宋林：华润的人力资源管理之道
宋林：华润的人力资源管理之道
宋林：华润的人力资源管理之道第一篇：宋林：华润的人力资源管理之道宋林：华润的人力资源管理之道华润集团宋林表示，在打造“世界一流企业”目标的指引下,华润集团开始了全方位的对标。
在人力资源管理方面，华润集团亟待出台一套符合集团战略思想并具有可操作性的人力资源管理方法论指导体系。
这套体系能为“战略、组织、文化”中的“组织”提供重要的理论支撑，并能通过该理论的落地为“战略”的实现提供人力保证，为“文化”的践行引入重要的举措，指导体系应具有可操作性，使得无论是身处集团总部的人力资源专员，还是远在高山深谷里的人力资源管理者都有章可循、有法可用，以符合华润整体“一盘棋”的战略利益最大化。
在这样的构想下，华润人力资源管理之道——TOP，应运而生。
TOP，是T(Talent)，O(Organization)，P(Performance)的英文首字母缩写。
这三个词所代表的含义，人才、组织、业绩构成了华润人力资源管理之道的核心内容。
对于组织的价值，在TOP体系中明确纳入了社会责任工作，即“常怀感恩之心，以履行社会责任为己任”，建设华润希望小镇，促进节能减排工作的实施，维护社会稳定。
从宏观上规定了整个组织的努力方向，并对所应产生的正能量予以明确说明。
具体到微观层面，通过组织诊断、组织管控、岗位管理、人岗匹配和HR信息化管理5个方面，将之前3个指导思想进行落地，以“寻找与标杆企业的差距”明晰组织能力发展要求。
在对组织层级的设置方面，进行了系统地梳理，以“集团多元化、利润中心专业化”为原则，采用战略管控模式，从上到下设置三级管控架构。
集团层面，进行职能部室矩阵式管理，总部与战略业务单元建立职能对接关系，监管战略业务单元，战略业务单元层面，依照自身战略和业务发展要求建立各自的管控模式。
并且，对于华润大发展中，此次TOP模型明确了华润并购人力资源管理的具体做法，为并购整合铺平了道路。
宋林表示，在集团层面，华润的目标是持续打造价值创造型总部，为此集团开展了一些具有开创性意义的工作。
红色华润特别时刻：国资委官员出面“维稳”
红色华润特别时刻：国资委官员出面“维稳”2014年4月17日，中央纪委监察部网站发布消息称，华润集团董事长、党委书记宋林涉嫌严重违纪违法，目前正接受组织调查（中央纪委监察部网站截图）。
宋林，男，汉族，生于1963年（癸卯年），山东乳山人。
同济大学工程力学学士。
1985年进入华润集团，历任华润集团有限公司董事、企发部总经理及华润投资开发公司董事长等。
2004年起，担任华润集团总经理，2011年辞去华润电力主席。
2012年当选为党的十八大代表。
曾获荣誉有：2012年中国改革年度人物；《财富》2012商界领袖榜，宋林排名第二十位；2013年7月1日，受香港特区政府委任，集团宋林董事长获任太平绅士（行政上称为“非官守绅士”）。
一个在战乱年代，因政治任务而建立的小商号，经过76年的发展，华润集团现今已成为一个拥有2300多家实体企业，42万员工，涉及消费品、地产、电力、燃气、医药、金融等众多领域，资产过万亿的商业帝国。
随着原董事长宋林被调查，各界对这个庞大商业帝国的稳定的关注，从华润高层之后发出的“企稳”信号、以及傅育宁的火速空降中，就可窥见。
在其76年历史上，由于华润集团特殊的历史地位与所承担的任务，对集团的掌控，对其高层人员的任命，一直都是重中之重。
宋林也是华润76年历史上，第一个因为涉嫌违纪违法被“拿下”的掌舵人。
回顾其历史，一些特殊关头的人事变动，对华润的走向，都带来了巨大的影响，有些甚至是决定性的。
此次，随着傅育宁的空降，人们对华润集团未来的发展道路，又一次充满了猜测。
虽然从上任到现在，傅育宁一直显得十分低调，但华润集团持续了二十多年的多元化扩张道路，是否还会继续，依旧成为世人关注的重点。
万亿帝国“维稳”总资产超过万亿港元的华润，拥有实体企业2300多家，员工42万，业务涉及人们生活的方方面面。
