公司战略分析工具
常用的战略管理分析工具
常用的战略管理分析工具一、常用的战略管理分析工具1.SWOT分析：分析企业的优势、劣势、机会和威胁，以制定战略。
2.PESTEL分析：分析外部环境的政治、经济、社会、技术、环境和法律因素，以预测未来的趋势和制定战略。
3.五力分析：分析企业所处行业的竞争情况，包括供应商、买家、潜在竞争对手、替代品和现有竞争对手等。
4.BCG矩阵：分析企业产品组合的市场份额和市场增长率，以确定产品组合的发展战略。
5.价值链分析：分析企业的内部价值链，以确定如何提高企业的效率和降低成本。
6.核心竞争力分析：分析企业的核心能力和独特性，以制定战略并在市场上获得竞争优势。
不同的工具适用于不同的情况和问题，企业应根据自身情况选择合适的工具进行分析和制定战略。
二、各工具的优缺点1.SWOT分析优点：简单易用，能够系统地分析企业内外部环境，帮助企业制定战略。
缺点：可能存在主观性和不准确性，需要对分析结果进行合理解释和使用。
2.PESTEL分析优点：全面分析外部环境因素，能够预测未来的趋势和制定长期战略。
缺点：分析结果可能不够具体，需要进一步分析和解释。
3.五力分析优点：分析企业所处行业的竞争情况，帮助企业制定战略。
缺点：需要大量数据支持，容易受到数据限制或不准确性的影响。
4.BCG矩阵优点：简单易用，能够快速评估企业产品组合的发展情况。
缺点：只考虑市场份额和市场增长率，忽视了其他因素的影响。
5.价值链分析优点：能够帮助企业发现内部的优化空间，提高效率和降低成本。
缺点：需要对企业内部流程和价值链有深刻的理解，否则可能分析结果不准确。
6.核心竞争力分析优点：能够帮助企业发现自身的优势和独特性，制定战略并获得竞争优势。
缺点：需要对企业自身的能力和市场情况有深刻的理解，否则可能分析结果不准确。
企业应根据自身情况选择合适的工具进行分析和制定战略。
企业战略分析工具SWOT
企业战略分析工具SWOTSWOT分析是一种企业战略分析工具，用于评估一个组织或企业的内部优势和弱点，以及外部机会和威胁。
这种微观分析法用于帮助企业了解其当前市场地位，并制定更好的战略决策。
SWOT代表的是Strengths（优势）、Weaknesses（弱点）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）。
以下是对SWOT每个方面的详细解释：1. 优势（Strengths）：这些是企业内部的正面因素，对实现目标和业务成功起积极作用。
这包括技能、资源、声誉、专业知识等。
2. 弱点（Weaknesses）：这些是企业内部的负面因素，可能阻碍企业实现目标。
这包括短缺的资源、不足的技能、内部流程的低效性等。
3. 机会（Opportunities）：这些是企业外部的正面因素，为企业发展提供有利条件。
这包括市场趋势、技术创新、市场扩展等。
4. 威胁（Threats）：这些是企业外部的负面因素，可能对企业的发展产生不利影响。
这包括竞争对手、法规变化、经济下滑等。
SWOT分析的目标是将上述因素在一个图表中进行比较，以找出企业应该抓住的机会，并减少或消除威胁。
下面是进行SWOT分析的一般步骤：1.收集相关信息：通过市场调研、竞争分析等收集和整理相关数据和信息。
2.识别优势和弱点：确定企业的内部优势和弱点，这可以通过快速评估内部资源和能力来完成。
3.识别机会和威胁：确定企业所在市场和行业的机会和威胁，这可以通过市场趋势、竞争对手分析和环境评估等方法来获取。
4.分析交叉关系：在SWOT矩阵中，将优势和机会进行组合，以确定有利的发展策略。
同时，将弱点和威胁结合在一起，以找出可能的风险和挑战。
5.制定战略计划：基于SWOT分析结果制定战略计划，以利用优势、克服弱点、利用机会和消除威胁。
此外，还可以制定衡量结果的指标和目标。
SWOT分析的优势在于它简单易懂、灵活易用，能够提供对企业内外环境的全面理解。
然而，SWOT分析也存在一些局限性，例如它主要是一种静态分析工具，不考虑变化和发展。
战略分析与规划工具
战略分析与规划工具战略分析与规划工具可以帮助组织制定有效的战略计划和决策，在不同方面提供有针对性的数据和信息支持。
从企业竞争环境的分析到资源配置和绩效评估，这些工具为组织提供了全面的战略管理框架。
下面将介绍几种常用的战略分析与规划工具。
1. SWOT分析（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Analysis）SWOT分析是一种经典的战略分析工具，它通过评估组织的优势、劣势、机遇和威胁，帮助组织发现内外部环境中的关键要素。
