项目化运作模式下团队管理技巧
团队管理办法
团队管理办法1 目的和范围为加强团队凝聚力,增强各成员间合作意识,充分发挥各成员专长、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能，特制订本办法.本办法适用于中船澄西船舶修造有限公司安环保卫部。
2 术语定义团队管理指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组,参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。
3 团队管理包含三个层面的内容：1、团队的凝聚力。
团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。
团队精神表现为团队成员强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚,对团队的成功感到自豪,对团队的困境感到忧虑。
所以国有企事业单位在改革发展过程中，要不断增强员工的凝聚力,不断增强团队的凝聚力。
一是要求团队的领导要采取民主的方式,让团队的成员敢于表达自己的意见，积极参与组织的决策。
二是建立良好的信息沟通渠道。
让员工有地方、有时间、有机会向领导反映问题，互通信息，化解矛盾。
三是建立健全奖励及激励机制。
个人奖励和集体奖励具有不同的作用,集体奖励可以增强团队的凝聚力，会使成员意识到个人的利益和荣誉与所在团队不可分割；个人奖励可能会增强团队成员之间的竞争力,但这种奖励方式会导致个人顾个人，在团队内部形成一种压力，协作、凝聚力可能会弱化.所以，在我们公司，经常采取的方式是在对职工奖励时综合考虑，即承认个人的贡献，又承认团队的成绩,在对个人奖励的同时，对员工所在的团队在精神文明上给予奖励。
2、团队的合作意识。
团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点.团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异；彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。
良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就无法取得优秀的业绩。
所以,我们在工作中，要努力培养团队成员的合作意识。
浅谈“项目制”在高职学生学习管理中的应用——以无锡科技学院项目学习团队管理为例
的驱动下 ， 通过对学 习资源 的主动运用 ， 进行 自主探索和互 动的协作学 习与管理 ， 并在 完成 既定任务 的同时 ， 产生新任 务的一 种学 习 、 管理的实践活动 。 分析该模型我们可 以发现 ，项 目化管理首先是从教 学 改革 中创立 的， 学生 管理 和教学是一对结合体 ， 但 是密不 可
新模式 。 因此 ， 很有必要开展项 目教学及学生社 团项 目化管理 ， 逐步建立项 目资源库 。按 照高 职教 育项 目教学 的设计理 念 和方法 ， 在课 程教学 、 学生 团体 活动中针对课程特点选 择或 设 计 一 个 贯 穿 全 部课 程 内容 的 总课 程 项 目， 程 教 学 同绕 总 课 课程项 目展开 ， 学生社团围绕“ 活动” 为项 目， 培养学生的综合
ｒｅ ｃ ｎ Ｎａ ａ ｇ Ｐｏｙ ｅ ｈ ｃ ａ ｈ ｅ ｃ ｉ ｇ ｍ ａ ｇ ｍｅ ｉｎ ｅ ｉ ｎｙ ｎ ｌｔ ｃ ｎｉ ｎｄ ｔ ｅ ｔ ａ ｈ ｎ ｎａ ｅ ｎｔ
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浅谈 “ 目制’ 高职 学生学 习管理 中的应用 项 ’ 在
以无锡科技 学院项 目学习团队管理为例
孙 艳
（ 无锡 科技 职业 学 院 江 苏 ・ 无锡
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文 章 编 号 ：６ ２ ７ ９ （ ０ ）２ ０ ６ Ｏ １７— ８ ４２ １ ２ — １ 一２ １ ６
合 无 锡 科 技 职 业 学 院 以 “ 目开发 ” 为 载 体 的教 学 管理 改 项
革 生 工 作 的 内容 和 学 提 项 教 生 管 理 机 制 等举 措
项目化课程培训计划内容
项目化课程培训计划内容一、培训课程目标本项目旨在培训学员掌握项目管理的基本概念和技能，提升学员的项目管理能力，使其能够在实际工作中成功应用项目管理技术，提高团队绩效和工作效率。
