华为渠道管理-----一览版
华为IPD流程管理(完整版)
3
——客户需求管理
IPD5.1 DRY RUN培训
4
商业模式的需要
“满足客户需求是我们生存的唯一理由。”
PDT
…
PDT … PDT
PDT … PDT
PDT … PDT
PL-PMT是IPMT的参谋机构，向IPMT汇报， PL-PMT的支撑部门是PL-Marketing 20
PMT在组织结构中的位置 IRB C-PMT是IRB的参谋机构，向IRB汇报，
PMT：组合管理团队
录入
预审
PMT/RAT
分析及结论
客户早期
确认
PDT任务单
分发
完成任务
是否完成？
验证
PMT
10
需求的收集环节—需求提交渠道的统一、规范
需求承诺电子流在处理需求时， 其流程是自上而下的一个流程，
如右图，但又是自下而上的逆向
流程。
收集
分析
实现
验证
分配
录入 预审
PMT/RAT 分析及结论
PMT：Portfolio Management Team组合管理团队，与PDT类似，是跨 部门团队。
PMT的组成：主任、Байду номын сангаас务规划、市场分析、需求管理、S-PMT代表或解 决方案管理（注1）、大客户Marketing代表、区域Marketing代表、 国内/国外销售部代表、预测、定价、技术规划、预算/损益、技术服 务、订单履行/制造/采购、HR、OPS、执行秘书。
华为手机渠道模式
华为手机渠道模式回顾华为终端公布上半年业绩时，中国区总裁杨晓忠的豪言壮语仍犹在耳，“华为终端中国区2010年完成百亿销售额没有问题”。
而截至8月底，70亿的销售额则有如一剂强心针。
据最新统计数据显示：截至2010年8月底，华为终端中国区出货总量为1915万台，同比增长24.2%。
以普及型智能手机全面敲开手机市场在华为终端的四条产品线中，手机业务依然是中国区出货量增长的一大亮点。
“全球智能化已经是必然的趋势，在这个过程中，千元智能机必将成为市场的发力点。
我们的战略就是用价格在1,000-2,000元的，具有真正Smartphone体验，同时外形时尚、服务又好的智能手机全面敲开中国市场”华为终端中国区总裁杨晓冬表示。
华为终端迅速占领普及型智能手机市场的战略日渐清晰：7月，U8110入选中国联通首批千元智能机产品;9月，在中国电信千元普及型智能手机发布会上，华为的C8500也是明星机型之一;而本次通讯展上发布的T8200，作为华为终端首款移动制式的智能手机，则标志着华为终端全系列智能手机策略的全面实施。
同时积极探索渠道新模式与华为终端的商业定位一致，中国区的市场定位也始终专注运营商转售市场，积极配合国内三大运营商的步伐和节奏。
在三大运营商市场，华为终端的表现均呈现遥遥领先的态势。
据悉，在中国电信天翼3G互联网手机交易会期间，中邮一举采购了华为三款C网手机，共计230万台，价值7亿元。
在TD领域，华为T552、T550系列手机出货量截止目前已达到了15万台。
同样，在WCDMA领域，华为成为五家中标中国联通千元3G智能手机的厂商之一，其U8110上市不到一个月，已斩获30万台的订单。
除了与运营商的紧密配合，华为也卖出了探索渠道新模式的步伐。
这几年华为手机在国内的渠道建设上花了很多功夫，“我们正在积极建设以国包、省包和地市级代理商为核心的渠道体系。
”杨晓忠明确表示。
最近围绕着华为电商生出了一起“不大不小”的风波。
华为公司渠道政策
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
Huawei Confidential
Page 3
三个要让
Huawei Enterprise A Better Way
要让华为的合作伙伴 能赚到钱
01
要让华为合作伙伴的员 工名利双收
02
要让没做华为的渠道商 看着眼红