通过SWOT分析，组织能够确定其核心竞争力，并制定相应的战略。
2. PESTLE分析（Political, Economic, Socio-cultural, Technological, Legal, Environmental Analysis）PESTLE分析是一种用于了解宏观环境的工具，它评估组织所处的政治、经济、社会、技术、法律和环境六个方面的因素。
这些因素对组织的业务运营和战略决策具有重要的影响。
PESTLE分析可以帮助组织预测未来的环境变化，为其制定相应的战略应对措施。
3. 五力模型（Porter's Five Forces Model）五力模型通过评估行业内的竞争压力、供应商和买家的议价能力、潜在进入者和替代品的威胁，帮助组织分析市场竞争的激烈程度。
通过这种分析，组织可以了解自身的市场定位，并制定相应的竞争策略。
4. VRIO分析（Valuable, Rare, Inimitable, Organized Analysis）VRIO分析是一种评估组织资源和能力的工具，它分析资源是否有价值、是否稀缺、是否不易模仿和是否能够被组织有效整合。
通过VRIO分析，组织可以确定其核心资源和能力，并制定相应的战略利用这些资源和能力。
5. BCG矩阵（Boston Consulting Group Matrix）BCG矩阵是一种用于评估组织产品组合的工具，它基于市场增长率和相对市场份额，将产品分为四个类别：明星、问号、现金奶牛和瘦狗。
战略管理分析工具什么是PEST分析2024
引言概述：PEST分析是一种常用的战略管理分析工具，它可以帮助企业了解外部环境对企业的影响。
本文将对PEST分析进行详细阐述，包括其定义、使用方法、优势和局限性等方面内容。
通过对PEST分析的深入研究，可以帮助企业制定合理的战略管理策略，应对外部环境的变化。
正文内容：一、PEST分析的定义1. PEST分析指的是通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析，来评估和预测对企业经营环境的影响。
2. PEST分析是一种外部环境分析工具，帮助企业了解与其业务相关的宏观因素，并根据这些因素做出相关决策。
二、PEST分析的使用方法1. 政治因素分析a. 政府政策和法规对企业的影响b. 政治稳定性对企业经营环境的影响c. 政府组织对产业发展的支持程度2. 经济因素分析a. 经济增长对企业市场机会的影响b. 通货膨胀对企业成本和物价的影响c. 利率和汇率对企业资金成本和国际贸易的影响3. 社会因素分析a. 人口结构和人口趋势对市场需求的影响b. 文化价值观对产品需求和消费行为的影响c. 社会变革对企业形象和声誉的影响4. 技术因素分析a. 科技发展对产品创新和生产方式的影响b. 信息技术对企业运营和市场传播的影响c. 知识产权对企业竞争力和可持续发展的影响5. 环境因素分析a. 环境法规和环保要求对企业的影响b. 自然资源利用和气候变化对产业的影响c. 环境意识对消费者需求和企业形象的影响三、PEST分析的优势1. 帮助企业了解外部环境：PEST分析能够帮助企业全面了解外部环境的各种因素，为企业的战略管理提供准确信息。
2. 促进战略规划：通过对外部环境因素的分析，企业可以更好地制定长期战略计划，更好地适应市场和环境的变化。
3. 降低风险：PEST分析可以帮助企业预测和评估各种外部环境变化对企业的影响，从而降低决策风险。
四、PEST分析的局限性1. 外部环境变化无法准确预测：尽管PEST分析可以提供对外部环境的分析，但外部环境的变化往往难以准确预测，企业需要时刻保持警惕。
企业发展战略咨询常用工具概述
企业发展战略咨询常用工具概述企业发展战略咨询是一项为企业提供战略规划和发展建议的重要服务。
在这个过程中，咨询顾问通常会使用一系列工具和方法来帮助企业分析市场环境、评估竞争对手、了解内部业务和制定明智的战略决策。
以下是一些常用的工具概述：1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的工具，用于评估企业内外部环境的优势、劣势、机会和威胁。
通过详细分析企业的资源、竞争力、市场趋势和潜在风险，咨询顾问可以帮助企业确定其最佳战略选择。
2. 竞争对手分析：这个工具被用来评估竞争对手的市场表现、业务模式和市场定位。
通过对竞争对手的分析，企业可以了解到其在市场中的相对优势和劣势，并相应地调整自己的战略。