二、培训课程内容1. 项目管理概念及基础知识- 项目管理的定义和理论- 项目管理流程和阶段- 项目管理中的关键概念和术语2. 项目规划- 项目计划编制- 项目目标设定和范围管理- 项目资源规划和风险管理- 项目时间计划和成本控制3. 项目执行- 项目团队管理和沟通技巧- 项目执行中的问题解决和决策方法- 项目执行过程中的质量管理4. 项目控制- 项目进度和成本控制- 风险控制和变更管理- 项目绩效评估和报告5. 项目收尾- 项目总结和成果审查- 项目收尾工作和知识沉淀- 对项目经验和教训的总结和应用6. 项目案例分析和实践- 分析真实案例中的项目管理问题- 讨论如何解决实际项目管理中的挑战- 结合实际经验进行项目模拟三、培训方式1. 理论讲解通过课堂讲解、案例分析等方式，向学员介绍项目管理的理论知识和技能。
2. 案例分析和讨论通过分析真实案例和讨论，帮助学员理解项目管理中的实际问题和解决方法。
3. 角色扮演和演练通过模拟项目场景，让学员亲身体验和演练项目管理的过程，提高实际操作能力。
4. 个人作业和团队项目要求学员在培训过程中完成个人作业或团队项目，以检验和应用所学项目管理知识和技能。
四、培训周期及安排本项目化课程培训为期5天，每天8小时，具体安排如下：第一天- 项目管理概念及基础知识- 项目规划概述及项目目标设定第二天- 项目计划编制- 项目资源规划和风险管理第三天- 项目团队管理和沟通技巧- 项目执行中的问题解决和决策方法第四天- 项目进度和成本控制- 项目绩效评估和报告第五天- 项目收尾工作和知识沉淀- 项目案例分析和实践五、培训师资1. 主讲人员本培训将邀请资深项目管理专家作为主讲人，他们具有丰富的项目管理实践经验和教学经验。
教学团队项目化管理的思考与探素
有一定 的计划性与导 向性 。该类项 目的申报流程
一
般为接上级通知一发布任务一 收集遴选 ， 这造
终以年度建设项 目的形式发 布。其 中， “ 基本项
类 项 目维持 着 团队 的基 本 运 行 ， 也 可 称 之 为 教 学 团 队基 本职 责 。 ２ ． 提升项 目指 的是通 过建设 能 提高 团 队核 心 竞 争力 的项 目。这类 项 目也是 目前 高职 院校 的 内 涵 建设 ， 如 教学成 果 、 精 品课程 、 精 品教 材 、 教 学 能 手 和教 学名 师 等 ， 这 类 项 目应 该 是 教 学 团 队在 建 设 过程 中通 过 不 断 的积 累形 成 的成 果 ， 并 且 应 该
设研究 ； 金舒 萍 ， 女， 常州机 电职业技术 学院讲 师， 硕士 ， 主要研 究方向为通信与信 息系统及 高职教 学团队建设 。 中图分类号 ： Ｇ ７ １ ７ 文献标识码 ： Ａ 文章编号 ： １ ６ ７ ４— ７ ７ ４ ７ （ ２ ０ １ ４ ） ０ ２— ０ ０ ４ ０—０ ３
经 过几 年 的沉 淀积 累 ， 高 职 院校 的建 设 重 心 已从 自身 的办学 定位及 专 业框 架 的建设 转移 到 学 院的 内涵建 设 上 来 ， 尤 其 是 专业 教 学 团 队 的建 设 已经成 为高 职 院校 的重 点建设 课题 。打造 高水 平
还是 按 照行 政 管 理 教 学 的模 式运 行 的 ， 如 图 １所 示 。尽 管 与教学 相关 的职能 部 门都 是 围绕 教 学 中 心设 置 ， 但 各 自的工作都 是 独立运 行 并发 展 ， 相 互 之 间缺乏 交流 与沟 通 ， 某 些 工作相 交 却不 相 融 ， 造 成 团队工 作 效率 低 下 和重 复 劳 动 。 同 时 ， 团 队 工 作 的开展 都是 “ 听命 行 事 ” ， 工 作 没有 计 划 性 和 预 见性 ， 易造成工作仓促 完成且 质量不高 ； 另 一 方 面， 学 院对教 学 团队 的管理 层次 太多 ， 易 造成 信 息 的迟 滞和 失真 ， 并 且对 教学 的行 政干 预太 多 ， 用 行
项目管理个人心得体会简短(精品10篇)
项目管理个人心得体会简短(精品10篇)项目管理个人心得体会简短篇1项目管理的优势是工作目标集中、组织架构灵活高效，劣势是因为项目临时性的特点，成员缺少归属感和安全感，一个项目组织内包括了各个技术领域的人员，成blue m员的职业发展不容易做得好。
近些年逐渐流行起来的矩阵式项目管理，似乎最有希望克服单纯的项目管理或单纯的部门管理的缺点，让项目管理扬长避短，再跨上一个新台阶。