在宋林被调查后，华润的稳定与否十分重要。
“集团董事长、党委书记宋林因涉嫌严重违纪违法，目前正接受组织调查。
TOP华润人力资源管理之道课程大案例(完整版)V1.0 20140917
题目 2、请阅读拓璞公司案例材料和“组织篇（O 篇）” 课程材料中“组织结构”相关内容，根据战略发展要求（附 图 1）与华润集团管控要求，利用“业务价值链分析表”（附 图 4），为拓璞公司设计适合现状的组织结构图。并思考未来 业务发展后管控模式与组织结构可能的演变情况。
附图 4：业务价值链分析表
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TOP 综合案例
另一方面、拓璞的部分经营管理人员历经公司发展和衰 落的变迁，工作热情衰退，认为组织变革是新的一轮“封官 许愿”，放不下利益得失和位子。面对当前的二次创业表现 并不积极。而公司内也有一批员工，尤其是年轻员工看到了 机会，期望能够在组织变革，战略发展的背景下有所作为。 拓璞内部亟需建立起一套人才提拔、轮岗、交流、退出的机 制，提倡ห้องสมุดไป่ตู้次创业、焕发出二次创业的激情，对当前的人员 结构及时进行调整，实现人员能进能出，岗位能上能下，让 合适的人做到合适的位子上，发挥出价值。
华润集团人力资源部
— 核心价值链：
从6S到5C：华润的价值管理试验
从6S到5C：华润的价值管理试验据哈佛商业评论报道，2010年9月的一天，华润集团董事长宋林早早离开了办公室。
这并非常态----平时这位一把手日程满满，时常在咖啡的陪伴下在公司工作至凌晨。
他当天之所以“早退”，是为了进一步琢磨集团财务总监刚刚汇报的“价值型财务管理体系(5C)”，审视其是否能实质性体现价值创造型总部的管理思想。
从2008年集团财务部转型启动，到如今5C逐渐成型----历经数年摸索的价值型财务管理体系，承载了宋林成为华润一把手后对集团多元化业务整体价值的深入思考。
如果说中国企业前十年的快速发展，主要得益于中国经济的高增长，那么，如今的经济环境早已大相径庭。
在这样的背景下，华润作为一个多元化实业控股集团，试图用新5C体系来增强竞争力，通过管理实现价值创造。
这套管理体系以现金流向为主线，以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集及资产配置五大公司价值亚驱动因素为核心，在华润主要业务单元应用时取得了初步的成效。
但如何才能将其落实到每一个业务单元的具体业务层面上，将长期考验整个集团的执行力。
从利润到价值今年50岁的宋林，大学毕业后就进人了华润，从扛着测量仪测量油库开始，一步步从基层走到今天的位置。
2008年5月，全球金融危机风暴正酣之际，宋林成为了华润历史上最年轻的董事长。
此后，全球经济掉头向下，华润面临一个与以往全然不同的经营环境。
金融危机前，华润在高增长的市场环境下基本是业务导向，各个子公司CEO追求高增长、规模扩张。
投资决策基本以业务和战略考量为主，在价值洼地俯首皆是的环境下以收购重组为主的扩张方式快速提升了公司价值。
金融危机后，全球经济普遍下滑，资源价格却飞速攀升，国内资产价格和人力成本水涨船高，价值洼地急剧萎缩，不能弥补投资成本的资本支出不仅不能创造价值，还会毁损价值。
对于以收购重组为主要扩张手段的华润而言，挑战尤其严峻。
此时，价值的考量被提到与战略考量同等重要的位置。
战略管理一直是华润的着力点。
华润的人力资源管理之道
华润的人力资源管理之道华润集团是中国大型国有企业之一，拥有众多子公司和业务部门。
作为一家大型企业，华润在人力资源管理方面有着自己独特的管理之道。
本文将从华润的人力资源策略、员工培训与发展、员工福利和激励等方面，探讨华润的人力资源管理之道。
华润注重制定和实施有效的人力资源策略。