3. 市场调研：市场调研是一种用来了解目标市场的需求、趋势和机会的方法。
咨询顾问通常会采用定性和定量研究方法，通过调查、访谈和数据分析等手段，为企业提供有关市场规模、目标客户、消费者偏好和竞争格局等方面的详细信息。
4. 五力分析：五力分析是一种常用的战略分析工具，通过评估供应商、买家、潜在进入者、替代品和竞争对手等方面的力量对企业的影响，帮助企业了解市场上的竞争程度和战略机遇。
5. VRIO分析：VRIO分析用于评估企业内部资源和能力的竞争优势。
这个工具帮助企业辨别哪些资源是独特且难以被仿效的，从而为企业战略制定提供指导。
6. 成本效益分析：成本效益分析是通过比较不同项目、产品或战略的成本和效益，来帮助企业决策的方法。
咨询顾问会结合企业的目标和约束条件，评估不同选项的风险和回报，提供经济和商业的建议。
以上所描述的工具只是企业发展战略咨询中的一部分，咨询顾问在实际工作中可能还会根据具体情况采用其他工具和方法。
这些工具的使用可帮助企业更好地理解市场、竞争和自身的优势劣势，制定出更具竞争力和可持续发展的战略。
企业发展战略咨询是一个复杂而动态的过程。
在咨询顾问与企业合作期间，他们将使用多种工具和方法来完成市场研究、竞争分析、战略规划和实施等任务。
企业发展战略咨询常用工具
企业发展战略咨询常用工具企业发展战略咨询常用工具是指在进行企业战略咨询过程中经常使用的工具和方法。
这些工具帮助企业分析内外部环境、制定战略目标、评估资源优化和绩效改进等方面，提供了科学的依据和指导，帮助企业制定和实施有效的发展战略。
本文将介绍几个常用的企业发展战略咨询工具。
一、SWOT分析SWOT分析是指对企业内外部环境进行评估的一种分析工具。
SWOT代表了企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），通过对这四个要素进行分析，帮助企业了解自身的优势和劣势，以及外部环境中的机会和威胁，为制定战略提供依据。
SWOT分析可以通过问卷调查、访谈等方式进行，也可以通过数据分析来获取相关信息。
二、PESTEL分析PESTEL分析是对企业宏观环境进行评估的一种工具。
PESTEL代表了政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological）、环境（Environmental）和法律（Legal）等六个方面，通过对这些方面进行分析，帮助企业了解外部环境的变化和影响，为制定战略提供依据。
PESTEL分析可以通过调研、数据分析等方式进行。
三、五力模型五力模型是由麦肯锡咨询公司创始人迈克尔·波特提出的一种分析工具，用于评估特定行业的竞争环境。
五力模型将竞争环境分为供应商的谈判能力、买方的谈判能力、替代品的威胁、新进入者的威胁和现有竞争者之间的竞争程度五个方面，帮助企业了解所处行业的竞争状况，为制定战略提供依据。
五力模型可以通过行业报告、市场调研等方式进行。
四、BCG矩阵BCG矩阵是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）提出的一种工具，用于评估企业产品组合的市场地位和增长潜力。
BCG矩阵将产品分为明星、金牛、问题儿童和瘦狗四个象限，帮助企业了解不同产品在市场上的地位和竞争优势，为资源配置和产品发展提供依据。
企业发展战略咨询16种常用工具
业务单元地位评价
集团财务目标的评价 业务单元的增长能力 业务单元的股东期望增长率 关键优势和劣势 业务单元的变革能力 战略决策者的价值观 历史上对竞争行为的反应 对竞争者的期望和信心 总体组合投资的特点
பைடு நூலகம் 价值链分析
价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经
迈克尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
供应商所提供的产 品的成本与企业自
己生产的成本比较
供应商所提供的 产品对企业生产
流程的重要性
五力分析模型详解
购买者后向一体 化的战略意图
产品在购买者成 本中占的比重
产品的标 准化程度
购买者的讨 价还价能力
替代品的 替代程度
购买者对产品质 量的关注程度
大批量购买 的普遍性
集体购买
五力分析模型详解
新进入者的威胁
权力
利益水平 低
低
A
最少的努力
高
C
保持满意
高
B
提供信息
D
主要利益相关者
竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
对本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定自己 的战略方向当战略措施 。
数据分析
发展战略
现有竞争者
情报分析 战略分析
营销战略 研发战略
职能分析
替代品的其他企业
五力分析
•Michael.Portor于20 世纪80 年代初期提出了五力分析模型，
被用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略 的制定产生了全球性的深远影响；
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此 分析行业的基本竞争态势；
现代企业竞争战略分析工具
现代企业竞争战略分析工具现代企业竞争战略分析是企业在激烈的市场竞争中制定和实施战略的过程，其目的是为企业提供战略决策的依据。
随着信息技术的快速发展和市场竞争的加剧，企业需要更加精确、科学的竞争战略分析工具来帮助他们做出正确的决策。
本文将介绍几种实用的现代企业竞争战略分析工具。
一、SWOT分析SWOT分析是一种常用的竞争战略分析工具，它通过对企业的内部优势（Strengths）、内部劣势（Weaknesses）、外部机会（Opportunities）和外部威胁（Threats）进行综合分析，帮助企业了解自身的竞争优势和劣势，以及市场上的机会和威胁。
通过SWOT分析，企业可以确定自己的核心竞争力并制定相应的战略。
二、五力分析五力分析是波特提出的一种竞争战略分析工具，通过对企业所处行业的竞争力量进行分析，帮助企业了解行业的竞争格局和市场的吸引力。
五力分析包括供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁和现有竞争对手之间的竞争力。
企业可以通过五力分析确定自身在行业中的定位，并制定相应的竞争战略。
三、价值链分析价值链分析是波特提出的另一种竞争战略分析工具，它通过对企业内部活动的分析，帮助企业发现内部的优势和劣势，并寻找降低成本、增加附加值的机会。
价值链分析包括原材料采购、生产加工、销售分销等环节，通过对这些环节的分析，企业可以了解到每个环节的价值贡献，并寻找提高效率和降低成本的方法。
四、核心竞争力分析核心竞争力分析是现代企业竞争战略分析的重要工具，它通过对企业内部资源和能力的分析，帮助企业确定自身的核心竞争力。
核心竞争力分析包括对企业资源、技术、品牌、渠道等要素的分析，通过对这些要素的分析，企业可以确定自身在市场竞争中的优势和劣势，并制定相应的竞争战略。
五、市场分析市场分析是现代企业竞争战略分析的基础，它通过对市场的定位、规模、增长趋势、竞争对手等进行综合分析，帮助企业了解市场的需求和趋势。
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企业
社会文化环境 Society
政治、法律环境 Politics
政治体现了执政党的意志、法律体现了国家意志。 双重作用：限制和保护
设立相关的法律、运作相管理的法律 产业政策、外交状况、壁垒程度、
财政货币状况等
忠告：请教法律专家。
十六大
三个代表 小康社会 多种成分 致富途径 中华文化 创新学习 民族复兴
具有垄断性 替代品弱少 较高重要性
危险：
前向一体化 泄露情报
问题：（供应商）
电信行业的供应商是谁？
谁控制谁？
购买者
焦点：
价格 质量 速度 服务 关注指标：谁是主导者？ 集体购买、标准化程度、 替代程度、比例、后向一体化的意图
三类关系
你求他 他求你 哥俩好
购买者
购买者分级
按 量 按信誉 按 质
倪昌杰
93
扩展价值链间的联系：纵向
供应商 客户群
企业自己
价值链间的联系：对比
竞争对手
比一比，看谁的价值链的质量高？
企业自己
价值链的提升
变革的种子
新技术（改良、革命） 新文化（双赢、行动） 新管理（组织、沟通） 新标杆（模式、业务）
价值链的应用
价值链上隐藏了无限的潜力 向上游要效益、加上自己的努力后，把这总效益奉 献给下游 通过引入信息流和反馈机制，提升价值链的协同效 应 通过建立高效协同的边界关系，提升价值链的总价 值 企业价值产生于广泛的系统，包括外购价值 通过价值链的关系降低总成本形成难以模仿的竞争 力 如果你的价值链产生的总价值小于对手，你的问题 就开始了
比你的对手更清楚环境
哪些机会？哪些凶兆？ 2. 哪些适用？哪些过时？ 3. 预测重要因素的走势？
1.
