人力资源管理第二章课后案例答案
人力资源管理第二章课后案例答案
问题回答
1,分析刘,王二位助理,为什么拿出截然不同的建议方案:
答:两个人的工作经历决定思考问题的思路.
王斯亮从外部向内观察企业:
1)大学毕业分配到机械局,1983年MBA学习.2年毕业,美国企业见习一年.
2)8年海外工作经验:合资前期中方代表—东南亚销售点建立—马来西亚合资公司筹建—1993年美国OM工厂工业叶片泵引进技术—半年前回国,任总经理助理,分管美国,马来西亚合资公司.
3)在国外认为,脱胎换骨成为现代化的企业 .
4)人格特征:锐意,进取,暴风骤雨式改革.缺乏国内工厂生产管理经验.
王斯量的建议考虑企业的长远发展,具有前瞻性.
过于激进,可能影响工厂的稳定,进而影响销售.
刘成从内部向外观察企业:
1)大学毕业分配到工厂
2)工作经历:生产一线技术工作—助工—工程师—引进项目组长—车间主任—合资中方经理—总经理助理.
3)了解企业发展经历及技术情况,结合实际.
4)人格特征:刻苦,善于学习,引进先进方法,密切联系一线技术工人.工作作风扎实,受到员工拥护,和风细雨式改革.
刘成的建议从企业实际出发,完善国内销售网络,培养内部员工为主.
缺乏市场远见,不能尽快解决问题.改革过于缓慢,过于温和.
2,你认为嫁接改造老企业能否做到脱胎换骨有利因素与不利因素各是什么
答:考虑到90年代中期背景
有利因素:资金保证;技术改造加快,引进先进设备,工艺;产品打开市场销路;引进国外管理技术,质量控制技术;税收政策的减免
不利因素:没有人员择优录用机制;两个牌子,原班人马;对于现代管理制度没有真正理解和执行;管理层无法满足发展需要;没有人才流动机制.
3,你若是总经理助理,你将拿出什么样的建议方案 为什么
答:首先了解公司存在的问题,在提出方案.
目前存在问题:
1)工资收入差距太小
2)合资公司奖金没有自主权
3)管理人员缺乏国际市场经验,过于关注产量,工作作风跋扈
4)人才引进机制不完善
5)员工没有竞争意识,青年员工流失率高,中年员工不思进取
6)质量控制不严,成本利润率低
7)合资企业凝聚力差
我们的建议:既要考虑目前的状况,保持稳定;又要有发展的眼光,放眼未来.
1),成立国际业务部,公开选拔管理人员,内部外部同时竞争,明确责权利关系.国际部奖金与效益挂钩,完全按照全新的管理模式建立,实行目标管理制度,树立一个标杆.
2),人事部分开始对整个公司进行人员调查写实,按照工作职责设定上岗标准,先培训,再竞争,以岗位定薪水,加大合资公司的奖金比例.逐步取消终身制.
3),重新设计薪酬制度,转向以成本为核心的薪金制度,逐步拉开合资企业工资,在企业内部同时拉大
差距,侧重技术,管理岗位,使员工意识到只有不断学习,掌握技术,才可以获得高薪水.
4),建立员工培训制度.
5),建立人才引进机制,对于目前急需人才可以从社会招聘,同时完善内部人才培养计划,考虑企业5年后的发展需要,现在拟订并执行人才计划.
6),对于中,高层管理者首先进行培训和竞争考核,明确工作职责,竞争上岗,在工人中起表帅作用.
领导三要素:领导者,被领导者,领导环境
7),内部核算转为以成本控制为中心,收入直接与成本挂钩.外部销售网络国际,国内同时抓,注重货款回收考核.
4,你若是任总经理,你将怎样取舍这两个建议
答:两个建议各有侧重,但是也各有缺点,应该中和考虑,集中优点,明确目标,逐步执行.
任总的解决策略:
接班人的选用要有整体大局观念,又要了解企业实际情况.具有高管应有的技能.
在改革进入稳定期后,轮换刘,王的工作,这样可以更加全面提高他们的业绩,同时也可以全面考核他们.
