国有商业银行个人客户经理队伍建设
我国国有商业银行客户经理制的发展及完善
制 度 。 进 先 进 的 人 力 资 源管 理 办 法提 供 了 契 机 。 引
（ ） 户 经 理 制 可 以 更 好 地 实 现 风 险 控 制 和 金 融 创 新 四 客
按 照 过 去 的 经 营 模 式 ， 同一 客 户 在 一 家 银 行 的 不 同 业
客 户 经 理 制 是 一 项 系 统 性 的 工 程 ，它 既 立 足于 营 销 机
制的转换 ． 客户为中心 ， 市场为 导向 ， 建战略性 的 、 以 以 掏 建
设 性 的 客 户 关 系 。义 要 求 建 立 前 台 、 台 职 责 分 工 明 晰 、 后 同
步协 调 运 行 的管 理 模 式 。 实 现 银 行 的 前 台 业 务 部 门 和 客 户 经 理队伍萸 同构成对外 销售营 销网络 ， 台支持 、 控 、 后 监 服
关键词 ： 国有商业银 行； 客户经理制 ； 竞争 力
中图分类号： ８２３ Ｆ ３ ．３
文献标识 码 ： Ａ
文章编号 ：６ ３ ４ ２ （０ ６０ — ０ ４ ０ １７ — ６９２ ０ ）１０ １ — ３
一
、
客户 经 理 制— — 提 高 商业 银 行 竞争 力 的 有效 手 段
程 度 上 代表 了整 个 银 行 的 形 象 ， 此 ， 观 上 要 求 银 行 不 断 因 客
式 ． 现 代 商 业 银 行 在 经 营 管 理 制 度 上 的 创 新 ， 提 高 商 业 是 是
银 行竞 争力 的有 效 手 段 。
（ ） 户 经理 制 体 现 了 以客 户 为 中心 的 现 代 经 营 理 念 一 客
而 其 上 作 特 点 、 式 、 作 绩 效 具 有 差 异 性 ， 很 好 地 激 发 模 工 要
对公客户经理队伍建设
对公客户经理队伍建设关于我行对公客户经理队伍建设的一些思考尊敬的行长，各位领导、同事，下午好～我是XXX，非常感谢行长给予我们宝贵的机会听取汇报，在这里我很荣幸代表第二组学员，谈一谈关于我行对公客户经理队伍建设的一些想法。
公司客户是我行客户群体的重要组成部分，针对其建立一批高素质的专业人才服务团队，对我行实现对公产品的综合营销将大有帮助，更能进一步增强我行的市场竞争力。
在我们本次锻炼的人员当中，有不少同事来自对公客户经理岗位，在省行学习的这一年时间里，我们进行多次集中学习和交流讨论，积极探讨我行对公客户经理队伍建设中存在的问题，并提出建议。
首先，我想通过三个方面谈一下存在的问题:第一方面: 职能限制，缺乏自主营销理念，市场营销主观能动性较弱。
这一方面受我行经营运行机制影响，大部分客户经理只履行业务经办职能，不具有对大客户综合让利的建议权，使得我们无法对客户实际需求做出实质性的承诺，另一方面，在实际工作过程中，往往将揽储作为目的或首要任务，谈业务时存在“你能给我多少存款，我能给你多少贷款”这种片面狭隘的工作方式，而很少立足于企业的成长发展来提供全方位优质的金融服务方案。
第二方面:人才培训模式落后，不能快速适应岗位需求。
目前我行对公客户经理队伍发展主要是“老带新”，传授知识经验随意性较大，许多新客户经理很长一段时间里摸不着头脑，只能打打杂，跑跑腿，使得他们很难快速进入专业客户经理角色。
同时，针对一线客户经理提供的培训、交流机会并不多，尤其缺少个性化的创新型业务指导和提升员工自身素养的培训。
第三方面:业绩考评形式单一，“以存款论英雄”现象普遍。
在这样的业绩考核下，收益低但是成本高的时点存款数被放在了首位，在当前优质客户资源分配不公正的前提下，使得一部分客户经理可以报喜不报忧，而大部分人员却没有得到积极有效的激励，从而忽视了为企业提供全方位多层次的金融服务。
这些都是与我行“实施提升工程，构建优秀分行”的经营发展战略是极不匹配的，针对这些问题我想提出以下三点建议:第一，建议给予对公客户经理对于优质客户综合让利建议权。
