上海市分行对公客户经理队伍建设
对公客户经理队伍建设
对公客户经理队伍建设关于我行对公客户经理队伍建设的一些思考尊敬的行长，各位领导、同事，下午好～我是XXX，非常感谢行长给予我们宝贵的机会听取汇报，在这里我很荣幸代表第二组学员，谈一谈关于我行对公客户经理队伍建设的一些想法。
公司客户是我行客户群体的重要组成部分，针对其建立一批高素质的专业人才服务团队，对我行实现对公产品的综合营销将大有帮助，更能进一步增强我行的市场竞争力。
在我们本次锻炼的人员当中，有不少同事来自对公客户经理岗位，在省行学习的这一年时间里，我们进行多次集中学习和交流讨论，积极探讨我行对公客户经理队伍建设中存在的问题，并提出建议。
首先，我想通过三个方面谈一下存在的问题:第一方面: 职能限制，缺乏自主营销理念，市场营销主观能动性较弱。
这一方面受我行经营运行机制影响，大部分客户经理只履行业务经办职能，不具有对大客户综合让利的建议权，使得我们无法对客户实际需求做出实质性的承诺，另一方面，在实际工作过程中，往往将揽储作为目的或首要任务，谈业务时存在“你能给我多少存款，我能给你多少贷款”这种片面狭隘的工作方式，而很少立足于企业的成长发展来提供全方位优质的金融服务方案。
第二方面:人才培训模式落后，不能快速适应岗位需求。
目前我行对公客户经理队伍发展主要是“老带新”，传授知识经验随意性较大，许多新客户经理很长一段时间里摸不着头脑，只能打打杂，跑跑腿，使得他们很难快速进入专业客户经理角色。
同时，针对一线客户经理提供的培训、交流机会并不多，尤其缺少个性化的创新型业务指导和提升员工自身素养的培训。
第三方面:业绩考评形式单一，“以存款论英雄”现象普遍。
在这样的业绩考核下，收益低但是成本高的时点存款数被放在了首位，在当前优质客户资源分配不公正的前提下，使得一部分客户经理可以报喜不报忧，而大部分人员却没有得到积极有效的激励，从而忽视了为企业提供全方位多层次的金融服务。
这些都是与我行“实施提升工程，构建优秀分行”的经营发展战略是极不匹配的，针对这些问题我想提出以下三点建议:第一，建议给予对公客户经理对于优质客户综合让利建议权。
加强对公客户经理队伍建设标题
加强对公客户经理队伍建设标题
1. 建设高素质的公客经理队伍，提升服务质量
2. 加强公客经理团队培训，提高专业技能水平
3. 培育公客经理的团队合作精神，提高协同效能
4. 建立健全的公客经理激励机制，增强工作积极性
5. 加强公客经理队伍的动态管理，保持活力和稳定性
6. 提升公客经理的市场洞察力，增强业务拓展能力
7. 加强公客经理的风险防控能力，提高客户信任度
8. 建设具有创新意识的公客经理团队，推动业务发展
9. 加强公客经理的沟通协调能力，提升客户满意度
10. 培养公客经理的问题解决能力，增强服务回应效率
11. 加强公客经理的人际交往能力，提高业务关系拓展
12. 建设高效的公客经理工作平台，提升工作效率
13. 培养公客经理的领导能力，增强团队凝聚力
14. 加强公客经理的学习与学习能力，不断提升业务水平
15. 建设公客经理专业素养，提高服务质量和形象
16. 培养具有批判性思维的公客经理，提高决策能力
17. 加强公客经理的团队管理能力，提高业务素质
18. 培养公客经理的创业精神，提升业绩和市场竞争力
19. 加强公客经理的客户关系管理能力，提升客户黏性
20. 建设多元化的公客经理团队，增强市场适应能力。
商业银行基层客户经理队伍建设存在的问题及对策
商业银行基层客户经理队伍建设存在的问题及对策商业银行作为金融机构，拥有庞大而复杂的客户群体，其基层客户经理队伍的建设直接关系到银行的运营和发展。
然而，在实际工作中，我们不可否认存在着一些问题，需要通过对策来解决。
首先，基层客户经理队伍的人才培养不足是一个突出问题。
由于客户经理的工作涉及到金融知识、沟通能力和业务处理能力等方面，因此需要具备相应的专业素养和技能。
然而，在人才培养方面存在不足的情况。
这主要体现在培养体系不完善、培训资源匮乏等方面。
为了解决这个问题，银行应该加强对基层客户经理的培训和教育，建立起一套完善的培养体系，提供丰富的培训资源，并鼓励客户经理主动学习和提升自己的专业能力。
第二，基层客户经理队伍的业务素质亟待提高。
在银行业务中，客户经理是承担客户服务和业务开展的核心人员，因此他们的业务素质是至关重要的。
但是，目前存在着一些客户经理业务水平不高、对不同产品缺乏了解等问题。