华润集团根据企业发展战略和业务需求，制定相应的人力资源规划，确保人力资源与业务发展相适应。
华润注重招聘和选拔人才，建立了完善的招聘渠道和评估体系，确保各个岗位上的人员具备专业能力和素质要求。
此外，华润还重视员工的职业生涯规划，为员工提供广阔的发展空间和晋升机会，激励员工实现个人价值。
华润重视员工培训与发展。
华润注重员工的持续学习和专业能力提升。
华润设立了专门的培训机构，组织各类培训课程，包括岗位培训、管理培训、职业发展规划等。
华润还鼓励员工参与内外部培训项目，不断提高员工的综合素质和专业技能。
此外，华润还注重员工的知识分享和团队合作，鼓励员工之间相互学习和交流，促进员工的成长和发展。
华润关注员工福利和激励。
华润重视员工的工作生活平衡，提供良好的工作环境和福利待遇。
华润注重员工的薪酬管理，确保薪酬与员工价值相匹配，并根据员工的工作表现进行奖惩措施。
此外，华润还注重员工的健康和福利保障，提供全面的员工福利计划，包括医疗保险、养老保险、住房公积金等。
华润还注重员工的工作满意度和幸福感，通过举办员工活动、文体比赛等方式，增强员工的凝聚力和归属感。
华润的人力资源管理之道体现了以人为本、激励员工、关注员工发展的管理理念。
华润注重员工的整体素质提升和职业发展规划，通过培训和发展机会，激励员工实现个人价值。
华润还注重员工的福利和激励，提供良好的工作环境和福利待遇，增强员工的工作满意度和幸福感。
华润的人力资源管理之道为其他企业提供了宝贵的经验和启示，值得借鉴和学习。
总结起来，华润的人力资源管理之道体现在人力资源策略、员工培训与发展、员工福利和激励等方面。
华润原董事长宋林案开庭涉案金额3310万
原中远 集团总经理李云鹏 出任 中石化 副总经理
已 经 一 年 未 出 现 在 公 众 视 野
孙利国出任天津银行行长
２月 ２ ８日晚 问 。 天 津 银 行 发 布 消 息称 ， 近 日该 行 正 式收 到 天 津 银监
华润原董事长宋林案开庭 涉案金额 ３ ３ １ ０万
２月 ２ ７日 ， 广 东 省 广 州 市 中级 人 民法 院
一
的 原 中 远 集 团 总 经 理 李 云鹏 最近 复
出， 将 履新 中石 化集 团 。３月 １日， 据
局关 于孙 利 国 的任 职 资 格批 复 。 孙 利 国 自２ ０ １ ７年 ２月 ２ ４ 日起 就 任 该 行
行长 。
审公 开审 理 了华润 （ 集团 ） 有 限公 司原 党 委
美编 ： 蔡蓓蓓
建， 曾担 任渤海 银行 董 事会秘 书 、 副行
长等 职务 。
２月 ． 任 中 国银 监会 主 席 、 党委 书记 。 徐绍
史 。２ ０１ ３年 ３月 至 ２ ０ １ ７年 ２月 ， 任 国
家 发 展 和改 革委 员 会 主任 、 党 组书 记 。 高
虎 城 ．２ ０ １ ３年 ３月 至 ２ ０ １ ７年 ２月 ， 任 商 务部部 长 、 党组 书记 。 近 日， 上述 三部 委的 新 任一 把手 也陆 据 新华 社 消 息 ， 政 协第 十 二 届全 国 委 员 会常 务 委 员会 第 十 九 次会 议 ２ 月 ２ ８日下 午在 京 闭幕 。 会 议决 定 ， 增 补 尚福 林 、 徐绍 史 、 高 虎城 等 为政 协 第 续亮相： 郭 树 清任 银 监 会 主 席 ， 伺 立峰 任 国 家发改 委 主任 ， 钟 山任商 务部部 长 。
华润集团董事长宋林三大步骤建立简单、坦诚、阳光的华润文化
华润集团董事长宋林三大步骤建立简单、坦诚、阳光的华润文化第一步、领导要有反思的能力这些年，经理人的领导力发展和集团的发展之间的矛盾已日益明显，我们的经理人身上或多或少都存在以下几种现象：创业家情结、股东代表心态、超级业务经理作风、和谐背后的不坦诚及公司政治。
这些现象已经实际发生在我们的身边，我们必须要正视这个现状。
作为一级利润中心的一把手，要有反思的能力，要清楚的知道我们过去的行为和思维方式已经不再适合当今的商业环境了。