商业银行基层客户经理队伍建设存在的问题及对策
Finance金融视线0122017年4月 商业银行基层客户经理队伍建设存在的问题及对策北京航空航天大学 董莹琬摘 要：随着我国经济飞速发展，商业银行得到了越来越多的机遇。
越来越多的人开始重视商业银行基层客户经理队伍建设，根据目前的建设情况来看，经常会出现人才数量较少、业务素质较低、机制不健全等问题。
只有将其中存在的各种问题妥善解决，才能确保商业银行基层客户经理队伍的整体素质的提升。
综上所述，本文将对商业银行基层客户经理队伍建设中存在的问题及相应对策展开分析，以期提升商业银行的客户服务水平。
关键词：商业银行 基层客户经理 存在问题 解决对策 中图分类号：F832.2 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2017)04(c)-012-02在我国金融市场发展到一定规模的阶段，商业银行便要在业务经营中构建客户为中心，并包括金融产品推广、市场信息传递、客户管理拓展为一体的金融服务模式。
要想更好地利用这种模式为客户提供服务，便需要建设基层客户经理队伍。
但从目前的基层客户经理队伍建设情况来看，其中存在的诸多问题都对商业银行的各项业务发展造成严重阻碍，因此必须要将问题进行深入分析、制定有效的解决对策，才能确保商业银行的各项金融业务稳定发展，并为客户提供优质的金融服务。
1 商业银行基层客户经理队伍概述商业银行的基层客户经理是与基层客户直接基础，并将银行内部的资源进行集中，对客户形成推广、提供金融优质服务的专业营销人员。
基层客户经理主要是代表商业银行，为客户提供存款、贷款、中间业务等各项银行业务的一体化服务，并构建银行与客户之间交流的桥梁。
2 商业银行基层客户经理队伍建设过程中存在的问题2.1 基层客户经理人员较少商业银行基层客户经理的总体数量较小，其作为商业银行中对市场拓展战略的主要实施者与执行者，还是对客户提供服务的主力军。
但根据目前的情况来看，基层客户经理的数量较少，且身兼数职[1]，并不具备较高的综合素质。
商业银行基层客户经理队伍建设存在的问题及对策
商业银行基层客户经理队伍建设存在的问题及对策商业银行作为金融机构，拥有庞大而复杂的客户群体，其基层客户经理队伍的建设直接关系到银行的运营和发展。
然而，在实际工作中，我们不可否认存在着一些问题，需要通过对策来解决。
首先，基层客户经理队伍的人才培养不足是一个突出问题。
由于客户经理的工作涉及到金融知识、沟通能力和业务处理能力等方面，因此需要具备相应的专业素养和技能。
然而，在人才培养方面存在不足的情况。
这主要体现在培养体系不完善、培训资源匮乏等方面。
为了解决这个问题，银行应该加强对基层客户经理的培训和教育，建立起一套完善的培养体系，提供丰富的培训资源，并鼓励客户经理主动学习和提升自己的专业能力。
第二，基层客户经理队伍的业务素质亟待提高。
在银行业务中，客户经理是承担客户服务和业务开展的核心人员，因此他们的业务素质是至关重要的。
但是，目前存在着一些客户经理业务水平不高、对不同产品缺乏了解等问题。
为了改善这种情况，银行应该通过加强培训，提高客户经理的业务水平。
同时，银行还可以通过激励制度来鼓励客户经理提高自己的业务能力，比如设立业绩考核指标，对于业绩突出的客户经理进行奖励，以激发他们的积极性和主动性。
第三，基层客户经理队伍的管理流程不够高效。
在实际工作中，客户经理与客户的沟通和业务处理需要涉及到一系列的流程和手续，但是目前存在着一些流程不够简洁高效的问题。
因此，为了解决这个问题，银行应该对客户经理的工作流程进行优化，去除繁琐的环节，简化手续和流程。
同时，银行还应该积极借助信息技术的发展，推行电子化操作和系统化管理，在提高工作效率的同时，减少人为错误的出现。
