先做对的事情 再把事情做对
做对的事情和把事情做对,哪个更重要？
做对的事情和把事情做对，哪个更重要？写500字
把事情做对更重要。
做对的事情有时是一种心态，而把事情做对是要求行动起来。
把事情做对意味着在执行的过程中进行多重检查，以确保每一步都是正确的。
这是一个连贯的过程，并且需要时间、耐心和精神才能完成。
做对的事情只是在行动之前要先明确你要做什么，你要做正确的事情。
这意味着先考虑全局，要明确你要达到什么目标，然后再开始行动。
这是一个战略性的过程，其中包括规划，询问，分析背景，考虑风险，收集信息等。
综上所述，在实践中把事情做对更加重要，因为这个过程比做对的事情更有把握，更能够避免出错。
只有把事情做对，才能确保最终能够达到预期的目标，取得成功。
如何实现一次做对
如何实现“一次做对”-----刘凤军“一次做对”是从“精益生产”、“零缺陷”等质量管理的相关理念延伸、扩展而来的。
所谓“一次做对”，就是做正确的事情，第一次就把事情做正确。
它的宗旨是通过贯彻“一次做对”的思想理念，提高客户满意度、降低内部运营成本、降低管理成本。
“一次做对”包含两层含义：一、做正确的事情。
即，找到正确的工作方向和方法，做该做的事情；二、不出错、不返工，一次将事情做正确，满足客户的需求，达到规定的标准。
显然，“一次做对”对企业的管理和员工的日常行为提出了很高的要求，要实现“一次做对”，也必须从这两方面入手。
对于同益而言，我们已经通过引进如“BSC”、“战略地图”等战略管理的相关工具基本实现了“做正确的事”，但对于“一次将事情做正确”，却没有很好的解决。
在这里陈述两个事实：1、公司自从发布《ERP惩罚规定》这个文件以来，几乎每个月都会有大约10张左右的罚单，所处罚的错误多以“录错单”等低级错误为主……2、公司自启动流程梳理项目以来，各部门拿出来跨部门评审的文件里经常出现“错别字”、“语句不通顺”等毛病……类似这样的事情在公司还是比较普遍的。
从表面上看，这些事情反映出来的是“员工责任心不够，工作不够细心”，但从深层次而言，是公司缺乏确保“一次将事情做正确”的管理体系。
那么，如何才能实现“一次将事情做正确”呢？笔者认为，需要从如下几个方面入手：一、从文化上进行牵引。
文化在改变员工行为上发挥着潜移默化的作用，我们应该营造“一次将事情做正确”的氛围，如，采用语录、标语、漫画等形式宣贯“一次将事情做正确”；将“一次将事情做正确“的要求纳入考核及评优，鼓励并奖励“一次将事情做正确”的行为；有针对性的举办一些操作竞赛、“一次做对”之星竞选活动等，强化“一次将事情做正确”；二、从机制、流程上进行保障。
针对容易出错的工作环节，明确的要求“自检”，将“自检”的动作及要求写入相应的流程文件；对信息系统进行二次开发，在关键环节，设置系统检查功能；三、利用培训进行预防。
应该做对的五个“对”
精心整理
应该做对的五个“对”
一、应该做对的五个“对”：1）跟对人。
比如上司，恋人等等，都会对我们有大影响，须跟对。
2）走对路。
第一须走正路，第二适合自己，第三有盼头。
3）说对话。
管好自己的嘴巴，不轻易承诺，不恶意伤人。
4）用对人。
选择合适的人做合
一步甚至几步，最终反而落后他人甚至被淘汰。
大而不强，恐怕会胖死。
五、在我们满怀信心地开始决定做一件事情的时候，而真正做起来却发现问题多多完全没有想象中那么简单。
第一种人会因毫无预料的问题而干脆不再做；第二
精心整理
种人可能会试着去解决，但快要成功时却放弃；真正了不起的是第三种人，他目标坚定，毅力十足，寻找问题的根源并提出多种在其它环境下可以操作的解决方案。
六、创新很多时候并不是我们想象中那么高深莫测，也并不意味着只是天才的专利。
我们的生活本身就是一种创新：创造新的资源，以求生活得更快乐更幸福。
我们每个人都携带着创新的基因，但并不是每个人都有能力将其激活。
创新就是戳。
段永平企业经营理念的关键词?1、...
