场分析：伙伴市场共性 中等 强集体力量 、中度成员冲突 资源分析 自身资源分析——低成员冲突 、 高成员依存 低成员冲突、 自身资源分析 低成员冲突 度 资源结合方式——补充型 资源结合方式 补充型 强集体力量、高成员依存度、 强集体力量、高成员依存度、低成员冲突
战略联盟的形成动机（11）
对以上理论解释的综合评价 （2） 企业能力的角度 资源基础/资源依赖/核心能力/知识联盟 ——资源的获取及增值 企业理论角度 交易费用经济学——降低交易费用 社会网络角度 社会学/网络理论——网络化结构
伙伴分析——联盟绩效框架 (1)
为什么要建立这个框架？ 为什么要建立这个框架？ 联盟的失败率高达60% 尽管环境因素很重要，但很多联盟是一开 始就注定失败的 必须从源头来提高联盟的成功率
伙伴分析-联盟绩效框架 (20)
框架的局限性 未包含环境因素 无法确定初始因素间的权重 对过剩型和浪费型的消极影响研究不足 缺乏定量实证分析
参考文献（ ） 参考文献（1）
1) Nielsen, Bo Bernhard, " An Empirical Investigation of the Drivers of International Strategic Alliance Formation" European Management Journal 2003 pp. 301-322 2) Das, T.K.; Teng, Bing-Sheng; “Partner analysis and alliance performance”. Scandinavian Journal of Management. 2003 pp. 279-308 3) Contractor, F.J.; Lorange, P., “The growth of alliances in the knowledge-based economy”. International Business Review. 2002 pp. 485-502 4) Chen, Homin; Chen, Tain-Jy, "Governance structures in strategic alliances: transaction cost versus resource-based perspective" Journal of World Business 2003 pp. 1-14 5) Das, T.K.; Teng, B.S., "A resource-based theory of strategic alliances" Journal of Management 2000 pp. 31-61
联盟所拥有的 主要资源为： 主要资源为： Astra的产品 Astra的产品 和技术； 和技术； Merck的商誉 的商誉、 Merck的商誉、 市场营销能力 和生产能力， 和生产能力， 而这些资源均 难以流动、 难以流动、模 仿和替代。 仿和替代。
伙伴分析-联盟绩效框架 (19)
利用框架进行案例分析 伙伴分析决定的联盟条件 强集体力量、 强集体力量、中低度的成员冲突和高度 成员依存度 联盟条件决定的联盟绩效 高绩效
战略联盟的形成动机（7）
交易费用理论 市场中存在不完全竞争、信息不对称、不确定性 和机会主义行为——市场失灵 战略联盟被认为是这样一种新的制度安排，它顺 应了企业节约市场交易费用的需要，通过建立较 为稳固的合作伙伴关系，从而稳定双方交易，减 少签约费用并降低履约风险。
战略联盟的形成动机（8）
社会学角度 战略联盟是一种社会网络 企业社会存在的客观性和融入性的要求， 企业潜在地希望进入一种协定关系以形成 某种排他性的进入壁垒
伙伴分析——联盟绩效框架 (6)
伙伴分析>>资源分析 自身资源特性 伙伴分析 资源分析>>自身资源特性 资源分析 依据VRIO精简而得 可流动性或可交易性（ 可流动性或可交易性（mobility or tradeability） tradeability） 可模仿性（imitability） 可模仿性（imitability） 可替代性（substitutable） 可替代性（substitutable）
伙伴分析-联盟绩效框架 (13)
伙伴分析对联盟条件的影响(七条 伙伴分析对联盟条件的影响 七条) 七条 P5:辅助性和互补性的资源结合方式可增强联盟 P5:辅助性和互补性的资源结合方式可增强联盟 的集体力量。 的集体力量。 P6:过剩型和浪费型的资源结合方式将增加成员 P6:过剩型和浪费型的资源结合方式将增加成员 冲突的机会。 冲突的机会。 P7:辅助性和互补性的资源结合方式可增强成员 P7:辅助性和互补性的资源结合方式可增强成员 间的相互依存度， 间的相互依存度，而过剩型和浪费型的结合方 可能减弱成员间的相互依存度 式可能减弱成员间的相互依存度 。
企业战略联盟形成动机综述及 伙伴分析与联盟绩效关系研究
报告人：徐 亮 熊 炜 烨
报告探讨的问题
着重于分析战略联盟的初始状态，包括： 总结前期对初始形成动因的研究成果，对 各种理论解释进行综述和评价 研究初始因素对最终绩效的影响，并建立 一个完整的伙伴分析——联盟绩效框架
战略联盟的内涵
学界没有统一的定义，几个特征： 两个或两个以上企业 为实现战略目标而资源互补、优势共享 自发、非强制性的松散网络 有协议约定，但未到合并的程度
战略伙伴分析与联盟绩效(14)
伙伴分析-联盟绩效框架 (12)
联盟条件对联盟绩效间的影响 集体力量越强， P8:集体力量越强，联盟绩效越好 成员间冲突越强， P9:成员间冲突越强，联盟绩效越差 10:成员间依存度越高, P10:成员间依存度越高,联盟绩效越好
伙伴分析-联盟绩效框架 (15)
框架的现实作用 1.采取行动前须思考三个问题 能否增强集体力量？ 能否增强集体力量？ 能否减少成员冲突？ 能否减少成员冲突？ 能否维持成员依存度的平衡？ 能否维持成员依存