第四，基层客户经理队伍的工作压力过大。
由于客户经理的工作涉及到大量的客户服务和业务处理，因此其工作压力相对较大。
在长期高强度的工作环境下，客户经理的身体和心理健康容易受到影响。
为了缓解客户经理的工作压力，银行应该关注员工的身心健康，建立起一套科学的工作制度，合理分配工作负荷，定期组织员工体检活动，提供心理辅导和职业发展规划等服务，从而保障员工的健康和积极性。
关于商业银行对公客户经理队伍建设的思考
《商业银行对公客户经理队伍建设的思考》一、背景介绍在当今经济社会的发展中，商业银行对公客户经理队伍的建设显得尤为重要。
对公客户经理是银行与企业之间联系的桥梁和纽带，他们的工作水平和素质直接关系到银行对企业的服务质量和效果。
二、对公客户经理队伍的现状针对目前对公客户经理队伍的现状，需要对其进行全面的评估。
对公客户经理队伍整体素质较低、技能匮乏、经验不足等问题依然存在。
对公客户经理队伍的数量与需求之间存在较大的差距，导致服务质量难以保障。
再次，对公客户经理队伍的职业发展路径不清晰，导致队伍稳定性不足。
三、对公客户经理队伍建设的思考针对以上问题，商业银行需采取一系列措施进行对公客户经理队伍的建设。
应加强对公客户经理的培训，提升其业务水平和素质。
应该根据市场需求，合理配置对公客户经理的数量，保障服务质量。
另外，应建立明确的职业发展路径，增加队伍的稳定性。
四、共享个人观点在我看来，对公客户经理队伍的建设不仅仅是银行的内部问题，更是整个经济社会的发展问题。
一个高素质的对公客户经理队伍，能够有效地促进企业的发展，推动经济的增长。
商业银行应该加大对其对公客户经理队伍的建设力度，从根本上提升经济发展的质量和效益。
结语商业银行对公客户经理队伍的建设是一项长期而又紧迫的任务。
只有通过不断的努力和创新，才能建设出一个高素质、稳定和可持续发展的对公客户经理队伍，为经济社会的发展注入动力和活力。
对公客户经理队伍建设是银行工作的重要内容，是商业银行服务企业客户的基础和关键。
应该在多个方面进行全面的思考、规划和执行。
一是加强对公客户经理的培训和提升。
对公客户经理需要具备扎实的金融、财务、市场等方面的专业知识，同时还需要具备良好的沟通技巧、协调能力、团队合作意识等软实力素质。
银行可以通过定期举办专业知识培训、行业经验共享、沟通技巧提升等活动，来提高对公客户经理的综合素质和工作能力。
还可以通过设置绩效考核机制，鼓励对公客户经理不断学习和提升自身能力。
国有商业银行实施客户经理制的难点与对策
国有商业银行实施客户经理制的难点与对策随着金融业的发展与变革，国有商业银行逐渐意识到客户关系管理对于其业务发展的重要性，开始实施客户经理制。
然而，国有商业银行在实施过程中也面临了一些难点。
本文将探讨这些难点，并提出相应的对策。
第一个难点是内部机制的调整。
在传统的国有商业银行中，各部门独立运作，缺乏有效的内部协同与合作。
而客户经理制要求不同部门之间进行密切合作，共同为客户提供综合金融服务。
因此，需要国有商业银行进行内部机制的调整。
对策之一是建立跨部门的沟通机制，例如定期召开协调会议，共同讨论并解决相关问题。
此外，还可以通过制定激励机制来鼓励不同部门之间的合作，例如设立绩效考核指标，将客户满意度作为重要指标之一第二个难点是员工素质的提升。
国有商业银行在过去的发展中注重岗位培训，强调员工的专业知识与技能，但对于综合素质的培养却较为薄弱。
然而，客户经理制要求员工具备更广泛的知识背景与能力，并具备较强的沟通与协调能力。
因此，国有商业银行需要加强员工素质的培养与提升。
对策之一是建立完善的培训体系，提供相关的培训课程与研修机会，帮助员工提升沟通与协调能力。
此外，还可以在招聘时注重人才的综合素质，例如沟通能力、团队合作能力等。
第三个难点是改变原有的业务模式。
国有商业银行在传统模式下，将产品销售作为唯一的目标，而忽视了顾客的需求及个性化服务。