务必注意：宏观环境的二重性
赖以生存的空间：
事业、利润、发展
充满陷阱的地域：
约束、欺骗、强人
当今环境的一些特点
危机四伏： 人力资本（智慧资本） 个性化倾向 自顾性倾向 知识性倾向 资金流动极快（97年的金融危机） 虚拟经济浮出水面（非实体经济的资金流动） 债务链错综复杂 经济中的政治（911后的国家关系、政治、军事） 单极力量、国家利益、地缘政治、贸易壁垒 网络速度、媒体速度、交通速度 犯罪的速度、病毒的传播速度、决定性的突发因素
2017年5月 倪昌杰 9
政治、法律环境 Politics
法制平台
经 济 活 动
低
适中 法制水平
高
政治、法律环境 Politics
诚信
经 济 活 动
低
适中 信誉水平
高
政治、法律环境 Politics
国力
经 济 活 动
低
适中 国际地位
高
政治、法律环境 Politics
军事力量
经 济 活 动
低
适中 军事威慑力量
环境决定我们的发展方向
环境是我们的生存空间
环境分析的目的
1.
2.
3.
哪些机会？哪些凶兆？ 哪些适用？哪些过时？ 预测重要因素的走势？
环境，舞台也
环境分析层次
超 观
宏 观
中 观
微观
战略和“三观”环境
企业战略
宏观环境 行业环境 微观环境
工具一：宏观分析：PEST 四大环境因素
经济环境 Economics 政治法律环境 Politics 技术环境 Technology
刚性接口的价值链
工具四：行业分析：价值链
企业基础设施 辅 助 活 动 人力资源管理 技 术 开 发 采 基 本 活 动 内部 后勤 生产 运作 购 外部 后勤 市场 营销 服务 润 利 边 际
协商改进的价值链
工具四：行业分析：价值链
企业基础设施 辅 助 活 动 人力资源管理 技 术 开 发 采 基 本 活 动 内部 后勤 生产 运作 购 外部 后勤 市场 营销 服务 润 利 边 际
你求他
购买量大 占比重大 有替代品 有竞争者 转移费低 利润率低
你求他
危险：
后向一体化 记住： 不是所有的客户都是上帝
筛选争夺
购买者 供应商
潜在进入者
压力：
游动资金 先进技术 重要资源
其他：利润诱惑、壁垒过低、预期抱负
潜在进入者
设置进入障碍：
规模经济 产品差异 大量资金 转换成本 销售渠道 其他优势
高
政治、法律环境 Politics
安定水平
经 济 活 动
低
适中 社会治安水平
高
政治、法律环境 Politics
进入壁垒
已存在者 经 济 活 动 未进入者
低
适中 进入壁垒
高
政治、法律环境 Politics
退出壁垒
已存在者 经 济 活 动 热 情
未进入者
低
适中 退出壁垒
高
经济环境 Economics
偏微分方程
v v v dv dx ... x y z
dv Adx Bdy Cdz ...... Mdw
价值链分析
1. 出发点分析 2. 边界效益分析 3. 外部对比分析
出发点分析：客户？自己？
企业基础设施 辅 助 活 动 人力资源管理 技 术 开 发 采 基 本 活 动 内部 后勤 生产 运作 购 外部 后勤 市场 营销 服务 润 利 边 际
价值链分析用于战略
1.