段永平企业经营理念的关键词 1、...1、做对的事情，把事情做对坚持做对的事情，努力把事做对。
所谓要坚持做正确的事情其实就是：发现错了就要坚决停止，明知是错的东西就要坚决不做，面临决策时首先考虑是非和长远而不是短期的眼前的利益。
对的事情一般来讲是指原则性的东西，而且往往是用什么是不对的事情来表述的。
“不做的事情”其实也分两类：一类是谁都不应该做的事情，比如欺骗；另一类是和自己公司的使命和愿景相结合的。
在把事情做对的过程中，错误是不可避免的，是个学习的过程。
每个人都有自己的学习曲线。
呆在能力圈内以及专注和用功可以大幅度减少犯错的机会。
2、平常心理性思考平常心：回到事物的本源，知道什么是正确的事。
平常心就是理性思考什么是正确的事情。
讲到平常心，都是从不平常心开始的，反面词对应的是好大喜功、急于求成等各种做企业的错误心态。
平常心要求从实际情况出发，抓住事物的本质和规律，知道什么可为，什么不可为。
（注：大道把本分平常心作为理念的根本，和巴菲特如出一辙，巴菲特强调投资的成功原则：1、避免情绪侵蚀理智；2、有一套正确的、行之有效的决策和行动框架，平常心就是避免情绪侵蚀理智，去做愚蠢和荒谬的事，思考什么是正确的、行之有效的框架，本分就是建立和执行正确的、行之有效的框架。
）3、诚信正直本分中国企业很少有坚持诚信的。
从上市企业到你所见到的，有多少企业是真正能坚持诚信的？若能达到坚持诚信，他至少能多赚一半钱。
企业彼此之间建立一个信任度非常难。
这东西不是说出来的，只有一个办法，那就是用行动去守信用。
耍小聪明是没有用的。
企业不是短跑，而是一个长跑式经营。
信誉是一笔巨大的无形资产，守信誉能带来巨大的收获。
我觉得好汉应能吃眼前亏，吃了眼前亏将来才不会吃亏，有的人看上去很聪明，算得很精，甚至能骗钱，但他赚不着大钱。
只有智慧的人才能挣大钱，他不会去玩手腕，不会去骗人，而这种企业家往往能将企业做大。
4、客户（消费者）导向放之四海而皆准消费者的观念改变了，消费者的要求改变了，你一定要跟着变，你不变消费者他就不要你的东西了。
中层领导必备的7种能力
中层领导必备的7种能力
11
让属下都是优秀的人才
选人：找到适合自己团队的人
走出自我，全面客观识才 走出识人的第一印象怪圈 确定门槛，合适就是最好 灵活机变，选人标准不唯一
中层领导必备的7种能力
把握工作中的每一个细节 要么不做，要做就要落到实处 做深谙管理智慧的管理者 做能做的事而非想做的事
中层领导必备的7种能力
7
做下属员工的表率
身份：摆正位置才能更好做事
做事到位，及时补位 弄清权责，不要越位 低调做人，高调做事 把应做的事做得更好
中层领导必备的7种能力
8
做下属员工的表率
合作：别把自己弄成光杆司令
12
让属下都是优秀的人才
用人：把合适的人用到合适的位置
好的上司从了解部属开始 扬长避短，用人不求完美 让部属自由发挥自己的才能 根据下属个性组成互补团队 培养下属，把培训当做投资
中层领导必备的7种能力
13
让属下都是优秀的人才
留人：一定要留住团队中核心人才
言行如一，让部属信任你 向员工描绘企业的远景 用企业文化来留住人才 给下属提供事业发展空间 让下属享受家一样的温馨
中层领导必备的7种能力
25
将下属的潜力激发到最大
操纵：有效的激励需要小手段
让员工保持“饥饿感” 亲自站出来解决棘手问题 寻找技巧，化解敌对情绪 调换员工岗位，激发兴趣
不妨让员工“戴罪立功”
中层领导必备的7种能力
26
5、执行能力：用业绩说话的高绩效团队
统筹：合理的安排是做好工作开始 经营：市场是决定企业生死的根本 决策：只有方向对了结果才能正确 危机：合上外部变化节拍才能发展
麦肯锡工作法经典语录
麦肯锡工作法经典语录1. “不要只关注问题本身，要去挖掘问题背后的根源！”就像医生看病，不能只看到表面的症状，得找到病因啊。
比如在项目中遇到流程不畅，不能光想着解决当下的卡顿，得深入研究为什么会这样。