客户经理制要求银行从产品导向转变为客户导向，提供个性化、专业化的金融服务。
然而，这需要国有商业银行改变原有的业务模式。
对策之一是引入客户关系管理系统，通过分析客户数据，了解客户需求与偏好，提供个性化的金融服务。
此外，还可以派遣客户经理走出办公室，主动与客户进行沟通，了解客户需求，并提供相应的金融产品或服务。
第四个难点是风险控制。
客户经理制的实施往往意味着更多的授权与决策权下放给客户经理，这可能增加银行的风险暴露。
国有商业银行需要在实施客户经理制的同时，加强风险管理与控制。
对策之一是建立完善的风险管理制度，包括风险评估、风险分类与风险控制等方面。
银行团队建设方案
银行回队建设方案一、商业银行营销团队的内涵商业银行的营销团队，是指在商业银行推行客户经理制过程中出现的客户经理的作业管理形式和市场拓展的管理形式。
即以团队的形式将不同分行或同一分行，不同级别或同一级别，不同岗位或同一岗位的员工或客户经理，按照特定的工作目标划分为若干个工作小组，或组成特殊的工作小组，逬行客户开发或产品开发以及日常的工作管理。
商业银行营销团队的出现，主要是通过发挥团队精神，增强员工之间、客户经理之间以及部门之间、地区之间的分工协作，目的在于提高市场拓展的工作效率，提高为客户的服务效率。
通过营销团队形式开展工作，还可以发挥激励因素的作用，调动员工的工作积极性，实行人本化管理。
二、商业银行营销团队的形式商业银行营销团队是20世纪90年代以来商业银行营销实践和管理实践探索的结果，营销团队的形式主要有以下三种形式：（-）客户经理作业小组:，这是一种简单的营销团队形式，通常由2-3名客户经理组成，主要用于客户经理在客户开发和维护过程中的合作。
其中，有人担任主访的角色饿，有人担当陪访的角色，相互合作；还有的有客户部经理带队，进行客户的访问，以提高沟通和公关的效果。
（二）客户部门客户经理团队。
这是商业银行客户经理管理的作业团队形式，通常由不同级别的银行（总行、分行、支行）客户部门按照业务分类或地区分类等分类形式，自然形成的团队，人数依客户部门的大小而不同。
这种客户部门团队通常通过例会等工作制度，完成市场坏境分析、客户动态分析、培训及经验分享、工作计划实施等工作内容C（H）客户服务小组o这是商业银行为了客户的拓展与维护而将来自不同部门如科技部门、产品部门、法律部门以及客户部门等的人员组成一个特别的客户服务小组，为客户提供量身定做产品或一体化服务方案；或共同参与客户的维护，及时为客户解决具体问题。
客户服务小组可以是横向的组合，如来自同一个行的不同部门的人员组成的团队；也可以是纵向的组合，如来自不同级别的行，如总分行、分支行不同行的不同部门人员组成的团队，（四）高级营销团队。
国有商业银行实施客户经理制的难点和对策
国有商业银行实施客户经理制的难点与对策２０世纪９０年代以来，现代西方商业银行经历了从以产品为中心向以客户为中心的转变。
这是现代西方商业银行经营管理体制带有根本性的转变，这一转变体现在银行经营管理体制的各个方面，其中一个重要体现就是：西方发达国家商业银行积极改革传统的营销模式，普遍实行了客户经理制。
从管理体制和组织结构上进行了较大变革，逐步把以产品主导型组织结构和经营布局调整成为客户导向的以客户、行业、地区和产品为线索的网状矩阵式组织和经营架构，集中营销资源，按照客户类型和金融需求进行排布，以最大程度地适应市场和客户需求变化，形成前台营销、中间风险控制和后台产品处理既有区别又紧密联系的三大序列。
随着我国经济及金融体制改革步伐的加快，我国商业银行外部经营环境也发生了重大而深刻的变化，金融同业竞争日趋激烈。
国有商业银行与国际先进商业银行的竞争的差距不仅表现在金融产品和风险防范、控制方面，在营销理念、营销人员和营销技术上的差距更加巨大。