在技术风险较高的IT项目管理中，更是成了一个时髦的名词弱矩阵管理的项目经理一般是由职能部门指派，归部门经理领导，对项目的控制作用很有限，主要依靠部门经理控制项目，项目成员和项目经理都由部门经理进行考核，这种模式适合项目规模较小，基本不跨部门或者某一部门在项目中站绝对主导的情况。
平衡矩阵的项目经理是独立于职能部门的，一般是由各部门经理的上一级领导指派，项目经理和部门经理都对项目有一定的控制权，项目经理的主要负责项目的进度、质量、成本，部门经理则负责组织技术攻关、技术培训和成员技术能力提升，项目经理和部门经理共同负责对成员的考核，这种模式适合项目规模较大、技术复杂度较高的情况，很适合IT项目的特点。
强矩阵类型自然就是以项目经理为主了，部门经理辅助项目经理，这种模式适合项目规模较大、但技术相对简单的情况。
矩阵式管理虽然有诸多好处，但是操作复杂是它最大缺点。
矩阵式管理模式下每个成员都有两个领导，这是有悖于传统管理的“常理”的，需要充分宣传引导，谨慎协调。
平衡矩阵操作难度最高，就像推独轮车，要不断的关注员工对项目的项目管理忠诚度和对部门的忠诚度的变化，要不断的调整，以保持平衡。
弱矩阵和强矩阵操作难度也不低，一不小心就会滑到纯项目管理或纯部门管理模式，所谓的矩阵会名存实亡，画蛇添足。
阵式管理的另一个缺点就是沟通量大，需要有较强的“沟通管理”能力，否则就会掉入会议的漩涡中。
如果能比较好的处理矩阵式管理的平衡和沟通问题，矩阵式项目管理是非常好的管理模式，对IT项目管理必定会有很大好处。
管理技巧：团队成员缺乏经验怎麼办
管理技巧：团队成员缺乏经验怎么办？出处：PConline责任编辑：tlj[03-4-2 15:57] 作者：佚名新元公司是一个不到50人的软件公司，主要业务是开发办公自动化管理软件。
开发部的李强进入公司2年多，虽不是项目经理，但现在却也面临一个任务：带着几个刚毕业的学生完成一个软件模块。
他认为公司的项目团队组建是不合理的，因为团队成员中刚从学校出来一两个月的太多了。
假如李强让他们做设计，做出的设计真的让你不忍多看一眼；不让他们做设计，那么多的工作只能一个人扛，工期又不允许。
而项目经理认为李强可以一边教他们做设计，一边让他们做设计。
所以不论怎么选择，他的命运注定是一个字：累！请问李强该怎么做？案例分析团队建设是项目管理的重要内容。
而目前的IT公司，特别是广大中小型公司，经常会面临企业团队建设和项目实施的矛盾问题。
激烈的市场竞争不可能给出宽裕的时间让你腾出手来建立一个高效灵活的团队，而不顾项目的进度。
在项目动态的实施过程中不断建设团队、改善团队、发展团队，以适应不同的项目，是项目经理的主要任务之一。
值得注意的是，项目管理不单单只是项目经理一个人的事情，小组负责人（TeamLeader），比如李强，同样要承担部分项目管理的工作，而项目组成员则需要积极参与配合，甚至是公司管理层在日常管理和长远规划中都要给予高度重视。
各抒己见Edward_sh李强的团队中新人太多了，要适当增加有经验的人员，可以先把概要设计做出来，然后让他们参与一部分的详细设计。
Xatk李强的困难有以下几点：■团队大部分人员缺乏项目开发的经验；■用户限期交工；■团队组建无方法，没有合理地配置人员；■管理者对项目的整体把握和开发团队的管理思路模糊。
鉴于以上几点，我的意见是：■毕业的学生开发经验不足，但工作热情高，适当地延长工作时间，教他们开发的方法，从时间上来弥补经验的不足。
要善于发现每个人在某方面的优势，使它在项目开发工作中发挥出来，弥补其他缺憾，但项目经理一定要有全面的项目管理思路，在部下走歪或走不通的时候予以指正，适时适当地给予善意的工作压力也是较好的促进方法。
班级公司化管理实验工作总结8篇
班级公司化管理实验工作总结8篇篇1一、引言本学期，我们班级开展了一项创新的管理实验——班级公司化管理。
通过引入公司化管理的理念和方法，我们旨在提升班级的凝聚力和成员之间的合作效率。
该实验历时一学期，涉及班级全体成员。
本文将详细介绍实验的背景、目的、实施过程以及取得的成果，并总结经验和提出改进建议。
二、实验背景与目的随着教育领域对素质教育和实践能力的重视，传统的学生管理模式已无法完全适应现代教育的需求。
为了培养学生的团队协作精神和实践能力，我们班级决定尝试班级公司化管理这一创新模式。
通过公司化管理，我们期望能够：1. 提升班级凝聚力，促进学生之间的相互理解和合作；2. 培养学生的团队协作精神和实践能力；3. 通过实际项目运作，增强学生的社会适应能力和创新思维。
三、实验实施过程1. 管理模式设计：我们借鉴了公司化管理的理念，设计了班级公司化管理的框架和规则。
班级被视为一个“公司”，每个学生都是“公司”的一部分，需要承担相应的责任和义务。