《2015年中国区企业业务CSP渠道服务认证政策》 《2015年中国区企业业务渠道服务交付授权管理制度》
3 《2015年中国区企业业务经销商注册登记管理制度》
——合并为《渠道服务CSP认证与管理政策》
4 《2015年中国区企业业务经销商项目授权管理制度》
17 《2015优选CSP服务计划》
5 《2015年中国区企业业务商业市场优选渠道计划(OC计划)》 6 《关于总经销商引入和退出机制的通知》
19
《2015年中国区企业业务部关于能力提升计划、市场 拓展计划的通知》
10 《2015年中国区企业业务渠道黑黄名单管理制度》
渠道例行管理文件
11 《关于中国区企业业务渠道冲突处理的业务指导》
20
《2015年中国区企业业务经销商市场发展费用（MDB） 政策》
21
《2015年中国区企业业务渠道培训奖励(Training Fund)政策》
BDII (Business-Driven ICT Infrastructure) 业务驱动的ICT基础设施
业务
驱动
应用
驱动
ICT 基础架构
驱动
网络
存储
服务器
产
云OS
品
UC
行业终端
被集成
渠道服务一指禅
6
4
服务销售要求
服务销售
服务解决方案售 前专家认证（HCS - Presales-Specialist - Service Solution）
续约率 （非总经销商）
3
2
20%
上半年5% 下半年10%
人员要求（平台人员）
服务负责人
1
1
项目经理（HCS-Field-PM）
2
1
质量管理经理
1
(1)
备件物流经理
我要了解政策和产品 • 渠道服务政策 • 服务产品 • 渠道服务伙伴查询
我要下单 • 线索管理 • 机会点报备 • 配置报价 • 订单管理
我要认证 • 个人权限申请与查询 • 个人认证考试 • 公司注册 • CSP认证申请
我要支付 • 交付管理（CDMS） • License申请 • 优选CSP渠道地图
• IP网络评估与优化服务 • 光网络评估与优化服务 • GSM-R评估与优化服务 • eLTE评估与优化服务
注： • 更多华为专业服务产品详情，请关注华为企业官网。
渠道服务一纸禅
2016 华为企业业务中国区
— 10 —
引领新ICT 共建全联接世界
华为公司渠道服务理念
长期坚持“以渠道服务为主”的基本原则，构建以CSP服务认证经销商为主 体、原厂为支撑的渠道服务体系。
— 7—
保修服务内容
服务类别
服务项目
远程技术支持 软件支持服务 硬件支持服务 现场支持服务 主动支持服务
Help Desk 7×24 远程问题处理 7×24 在线技术支持 软件更新授权 硬件返修 5×10×30CD 备件 5×10×NBD 备件 7×24×4 现场硬件更换 现场问题处理 设备健康检查 支持计划与报告
华为渠道策略分析
小组成员： 李斌、潘国忠、齐培东 王鑫、张丽红、程芳洁
公司简介 渠道介绍及分析
渠道方案评价 渠道方案建议
关于华为
公司简介
华为技术有限公司是一家生产 销售通信设备的民营通信科技 公司，总部位于中国广东省深 圳市龙岗区坂田华为基地。华 为的产品主要涉及通信网络中 的交换网络、传输网络、无线 及有线固定接入网络和数据通 信网络及无线终端产品，为世 界各地通信运营商及专业网络 拥有者提供硬件设备、软件、 服务和解决方案。华为于1987 年在中国深圳正式注册成立。
存在问题
1、企业容易丧失定价权 2、不利于品牌塑造和宣传 3、产品利润率过低 4、串货严重，渠道混乱
渠道方案建议
解决方案
1、增加对非定制机的投入，活动一定的定价权 2、制造精品手机，改变人们观念，塑造品牌形象 3、优化网站，对网站进行推广 4、加大奖罚力度，严禁串货
Thank历程
HUAWEI
2007—2015