2. “先把事情做对，再把事情做好！”这就好比建房子，得先把基础打牢了，才能往上盖出漂亮坚固的房子呀。
工作中不也是这样吗，先保证方向正确，再追求完美。
3. “有效沟通是成功的关键！”沟通不就像桥梁吗，连接着不同的人。
比如团队讨论时，大家积极表达、认真倾听，才能让项目顺利推进啊。
4. “细节决定成败！”就如同一场比赛，一个小细节没处理好可能就满盘皆输。
在做方案时，一个小数点都不能马虎呀。
5. “保持专注，一次只做一件事！”这不就跟射击一样嘛，瞄准时东张西望怎么能打中目标呢。
工作时专心处理一项任务，效率才会高呀。
6. “学会从数据中找答案！”数据就像是宝藏的线索呀，通过分析就能找到解决问题的方法。
像分析销售数据来制定营销策略，不就是很好的例子嘛。
7. “不断学习，才能不断进步！”这就好像逆水行舟，不进则退啊。
你看那些厉害的人，不都是一直在学习新东西吗？8. “团队合作能产生 1+1＞2 的效果！”这跟拔河一样呀，大家齐心协力才能赢得比赛。
在工作中大家共同努力，成果肯定比一个人单打独斗要好得多。
9. “敢于质疑，不要盲目跟从！”质疑就像是给思维开锁，不能别人说什么就是什么呀。
比如对一个方案有不同看法，就得大胆提出来。
10. “解决问题要果断，不能犹豫不决！”就像在岔路口，果断选择一条路走下去。
面对问题时，快速做出决定并行动起来呀。
我的观点结论就是：麦肯锡工作法的这些经典语录真的非常实用，能帮助我们在工作和生活中更好地应对各种情况，提升自己呀！。
先做对的事情再把事情做对
先做对的事情再把事情做对2009年初，有这样一个故事在管理界流传：有人问三个正在忙碌的石匠在做什么。
第一个回答“我在养家糊口”，第二个回答“我在做全国最好的石匠活”，第三个回答“我在建造一座伟大的教堂”。
在管理大师德鲁克看来，只有第三个石匠才是真正的“管理者”。
因为管理者的职能就是界定企业的使命，并卓有成效地“做对的事情”。
在经济动荡期，把管理历炼成一种重要的商业能力，不仅需要智慧，更需要身体力行。
企业的目的是什么？按照传统经济学的概念，一个企业的目的是利润最大化，是股东回报得以最大地实现。
但是彼得。
德鲁克讲，组织目的是为了创造和满足客户。
一个企业的目的必须在组织之外，而不是在组织之内。
组织的基本功能是营销和创新，只有营销，只有营业额进来，一个企业才能够前进。
由于企业处在一个不断变化的环境中，产品和服务都会随着时间的变化而变得滞后，因此，我们必须创新。
新企业如此，老企业也一样。
对于高层管理者在企业策略中所扮演的角色，德鲁克讲得非常深刻。
一个企业的使命、一个企业的核心价值观、企业的目标和战略是高层管理者不可推卸的责任。
有些东西是可以由中层经理人来做的。
但使命、策略则必须由高层管理团队集体做岀决策。
另外一个概念，就是效果与效率。
什么叫做效率？效率是在单位时间内的生产力；什么叫做效果？比如生产机械打字机的工厂，上海飞鱼牌打字机在30年前还是一个非常好的产品，如果不看市场的动向，只是埋头苦干，很高效地在单位时间内生产更多的飞鱼牌打字机，结果却是没有人来买，这是莫大的资源浪费。
这不叫有效果，这叫效率。
作为一个企业，重要的是成果。
换言之，产品要对路，生产岀的东西要有人来买。
德鲁克对效果的另一种说法是，要做正确的事情。
一个企业、一个组织，要为社会做岀贡献，而不是在单位时间内提高效率，为企业自己的目的来生产。
关于这一概念，我们还有很多可谈。
第一，分权化是基于1942年他到美国通用汽车公司进行的调查之后，得岀一个事业部的概念。
第一次就把事情做对的名言。
1.做事到位，首次就把事情做对；做事知位，重复才把事情做对；做事错位，
永远难把事情做对。
2.狼性执行文化：第一次就把事情做对，迅速反应马上行动，渐进就是守旧，
观念创新就要反渐进，必须一步到位，管理无小事，管事先理人，事情做到极致才有机会！
3.零失误，完美起步：第一次就做对的重要性
4.工作来临，第一接受，第二完成。
真正优秀的员工用结果说话。