2. 团队建设：根据学生的兴趣和能力，我们将班级成员分成若干个团队，每个团队负责一个“项目”。
团队成员之间需要相互协作，共同完成任务。
3. 项目管理：我们引入了项目管理的方法，每个团队需要制定项目计划、分配任务、监控进度，并最终完成项目。
这不仅能培养学生的组织能力和团队协作精神，还能提升他们的实践能力。
4. 激励与评价：我们设立了相应的奖励机制，对表现优秀的团队和个人进行表彰。
同时，我们也会定期进行团队和个人的绩效评估，以便及时发现问题并进行调整。
四、实验成果与收获经过一学期的实验，我们取得了以下成果：1. 班级凝聚力显著提升：通过共同完成任务和相互支持，班级成员之间的感情更加深厚，彼此之间的理解和信任也得到了增强。
2. 团队协作精神得到培养：在项目运作过程中，学生们学会了如何分工协作、如何解决问题、如何承担责任，这为他们在未来的工作和生活中奠定了良好的基础。
3. 实践能力得到提升：通过实际项目的运作，学生们不仅掌握了相关知识技能，还提升了他们的实践能力和创新思维。
项目管理经验交流(个人总结版)
目录1.项目管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．21.1 项目管理的内容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．21.2 项目管理的目标和控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．51.2.1目标．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．51.2.2控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5２.项目经理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．72.1 项目经理的工作内容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．72.2 对项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．82.3 对设计类项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．.93.管理方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．103.1 项目管理的基本过程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．103.2 影响项目成功的因素．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．113.3 项目失败的原因．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．113.4 项目运行各阶段重要关键点 TOP 3．．．．．．．．．．．．．．．．．113.5 集思广益法（头脑风暴法）．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．124.项目管理建议．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．124.1 管理必须强势，原则问题不容讨论．．．．．．．．．．．．．．．．．124.2 质量管理问题．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．124.3 项目计划很重要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．134.4 学海无涯．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．．131.项目管理项目管理就是将相关的知识、技术、工具和技能等应用于项目任务，以满足项目干系人（指业主、领导等等）对项目的需求和期望的过程。
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项目化运作模式的团队管理技巧
作为团队的leader，在团队成立之初的头两个月，考虑到实际情况并兼顾长期顺利发展，我会从以下四个方面开展工作：
1．明确板块发展目标，设定初步的工作目标和任务。