2.
3.
用什么进攻？ 在什么地方防守？ 进攻对手何处？ 何处防止对手进攻？ 如何自我改进？ 如何调整资源分布？
补充——行业分析
行业生命阶段（幼稚、成长、成熟、衰退） 行业地位（GDP比重、技术、收入弹性） 行业规模（产量、厂家数量、消费者数量） 行业外向度（出口水平） 行业性质（生产资料、消费品、密集类型）
基本活动
价值形成的主干：
成本可见、直接进入价值
改进方法：最优和协同
辅助活动
服务或支持主干活动：
成本间接进入价值体系
改进方法：最优和协同
价值链
二者共同创造 利润或价值
组织=主干+辅助
价值链的改善作用
价值越大：质量越高，陈本越低、性能越强
质量 成本 性能
物流、信息流、双向流、交叉流 导入一个公式
2017年5月 倪昌杰 70
没有一项优势 是可以永葆持续的 不断保持新的差异 才是真正的战略
工具四：行业分析：价值链
价值链的说明
任何一项业务：
上、中、下游 业务流程图
链块中隐藏了什么？
凡是简单者都有无穷的味道
工具四：行业分析：价值链
企业基础设施 辅 助 活 动 人力资源管理 技 术 开 发 采 基 本 活 动 内部 后勤 生产 运作 购 外部 后勤 市场 营销 服务 润 利 边 际
关系数
设：组织内有N个部门
2 R=N(N-1)≈N
任何一点改善都会导致倍增效益
价值链的应用：内在联系
企业价值=各部分的独立创造之和+各部分的相互配 合
（最优 物资流
+ +
协调） 信息流
1+1＞2
及时、报告、联系、相谈
深沉思考
如何把一个公司整垮？
堡垒如何不攻自破？
价值链的外部分析
2017年5月
战略基本分析
第二讲：战略分析工具
工具一：宏观分析：PEST
工具二：宏观分析：四状态法
工具三：行业分析：五力模型 工具四：行业分析：价值链链 工具五：微观分析：SWOT 工具六：微观分析：波士顿矩阵
工具七：微观分析：通用矩阵 工具八：效果分析：平衡计分卡
为什么要进行环境分析？
识时务者为俊杰
利润来自环境 风险来自环境
替代品的其他企业
五种力量的特性
五力模型的基本关系
供应商
买卖关系 顾客 竞争者 潜在竞争者 替代品 未来 利润 份额
竞争关系
供应商
焦点：
质量、价格、服务、可靠性 关注指标： 谁是主导者？ 垄断程度 标准化程度 份额和转换成本 重要程度 上游一体化的意图
三种供应关系
你求他 他求你 哥俩好
你求他：（手机的芯片）
税率的影响：乘数的二重效应
投 资 欲 望
低
适中 税率水平
高
经济环境 Economics
股市状态：消费和投资的互动
投 资 欲 望
熊
适中 股市状态
牛
经济环境 Economics
GDP增长率的影响：生活质量和新增人口
国 民 收 入
低
适中 发展速度
高
经济环境 Economics
基础设施
经 济 吸 引 力
潜在进入者 替代品
同 行竞 争
市场性质：
独家垄断 寡头垄断 垄断竞争 自由竞争 （其竞争策略后面谈到）
同 行竞 争
竞争者的数量 产业增长速度 固定成本高低 库存情况多少 产品差异大小 生产能力调整 企业战略差异
同行竞争工具
竞争（与狼共舞）：价格、品质、服务 速度、标准、成本 开发、勇气、创新
协作（与敌共寝）：市场分割、战略联盟
社会文化环境 Society
人口数量
消 费 范 围
低
适中 人口基数
高
社会文化环境 Society
年龄结构
年轻人导向的服务： 教育、幼儿园 社 会 功 能 老年人导向的服务： 医院、保健
年轻化结构 年龄结构
老年化结构
社会文化环境 Society
休假制度
消 费 人 气
少
适中 休闲时间
多
技术环境 Technology
低
适中 基础设施
高
经济环境 Economics
闲散资金：