能否进一步提升国有商业银行营销服务层次，强化对优质存量客户潜在需求的挖掘和对优质增量客户的渗透、拓展，加大对优质客户的营销管理力度，是决定国有商业银行在新一轮市场竞争中成败的关键。
面对严峻复杂的竞争形势，国有商业银行必须创新经营方式，改进金融服务，建立以市场为导向、以客户为中心的经营管理体制和业务运营模式。
客户经理制作为一种科学的营销组织形式和服务创新模式，是商业银行经营管理模式变革的发展方向和必然选择，是客户营销体制和客户关系管理的全新尝试，是实施客户发展战略的重大突破，必将对国有商业银行的改革和发展产生重大而深远的影响。
一、客户经理制的概念和内涵客户经理制是商业银行通过选聘客户经理，对客户关系进行管理和维护，与客户建立全面、明确、稳定的服务对应关系，推销金融产品、采购客户需求，为客户提供优质、高效的金融一体化服务，从而实现客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强商业银行竞争实力的经营管理模式。
商业银行基层客户经理队伍建设存在问题及对策探究
商业银行基层客户经理队伍建设存在问题及对策探究商业银行基层客户经理队伍建设存在问题及对策探究【摘要】客户经理在商业银行应对激烈的同业竞争中起着十分重要的作用。
但当前基层行客户经理队伍普遍存在人员数量不足、素质不高、机制不顺等问题。
本文在深入分析商业银行基层客户经理队伍建设存在的问题,以及阐述加强客户经理队伍建设重要性的基础上,对建设策略进行了研究和探讨。
【关键词】客户经理,队伍建设,对策一、商业银行基层客户经理队伍建设存在的问题1.客户经理人员数量偏少。
基层客户经理作为商业银行市场拓展战略的实施者和执行者,是营销市场的先锋,是服务客户的主力,是价值创造的关键点。
但目前商业银行基层客户经理数量偏少,并且身兼数职,力量普遍偏弱。
同时,客户经理的知识结构、性别结构、年龄结构也不尽合理。
2.客户经理素质还需提高。
从岗位要求来讲,商业银行客户经理不仅要熟悉资产、负债、中间业务等基本的银行业务,对企业经营、资本运作、产品组合、金融顾问等方面要有较高的理解、掌握和运用能力。
目前基层行客户经理素质普遍1不高,一专多能的复合型人才更是匮乏,还有较大的提升空间。
一是部分客户经理的市场化意识淡薄,主要表现为实际工作中还存在着坐等客户上门,迫于绩效考核的压力为业务指标而营销等现象。
二是部分客户经理的营销能力较弱。
一些客户经理在营销中的人际沟通能力、营销技巧欠缺,难以与客户建立起良好的关系,甚至影响与原有客户的关系。
三是客户经理对产品的熟悉程度偏低。
有些客户经理对新产品知之甚少,对各种产品之间的深层次关系与分析更是缺乏基本的研究。
3.客户经理管理机制还需完善。
一是缺乏完善的客户经理培养机制。
对于客户经理来说,其业务能力、工作经验、理论水平、业务知识需要一个不断增强、积累、提高、丰富的过程,这就需要银行给其提供学习的环境和培训锻炼的机会。
客户经理队伍的培训、教育需要很强的计划性、系统性和针对性,需要及时灌输新理念、培育新技能、推介新产品、更新知识结构。
我国商业银行客户经理制发展策划
我国商业银行
客户经理制发展策划
潘丽娟 东北财经大 学职业技术学院 辽宁大连 １ ６ ２ ０３ １
户 经理 制 的组 合 营 销 作用 大 打 折扣 ，一 定 程 度上 背 离 了实 施 客户 经 理 制 的初 衷 。 ２ 现 有客 户 经 理 素 质偏 低 ， 乏 复 合 、 缺 型 人 才 。实 施 商 业银 行 客 户 经理 制 ，要 求 客 户 经 玛 要 有 比较 熟 练 、 精 湛 的 业 务 技 能 。既要 熟 悉 商 业 银 行 传统 的 存 贷业 务 以 及有 关 的 中 问业 务 ，又能 为客 户 提供 现 代 银 行 创 新 的 综 合 理 财 等 多 样 化 的 金 融 服 务 。