我们现在的一把手都统领着千军万马，对组织的环境和氛围有着重要的影响，在业务成长的过程中，一把手的工作性质已经发生了非常大的变化，过去，有些工作自己亲手去做，很快就可以完成，而今天，我们却是要安排自己的同事去做，过去，我们关注具体的管理问题，今天，我们开始关注领导力发展的问题。
这种变化常常给习惯了亲自一线作战的一把手带来无助的感觉，觉得下属的表现和自己心里的期望有差距，而且随着业务的发展，曾经一起奋战的同事们对业务和人的判断上会有不同的看法，时间长了，沟通上就有了隔阂。
在这样的情景下，一把手很难知道周围人对你的真实看法，如果一把手不善于从领导的角度来反思自己，不能够开放、坦诚的与同事沟通，就会造成诸如创业家情结、股东代表心态、超级业务经理作风、和谐背后的不坦诚及公司政治等现象，这些现象就是组织中的癌细胞，如果我们回避它，癌细胞就会蔓延，逐渐造成企业文化的病变，当一个企业的文化出现癌变的时候，那已经太晚了，根本就无法恢复了。
我希望大家用真诚的心态来看待这些问题，这的的确确是组织中的癌细胞，如果我们这些一把手不通过反思来提升自己，如果领导人的领导力和集团发展的矛盾不解决，华润的发展就会达到企业的临界。
企业临界虽然表现为销售的问题，产品的问题，营业额增长而盈利不增长等具体问题，但其根本原因就是一把手的领导力出了问题。
第二步、企业文化的割裂过去几年，集团总部和利润中心层面有很多问题，集团总部和利润中心之间的组织边界太清楚，有的时候集团总部的意图是好的，可利润中心不理解，有的时候利润中心的意图是好的，可集团总部不理解，大家在一起看起来是四海一家的兄弟姐妹，但实际上大家心里都有不痛快的感觉。
宋林董事长在华润集团领导力发展项目汇报会上的导入发言
宋林董事长在华润集团领导力发展项目汇报会上的导入发言一、领导力和领导人华润集团于2007年开始策划和启动领导力发展项目，经过集团和专业公司近几个月的共同努力的工作，到目前为止已经取得了初步的成果。
所谓“领导力”，引用詹姆斯· 库泽斯所著《领导力》的定义，就是指带领组织迎接挑战走向卓越的能力。
从结构上分析，领导力可以分为两个层面：一是组织的领导力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力，这个层面的领导力涉及到组织的文化、战略及执行力等；二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力，个体领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织，从而产生凝聚力、执行力和创造力。
在华润，领导人指独立负有经济责任和管理责任的“一把手”（含董事长和总经理）及其有潜力的继任者，具体包括三批人：①集团领导；②一级利润中心及部室总经理；③各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理，包括厂长等。
上述人群及其有潜力的继任者是集团重点关注的对象，是集团重点培养发展的对象，是承载着集团未来持续、健康发展使命的领导者。
二、华润为什么要发展领导力集团在这个时候提出领导力发展的问题，是应对领导者转型和企业转型的需要、是实现企业战略使命的需要、是赢得市场竞争的需要、是业务持续增长的需要、是创造优秀企业文化的需要，也是让华润成为受人尊重企业的需要。
所有这些需要背后都是“人才”的问题，是个体领导力和组织领导力的问题，是华润当前面临的迫切需要解决的重大问题。
1）应对领导者和企业转型的需要华润的领导者正面临多方面、多层次的转型，从管理一个厂到管理多个厂、到管理一个地区公司到管理全国性的公司、从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意、从创业型经理人到职业型经理人、从主要关注业务到关注团队和组织能力、从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、组织团队完成。