2007年合同销售额160亿美元，其中海外 销售额115亿美元，并且是当年中国国内 电子行业营利和纳税第一。 2008年底，华为在国际市场上覆盖100多 个国家和地区，全球排名前50名的电信 运营商中，已有45家使用华为的产品和 服务。 2014年《财富》世界500强中华为排行全 球第285位，与上年相比上升三十位。 2014年上半年度经营业绩，数据显示， 今年上半年，华为实现销售收入1358亿 元人民币，同比增长19%；营业利润率 18.3%。 2015年，评为新浪科技2014年度风云榜 年度杰出企业。
渠道方案评价
一、完善代理体系，平稳构建网络产品经销渠道。 经过几年的努力，华为在全国35个省会建立了35个区域代理商 ，他们在代表华为以及应用方案合作伙伴为用户提供从方案设 计、采购、实施到维修的一揽子服务
华为渠道分析
3 、扁平化和立体化之间的结合 当成本在
一定水平之下时,他们对效率更为重视,要找到成 本与效率的最佳组合。在这种情况之下,华为摈 弃了“渠道扁平化”的流行概念,放弃了对成本 的单一追求。华为的网络产品渠道调整就是希
望能在扁平化与立体化之间找到一个平衡点,在 成本与效率之间占据最佳结合点,建立富有弹性 的多样化渠道体系。引入大分销,借此进一步简 化渠道管理、改善物流、使坚持技术导向的华为
销售体系
按合作伙伴的自身运作特点、市场覆盖能力
以及与华为的合作方式定位成一级渠道——产 品总经销商、一级经销商和二级渠道——金 牌认证经销商、银牌认证经销商、项目经 销商两层。
一级渠道：具有覆盖全国的渠道销售网络、负责产品的分销业务、
负责面向用户及二级渠道提供华为产品技术支持、演示测试、品牌支持等工 作。承担华为产品的总体销售目标。
三大运营商
深圳华为技术有 限公司
国代理
区域经销商 手机卖场 终端消费者
电商
华为公司优缺点
迅速扩大市场占有率
企业库存可以得到 较好控制
企业可以获得规模经济
渠道建设及维护成 本低
充分利用运营商的售 后服务
企业容易丧失定价权 产品开发周期过长 缺乏合作经销商,风险大 不利于品牌塑造和宣传 产品利润率过低 串货严重,渠道混乱
1 、从直销到分销 1999 年初,做惯了电信直销模式的
华为公司宣布正式进入数据 通信网络产品领域,是华为探 索分销模式的开始。 2001 年,华为大幅度调整了分销模 式,从平面型的区域分销体系 调整为一级、 二级渠道这 样的大众化模式。 2-3 年建立一个规模化、 用高品牌知 名度的分销体系。 为了用分销更好地开拓国际市场, 华 为已将分销模式提升到了公司发展的战略高度,并推出了 具体的调整措施。其中最引人注目的就 是成立华为公司
华为的国际分销渠道
在美国的通讯走廊达拉斯开设一个研究所，与门针对美国市场开发产品。
2000 华为销售额为220亿元，其中海外销售额超过1亿美元。 在美国硅谷和达拉斯设立研发中心。 在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。
2001
华为销售额达到225亿元，海外销售超过3亿美元。 以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。 在美国设立四个研发中心。 加入国际电信联盟（ITU）。
成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。
2010
国 际 爱立信。 化 大 事 2011年中国民营500强企业榜单中，华为 记 技术有限公司名列第一。
2011
华为国内市场实现销售收入648亿元，同比增长9.7%； 华为海外市场实现销售收入1204亿元，同比增长33.8%。华为当前65%的 营收来自于国际市场，丏主要受北美、俄罗斯等地区销售业绩推劢。在美国、日 本等市场均实现超过100%的增长率。 华为丌仅实现了营收近两倍的自我超越，还实现了营收规模逼近市场龙头
海外市场首次超越国内市场。