一、你若是总经理，你将怎样舍取这两个建议？
答：如果我是总经理，我不会单纯地只要其中一个人的建议而放弃另一个人的建议。我会结合王斯亮和刘成两个人建议书中的一些有用的东西。
在案例中说到：黄海液压件厂经历了十年的发展形成了自身的特点和模式。黄海液压系统总公司下有九个分公司。虽然黄海液压系统总公司已从原来的老企业通过嫁接改造成了新企业，但是“大锅饭”问题却变成了“小锅饭”问题。分公司的奖勤罚懒、计件工资加奖励等都受到了总公司的控制。分公司之一的VG公司在合资后对职工的录用不能做到择优录取，这就出现了老职工暮气沉沉，不求上进的员工成绩平平，使得公司的劳动生产率不高。公司里也缺少了解国际市场营销业务的管理者，不能开拓国际市场。员工方面，公司面临着比较高的人员流失率。许多青年招工来工厂时听说是外企，热情很高，但是等技术成熟后就想离开企业；中年的职工对新的技术掌握不佳；原来车间的主任在成为经理后只注重制度规范和严格控制，不关心工人的思想情绪，不注意从总公司的全局考虑问题，引起工人的不满，经常出质量差错。
从公司的这些现状出发，如果我是总经理，我会结合王斯亮和刘成两个人的意见：
可取的是：暂时从企业外聘请两个读过MBA并跟别在外企和进出口公司工作过的青年业务骨干作为公司国际市场营销业务的管理者。各公司应该按自己的效益发放奖金，不能有总公司来控制。之后工人要择优上岗，有能力者加薪，没能力者解聘。然后要打破封闭的管理人员任用制度，从社会广招人才，引进竞争机制，反对“自产自销”
。接着要加强职工的职业保障和福利条件，让他们对企业更具有归属感。
不可取的是：下岗者在厂内待业，由总厂发给最低生活费。这个制度不能实施。在企业转型后，现在的黄海液压系统总公司已经不是原来的老企业，原来改革开放前的老企业是要包括员工的生活和安置。但是新型的企业的员工是聘请的，在合同的期限内，员工的生活和福利由公司负责，但员工解聘或下岗后员工的生活和福利应该自己负责或有政府负责。如果这个也要由企业负责的话企业的营运费用会非常的高，而且这也影响了在职人员的福利。
总而言之，不要单纯地选择一个人的建议，要权衡两个人的建议，结合其中的优点，摈弃没用的东西，之后总结出一个新的方案。
二、你若是总经理助理，你将拿出什么样的建议方案？为什么？
答：如果我是总经理助理，我会拿出适合分公司和总公司管理的建议方案。主要有以下几点：
第一，加强公司间的联系。在黄海液压系统总公司的管理下，其下的分公司要加强联系，毕竟原来都是由同一个厂里的不同部门发展出来的，不同的分公司生产不同的液压部件，加强联系后能更好地提高生产率和生产质量。
第二，总公司应该减少对分公司职员奖惩制度的干涉。应该由分公司按照各自的效益发放奖金，要独立核算，不受总公司的奖金总额控制。
第三，要提高员工的福利条件，这包括营造一个安全、舒适的工作环境、提高效益奖励的力度等，让工人具有更高的组织归属感。还要倡导敬业、团结等精神，增强工厂工人的凝聚力。
第四，要实行“择优录取”的招聘方式，对工作效率高的工人要增加奖励，对工作成绩低下的工人进行惩罚甚至解聘。保持年度成绩低下员工一定的解聘率，让员工之间形成竞争，提高他们的工作效率。
第五，加强老员工的培训。老员工对新的生产机器不太了解，导致其生产效率低，如果进行适当的培训，会增加其生产效率。
第六，加强与国外企业的合作，让产品销售到国外，利用国外企业的国际市场营销网络，打造自己的品牌。
第七，加强国内市场的渗透，提高市场占有率，扩大国内市场的销售渠道，要打造自己的本土品牌，以低廉的价格，优秀的品质赢取市场。
第八，加强售后服务，这是国内企业常常忽略的部分，抓住这一点，将会吸引更多的顾客。
加入我是总经理助理，以上就是我的建议方案。