它 要 求 客 户 经理 对 本 行 的 金 融产 品或 金融服务要非常 了解 ，这样 ，才能更好地 在 银 行 市场 营 销 过程 中实 现 产 品 的组 合 开 发 ； 要 求 客 户 经 理 除 了 全 面 熟 悉 银 行 资 产 、 债 、经 营成 本 、 利等 整 体情 况 外 ， 负 盈 还必须掌握熟练 的营销技巧和 沟通 能力 ， 能够 对 市 场 变动 情 况 和 客 户 的需 求变 动情 况 及时 、准 确地 加 以判 断 ；同 时 ，还要 求 客 户经 理 要 具 有 相 当 丰富 的 专 业 知识 ，即 要 掌握 相 关 的 金 融 法 律 法 规 、 银 行 会 计 、 证 券 投 资 、货 ｌ 融 学 等基 础 知 识 ，做 到 币金
能 够准确 回答客 户 的咨询 ，提供全 面服 务 。总 而言 之 ，客户 经 理 应 由具 有 一 定 学 识 水 平 、综 合 业 务 知 识 、市 场 开 拓与 营 销 协 调 能 力和 实 践 工 作 经验 的 人 员 来 承 担 。 然 而 目前 我 国商 业 银行 选 拔 出来 的客 户 经
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浅析国有商业银行个人客户经理队伍的建设
[摘要] 本文通过对商业银行现状分析,提出商业银行的发展必
须建立一支优秀的个人客户经理队伍,并从理念、管理模式、激励机制等方面提出了对个人客户经理队伍建设方面的设想。
[关键词] 建设理念管理模式激励机制
随着我国改革开放进一步深入,金融市场的构成越来越来多元化,竞争也越来越激烈。
近几年来,我国私营企业家和居民收入增幅很快,银行业务收入的主流势必由对公业务收入逐渐转变为个人银行业务。
近年来各国有银行与国外商业银行都开始将业务发展的主流方向定位在个人银行业务方面。
但从管理经验、配套设备、技术支持、人员素质等综合方面进行比较,我们与国外商业银行存在巨大差距,必须提前做好各方面的准备。
配套设备、技术支持能够通过加大投入迅速提升,管理经验可以通过引入战略投资者的方式引进,但是人员素质,即“以客户为中心”理念的落实和组建一只强有力的个人客户经理队伍是必须优先解决的重点问题。
如何建设一支高素质的个人客户经理队伍,笔者从以下几个方面进行浅析。
一、建设客户经理队伍与确立先进的管理理念
客户经理队伍目前来自三个渠道:一是从外部聘请,二是从其他
岗位如信贷员转岗,三是从网点柜员中产生。
实践证明,外聘的个人客户经理一般手头拥有一定数量的客户,由于他们对薪酬期望值较高,一旦不如愿便会带着客户跳槽,稳定性不佳;从其他岗位转岗的,
容易带着原来岗位的烙印,思想转换不到位,服务做得也不会到位;从网点柜员中产生的个人客户经理具有熟悉柜台业务办理相关知
识的先天优势。
他们从柜员到客户经理,认为是自身职业生涯的一次提升,是对他工作能力的肯定,就能加倍地努力,发挥出潜能。
此外他们还能较好地衔接对vip客户的服务;与主任、柜员之间的工作也会更默契。
个人客户经理的选聘,从柜员中选聘个人客户经理时要注重考察是否善于沟通、是否有强烈的事业心、是否有分析解决问题的能力,还要重点考察营销能力、对本行经济和人文环境的熟知程度、是否有一定的社会关系资源等等,要求他们掌握各种金融理财工具,能
为客户提供量身定做的各类金融服务;还要成为客户关系管理专家,掌握必要的沟通技巧和形式,具备先进的服务理念
树立“以客户为中心”的服务理念是个人客户经理队伍建设的重要内容。
以客户为中心就是要求银行以客户的需求为最大目的,提供银行的产品和服务;以产品为中心就是银行以出售产品为目的,
进行产品推销。
二者是矛盾的统一体,作为银行要以银行利益最大化为目标,从客户的需求出发,满足客户对金融服务的需求。
在实际操作中以客户为中心,最忌讳诱走上以产品为中心老路。