应商”三项大奖。
2006 美国移劢运营商Leap选择华为建设3G网络，该CDMA 3G网络将覆盖美国加利福 尼亚州、爱达荷州、内华达州等重要地区。 eMobile选择华为为其部署日本第一个基于IP的HSDPA无线接入网络。 华为不3COM完成针对H3C的竞贩。
。
2007
70%的TOP 50运营商选择华为，获Vodafone 2007全球供应商大奖
21
5华为海外
目标市场的选 择及进入模式
华为国际化历程
华为的国际化历程
• 第一阶段(1996年--1999年)，可以理解为一个屡战屡败、 • 屡败屡战直到零的突破，零的突破就是华为参与国际的招 第一阶段(1996年--1999年)，可以理解为一个屡战屡败、 屡败屡战直到零的突破，零的突破就是华为参与国际的招 标，标志着其走上国际的舞台。 标，标志着其走上国际的舞台。 第二阶段（1999年--2001年），赢得突破。这个阶段进一 • • 第二阶段（1999年--2001年），赢得突破。这个阶段进一 步派人到各个国家，对于通信来讲，只要哪一个国家人口 步派人到各个国家，对于通信来讲，只要哪一个国家人口 多，他们认为电话需求大，就派人做市场。 多，他们认为电话需求大，就派人做市场。 • 第三阶段，（2001年--现在），蕴含着两条战线： • 第三阶段，（2001年--现在），蕴含着两条战线： – 大力的拓展欧美市场。随着我们在国际市场上的品牌的逐步提升 – 华为在全球部网以后，在欧美以外的全面突破， 以及客户逐步的买我们的产品，认可华为公司的时候，在这种情 况下，原来在全球市场竞争的时候根本不把华为看在眼里过去了 – 大力的拓展欧美市场。随着我们在国际市场上的品牌的逐步提 ，慢慢的感觉到华为将给他们带来威胁。应当来讲，相当多的竞
手机渠道销售路径华为手机销售渠道
手机渠道销售路径华为手机销售渠道中国手机渠道4种销售路径1.代理模式厂商一代理商一小代理商一卖场一消费者具体做法是诺基亚、摩托罗拉这样的跨国公司通过中邮普泰、蜂星通讯等国代商集中采购，再出货给众多地方代理商。
地方代理商再将货出给下级代理商或零售终端。
口2002年国产手机首次崛起，波导、TCL、夏新等通过口建地方分公司，与代理商结合，以相似流程分货将产品送到终端卖场。
2.直供模式厂商一大型连锁一消费者由厂商直供团队与有规模的大型连锁直供团队对接，大批量直接向连锁供货，下一个环节就是消费者。
这种模式保证利益最大化，让渠道有足够的利润空间。
对于一些低端机型，大型连锁还能釆用买断方式，大批量吃进厂商的某款机型，再慢慢通过口身渠道消化。
由于高端机利润较高，主要而向一线市场，大都采用代理模式。
3.电子商务模式厂商一?-个体网店一消费者这种模式中的“？”环节，可能是其他渠道模式中的任意一方，对于厂商而言，大都是在监控漏洞中出货的。
“？”方将货出给个体网店经营者，后者再通过C2C方式将货卖给消费者。
目前，C2C市场非常活跃，但真正的交易量与传统渠道相比很小，原因在于中间环节大规模出货容易被监控到，网购普及性不高。
这也保证了渠道利润。
4.FD（省级直控分销）模式厂商一省级直控分销平台一卖场一消费者这是传统代理模式的一种衍生。
除诺基亚外，早年迪比特等国产品牌也曾试水这种方法，但效果不佳。
FD是在总代理模式和直供模式基础上加入的。
手机厂商会与渠道商约定，所有货物都分区域销售，经销商之间不能够交*销售，交*销售即“串货”发生，厂商亚会收取“串货罚款”。
这种制度与“返点”相结合，每个月，FD分销商都会制定任务量，如果100%完成任务量，就能拿到返点。
为了成功拿到返点，许多染道商开始串货以保证销量。
近日，诺基亚上海、山东等几处渠道商“揭竿而起”，施行“罢卖”行动，中国手机渠道的变革与发展问题，再次被推至风口浪尖。
全世界，没有任何一个国家或地区的手机渠道会像中国这般复杂。