不仅华润的领导者面临转型，华润集团也同样要转型，从做生意到做企业的转型、从做企业到做行业的转型、从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型、从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型。
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宋林：华润的人力资源管理之道
华润集团宋林表示，在打造“世界一流企业”目标的指引下,华润集团开始了全方位的对标。
在人力资源管理方面，华润集团亟待出台一套符合集团战略思想并具有可操作性的人力资源管理方法论指导体系。
这套体系能为“战略、组织、文化”中的“组织”提供重要的理论支撑，并能通过该理论的落地为“战略”的实现提供人力保证，为“文化”的践行引入重要的举措，指导体系应具有可操作性，使得无论是身处集团总部的人力资源专员，还是远在高山深谷里的人力资源管理者都有章可循、有法可用，以符合华润整体“一盘棋”的战略利益最大化。
在这样的构想下，华润人力资源管理之道——TOP，应运而生。
TOP，是T(Talent)，O(Organization)，P(Performance)的英文首字母缩写。
这三个词所代表的含义，人才、组织、业绩构成了华润人力资源管理之道的核心内容。
对于组织的价值，在TOP体系中明确纳入了社会责任工作，即“常怀感恩之心，以履行社会责任为己任”，建设华润希望小镇，促进节能减排工作的实施，维护社会稳定。
从宏观上规定了整个组织的努力方向，并对所应产生的正能量予以明确说明。
具体到微观层面，通过组织诊断、组织管控、岗位管理、人岗匹配和HR信息化管理5个方面，将之前3个指导思想进行落地，以“寻找与标杆企业的差距”明晰组织能力发展要求。
在对组织层级的设置方面，进行了系统地梳理，以“集团多元化、利润中心专业化”为原则，采用战略管控模式，从上到下设置三级管控架构。
集团层面，进行职能部室矩阵式管理，总部与战略业务单元建立职能对接关系，监管战略业务单元，战略业务单元层面，依照自身战略和业务发展要求建立各自的管控模式。
并且，对于华润大发展中，此次TOP模型明确了华润并购人力资源管理的具体做法，为并购整合铺平了道路。
宋林表示，在集团层面，华润的目标是持续打造价值创造型总部，为此集团开展了一些具有开创性意义的工作。
比如，华润集团有史以来第一次向民营企业输出管理培训，由对内“布道”转向对外“传道”，向社会贡献华润的管理智慧和精神财富，嫁接起央企和民企之间思想和文化的纽带，发布了TOP人力资源管理之道，进一步优化和提升了集团人力资源管理体系的建设工作，对未来华润管理人才、培养人才、发展人才提供了有效的路径和方法，成立了知识产权战略领导小组，发布了知识产权战略规划，对华润在保护知识产权、维护企业品牌权益方面有了系统的管理思路，为华润未来打造国际品牌提供了保障。
在利润中心层面，积极拓展业务，加快并购整合，扩大企业规模，提升行业地位。
宋林表示：“我希望华润能在薪酬制度改革和用人制度改革方面走在央企的前列，使业绩文化真正渗透到基层岗位。
我们要深化体制改革，探索华润整体上市的可行性，全面接受市场竞争的考验和监督，从生意模式、业务组合、组织架构、团队建设几方面入手，进一步提升组织能力，培育自己的竞争优势。
我们要加强与国际知名企业的人才交流和互换机制，为华润储备和培养国际人才。
我们要继续加强企业文化建设，特别是要求团队的领头人要身体力行，践行华润的核心价值理念，推动华润文化在组织末梢的落地。
要对经理人提出更高的要求，使华润文化的核心要素内化为每一个经理人的标准和行为准则，为华润未来的发展打造软实力。
”。