5.每一个成功者都有一个一开始，要勇于一开始，才能完成成功的第一步。
6.头一次做人，我们都有犯错的机会，只要记住教训，未来会更好。
7.先做人后做事，诚信是第一。
8.决定一件事时，事先都会留意谨慎研究清楚，当决定后，就勇往直前去做。
9.谁都是第一次做人，不要害怕犯错，只要我们勇于承担，就能走向成功。
10.世之初应该立即抓住第一次的战斗机会。
11.谁都是第一次做人，不要怕失败，因为每一次失败都是一次宝贵的经验，让
我们更加接近成功。
12.第一想法总是最正确的，一个人只要愿意听听自己的心怎么说，它就引导你
做正确的事。
13.最优秀的人在启动之前已经设立了一个未来的远景目标，然后倒推现在应
该做什么，从而迈出第一步。
而大多数人对生活都有自己想法，但却从来没有迈出第一步。
一博恩崔西美国成功学讲师，演说家
14.一个人如果能够正视自己的错误，那他就离成功不远了。
15.头一次做人，我们要有远大的理想和志向，同时也要脚踏实地，一步步实现
目标。
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先做对的事情再把事情做对
2009年初，有这样一个故事在管理界流传：有人问三个正在忙碌的石匠在做什么。
第一个回答“我在养家糊口”，第二个回答“我在做全国最好的石匠活”，第三个回答“我在建造一座伟大的教堂”。
在管理大师德鲁克看来，只有第三个石匠才是真正的“管理者”。
因为管理者的职能就是界定企业的使命，并卓有成效地“做对的事情”。
在经济动荡期，把管理历炼成一种重要的商业能力，不仅需要智慧，更需要身体力行。
企业的目的是什么？按照传统经济学的概念，一个企业的目的是利润最大化，是股东回报得以最大地实现。
但是彼得。
德鲁克讲，组织目的是为了创造和满足客户。
一个企业的目的必须在组织之外，而不是在组织之内。
组织的基本功能是营销和创新，只有营销，只有营业额进来，一个企业才能够前进。
由于企业处在一个不断变化的环境中，产品和服务都会随着时间的变化而变得滞后，因此，我们必须创新。
新企业如此，老企业也一样。
对于高层管理者在企业策略中所扮演的角色，德鲁克讲得非常深刻。
一个企业的使命、一个企业的核心价值观、企业的目标和战略是高层管理者不可推卸的责任。
有些东西是可以由中层经理人来做的。
但使命、策略则必须由高层管理团队集体做出决策。
另外一个概念，就是效果与效率。
什么叫做效率？效率是在单位时间内的生产力；什么叫做效果？比如生产机械打字机的工厂，上海飞鱼牌打字机在30年前还是一个非常好的产品，如果不看市场的动向，只是埋头苦干，很高效地在单位时间内生产更多的飞鱼牌打字机，结果却是没有人来买，这是莫大的资源浪费。
这不叫有效果，这叫效率。
作为一个企业，重要的是成果。
换言之，产品要对路，生产出的东西要有人来买。
德鲁克对效果的另一种说法是，要做正确的事情。
一个企业、一个组织，要为社会做出贡献，而不是在单位时间内提高效率，为企业自己的目的来生产。
关于这一概念，我们还有很多可谈。
第一，分权化是基于1942年他到美国通用汽车公司进行的调查之后，得出一个事业部的概念。
今天许多大企业，像联想等都采用事业部的概念在运作。
这是在20世纪40年代通用汽车公司经过20年的实践建立的一种组织结构。
德鲁克在《21世纪的管理挑战》中说：“20世纪中‘管理’最重要、最独特的贡献就是在制造业里，将体力工作者的生产力提高了50倍之多。
21世纪，‘管理’所能做的与此同样重要的贡献，就是必须增加知识工作者和提高知识工作者的生产力。
20世纪，企业最有价值的资产是生产设备；21世纪，最宝贵的资产（不论是商业或非商业机构）将是知识工作者和知识工作者的生产力。
”
一台电脑，如果没有知识武装起来，将是一个废物。
如何提高知识工作者的生产力，则是21世纪人们所面临的挑战
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