而满足客户对国债、基金的需求是以客户为中心的具体体现,销售国债、基金,不但可以增加银行的中间业务收入,还可以吸引一些优质客户,从长远的眼光上看也会增加银行存款,因此,只有摆正产品与客户
的关系问题,才能真正建立起以客户为中心的理念,才能吸引更多
的客户。
二、优化个人客户经理的管理模式
目前基层行个人客户经理的管理模式有三种,第一种模式是个人客户经理归属基层行的个人银行业务部;第二种模式是个人客户经理归属网点;第三种模式是考核和日常管理均由网点负责,只有业
务上接受个人银行业务部的指导。
第一种模式的缺陷是容易使个人客户经理,融入不了网点的前后台,也不容易得到客户的信息,易处于网点、个人银行业务部两不管的真空状态。
第三种模式的弊端在于个人客户经理在柜台外方便使唤,时间往往被网点的杂事所占用,不利于有计划有步骤地开展个银工作,对上级行布置的任务的执行力不够,还会因为网点负责人要考虑整个网点内部的考核公正性,
而使个人客户经理队伍初建阶段的倾斜培育政策没办法落实。
笔者认为三种模式中第二种模式最适合目前基层行的情况,既重视完成个银任务、又能完成网点的业务指标的作用,条块结合共抓个银业务,整体效果会更好。
三、强化个人客户经理日常职责的落实
强化个人客户经理的日常职责的落实,是提高业务水平的基础。
一个优秀的个人客户经理的日常工作内容应覆盖以下几个方面:一是熟悉客户,建立vip客户的档案,与vip客户保持联系;二是从不同客户不同需求出发细分客户市场;三是进行市场研究、收集信息、调查分析、预测市场发展动态,提供理财咨询;四是vip为客户发放个人贷款并进行跟踪管理,进行贷款和信用卡的资产质量管理等
等。
个人客户经理应加强对现有vip客户的联系与感情巩固。
因为现有的vip客户中大多数在各家银行均有业务发生,若能将这些客户在其他银行的存款转移到银行,那就是一个大数目。
因此,留住vip客户对发展个人银行业务是十分重要的。
四、科学考核促进个人银行业务稳步提升
管理出效益,管理出成果。
加强管理的首要方法是科学考核个人客户经理的业绩。
考核个人客户经理的重要核心指标是客户经理所维护的vip客户给银行带来的效益。
但是,在考核中既要专门考核个人客户经理自身维护的vip客户产生的绩效,对个人客户经理的考核还要兼顾柜员、网点的利益,要让三者找到一个平衡点。
个人客户经理的考核指标中应设置几个项目与柜员的考核相同,如整个网点的储蓄存款、网点的vip客户数、网点的个银产品计划完成率。
此外,在考核个人客户经理自己揽存奖金时,要经过前台操作柜员
和网点负责人的签字确认,杜绝个人客户经理将网点自然增长的存款纳入自己揽存业绩,并按揽存金额的一定比例扣除网点储蓄存款。
在考核中要避免对客户经理和网点重复计奖,又要避免出现柜员不愿维护客户经理营销存款的情况。
五、建立激励约束机制确保个人客户经理队伍的稳定
建立激励约束机制是确保持个人客户经理队伍的稳定的重要措施。
经验表明,个人客户经理队伍应整体稳定、局部流动为宜。
一个个人客户经理,从应聘当上个人客户经理开始,到熟悉个银产品、熟悉客户、熟悉客户管理工作,需要时间少则三个月到半年,多则一
年。
若要与客户建立相对稳固的关系,则起码需要一年以上的时间。
因此,保持个人客户经理队伍的稳定性相当重要。
如果经常轮换个人客户经理,会导致对vip客户维护的不到位,也会导致vip客户对银行忠诚度的降低,甚至会导致网点之间存款搬家,形成内耗。
要形成有效的激励与淘汰机制,考核由个人银行业务部实施,除业绩上
的量化考核外,还要将网点负责人和柜员对客户经理的评价纳入考核,真正做到“优升劣汰”。
只有实施动态管理,才能保持个人客户经理队伍的工作热情和成效。
只有建立一定的激励约束机制,才能加强竞争,创造一个争创一流服务、争创一流业绩的局面,才能激发和保持个人客户经理队伍的稳定与发展,才能适应我国金融市场的激烈竞争。