首先，我会积极主动地与主管领导进行充分的沟通和交流，明确社里对该领域发展的要求和预期目标，并以此为据设定工作目标和任务。
设定工作目标和任务时，核心是产品线的规划，重点是短期规划，同时要考虑中、长期规划。
产品线规划得是否合理将决定该领域是否可以健康、持续地发展，所以首先要根据市场情况确定出合理的产品线，并且将各条产品线划分一个期间定位；其次要在产品线中选定一个具体的切入项目，对于切入项目本身一定要具有高度的可操作性和良好的市场前景；最后要与领导针对明年该领域发展的目标和任务指标进行充分的沟通，最终明确明年的工作目标、任务和重点。
与主管领导的沟通和汇报，除了在团队成立之初不间断地，及时的汇报和沟通外，在以后的工作中，将通过定期汇报、周期报告/报表和各潜在项目可行性调研报告等多种形式进行。
与主管领导建立良好的汇报沟通机制是我首要重点考虑的工作。
2．构建适合项目化运作的团队框架和基础。
虽然团队成立初期，人员数量不多，但为了能够更好地支持业务良性发展，我要初步构建适合项目化运作的团队框架基础。
引用联想集团创始人——柳传志的一句话“要想做事，先带团队”，一个适合的团队对于项目的成功是至关重要的。
在项目化运作的模式下，团队框架建构的重点是“专家库”或者“资源池”。
所谓“专家库”或者“资源池”是指出版产业各个环节专业性人才的总称，具体包括“作者专家库”、“策划编辑专家库”、“营销策划人员专家库”、“多媒体开发人员专家库”等。
当出现一个项目机会时，可以根据具体项目需求从各个“专家库”中选取最合适的人员，组成一个项目组，拥有一个共同的目标，分工合作完成工作任务；到项目结束后各个专家又回到“专家库”之中，直到被下一个项目选取。
团队中的每一个成员都依据个人擅长技能，会被标注一个或者几个专家标签，分别属于一个或者几个“专家库”，真正做到人才分类管理和使用。
当然，在团队成立之初，人员数量不多，可以首先将团队成员标识为不同方面的专家，引入“专家库”的理念，一人多用；等到后期队伍发展壮大后，深入执行这种团队运作制度，这样不仅便于人员发挥各自所长，而且有利于团队的人员技能分类管理，做到合适的人做合
适的事情。
另一方面，考虑到现在是知识和信息爆炸的时代，知识和信息更新的速度非常快，所以对于各个“专家库”中的专家，应该建立内部轮训制度和适当的外训，以不断提升各领域专家的业务水平和知识技能，最终能够更加有效地支持项目的运作发展。
3．建立初步的团队管理制度。
有效的团队管理是一个团队高效率产出和顺利运转的必要前提保证，在团队建立初期要制定一些有针对性的管理制度。
有针对性的管理制度包括项目调研制度、项目进度跟进制度、日常定期的工作例会制度等，通过这些管理制度，可以做到项目团队成员之间信息的充分共享、有关事宜的群体智慧和头脑风暴，以及项目管理人员的事中控制，实现合理放权和一定程度集中的平衡发展。
当然，相对于制度制定而言，对于管理制度的切实落实是一个更重要工作，我会时刻提醒自己在具体的工作中做到对制度强有力的执行。
4．构思与项目化运作相符合的考核激励机制。
作为项目化运作的一个重要因素，合理考核激励机制的重要性是显而易见的。
只有制定出公平合理的考核激励机制，才可以持续的、长久的、最大限度地激发团队成员的工作积极性和潜能。
我这里所说的合理考核激励并不是指单纯的高收入，其实就管理学理论而言，高收入和良好的人际关系等因素只能在一段时间能激发高昂的斗志，而只有合理的、公平的考核机制才可以长久地实现“斗志盎然”，因为在这种状态下，各个成员除了可以获得物质上的收获，而且也可以在一定程度上获得满足自我价值实现的喜悦。
在此我也仅仅就项目化运作模式下，对于团队人员考核激励机制的特点发表一下自己的观点。
我认为，项目化运作模式下，考核激励机制的特点应该表现为具体的考核应该根据项目特点不同而有所不同。
例如，对于有些项目而言，多媒体领域是相对重点，这样多媒体专家在项目运作过程中承担了更多的责任和任务，相应的在该项目考核时也应该有所侧重和考虑。
当然团队的考核激励机制主要是由领导和人力资源部门制定和实施的，以上仅为个人观点，不妥之处，请领导指正。
总结
总结而言，第一点是整个团队管理的根基，只有正确地执行管理层的精神和指示，才能够做到做正确的事；第二点是团队管理长远性框架保证；第三点是团队日常工作和具体项目
管理的细节说明；第四点是从团队成员管理中的积极性管理和潜能激发管理角度，谈谈自己对于在项目化运作模式下团队考核机制的点滴看法。
最后，对于一个团队的高效管理，继而更好支持业务的发展，将是一个循序渐进和长期摸索的艰巨工作，此项工作将根据实际情况和领导的关怀指导，不断的优化和完善。