为了改善这种情况，银行应该通过加强培训，提高客户经理的业务水平。
同时，银行还可以通过激励制度来鼓励客户经理提高自己的业务能力，比如设立业绩考核指标，对于业绩突出的客户经理进行奖励，以激发他们的积极性和主动性。
第三，基层客户经理队伍的管理流程不够高效。
在实际工作中，客户经理与客户的沟通和业务处理需要涉及到一系列的流程和手续，但是目前存在着一些流程不够简洁高效的问题。
因此，为了解决这个问题，银行应该对客户经理的工作流程进行优化，去除繁琐的环节，简化手续和流程。
同时，银行还应该积极借助信息技术的发展，推行电子化操作和系统化管理，在提高工作效率的同时，减少人为错误的出现。
第四，基层客户经理队伍的工作压力过大。
由于客户经理的工作涉及到大量的客户服务和业务处理，因此其工作压力相对较大。
在长期高强度的工作环境下，客户经理的身体和心理健康容易受到影响。
为了缓解客户经理的工作压力，银行应该关注员工的身心健康，建立起一套科学的工作制度，合理分配工作负荷，定期组织员工体检活动，提供心理辅导和职业发展规划等服务，从而保障员工的健康和积极性。
建行对公客户经理岗位职责
建行对公客户经理岗位职责建行对公客户经理岗位职责作为中国建设银行的一名对公客户经理，你需要承担以下职责：一、客户关系管理1. 维护现有客户关系：负责与现有客户进行沟通，了解客户需求，提供专业咨询服务，并及时解决客户问题和反馈。
2. 开发新客户：通过市场调研和分析，积极开展市场拓展工作，寻找新的潜在客户并与其建立联系。
3. 客户满意度管理：定期进行客户满意度调查，收集反馈信息并及时处理。
4. 客户投诉处理：及时处理客户投诉，并采取有效措施避免类似问题再次发生。
二、业务拓展和营销1. 了解市场情况：及时掌握市场动态和竞争对手信息，制定相应的业务拓展策略。
2. 开展营销活动：组织各种形式的营销活动，提高品牌知名度和美誉度。
3. 推广产品和服务：向客户介绍银行产品和服务，并根据不同客户需求推荐适合的产品。
4. 业务合规管理：确保业务操作符合法律法规和银行内部规章制度，保证业务合规性。
三、风险管理1. 了解客户风险：通过客户调查和风险评估，了解客户的信用状况和风险程度。
2. 风险控制：根据客户的信用状况和风险程度，制定相应的风险控制措施，确保业务安全。
3. 不良资产管理：及时发现不良资产并采取有效措施进行处置，防止不良资产扩大化。
四、团队管理1. 团队建设：负责团队建设和培训工作，提高团队素质和业务水平。
2. 任务分配：根据团队成员的能力和特长分配任务，并确保任务按时完成。
3. 绩效考核：根据绩效考核标准对团队成员进行绩效评价，并给予相应奖励或惩罚。
总结：作为一名对公客户经理，在日常工作中需要具备较强的市场拓展能力、业务推广能力以及风险控制能力。
同时还需要具备良好的沟通能力、协调能力和团队管理能力。
只有全面掌握这些技能和能力，才能够在银行业务中取得优异的业绩表现。
关于商业银行对公客户经理队伍建设的思考
《商业银行对公客户经理队伍建设的思考》一、背景介绍在当今经济社会的发展中，商业银行对公客户经理队伍的建设显得尤为重要。
对公客户经理是银行与企业之间联系的桥梁和纽带，他们的工作水平和素质直接关系到银行对企业的服务质量和效果。
二、对公客户经理队伍的现状针对目前对公客户经理队伍的现状，需要对其进行全面的评估。
对公客户经理队伍整体素质较低、技能匮乏、经验不足等问题依然存在。
对公客户经理队伍的数量与需求之间存在较大的差距，导致服务质量难以保障。
再次，对公客户经理队伍的职业发展路径不清晰，导致队伍稳定性不足。
三、对公客户经理队伍建设的思考针对以上问题，商业银行需采取一系列措施进行对公客户经理队伍的建设。
应加强对公客户经理的培训，提升其业务水平和素质。
应该根据市场需求，合理配置对公客户经理的数量，保障服务质量。
另外，应建立明确的职业发展路径，增加队伍的稳定性。
四、共享个人观点在我看来，对公客户经理队伍的建设不仅仅是银行的内部问题，更是整个经济社会的发展问题。
一个高素质的对公客户经理队伍，能够有效地促进企业的发展，推动经济的增长。
商业银行应该加大对其对公客户经理队伍的建设力度，从根本上提升经济发展的质量和效益。
结语商业银行对公客户经理队伍的建设是一项长期而又紧迫的任务。
只有通过不断的努力和创新，才能建设出一个高素质、稳定和可持续发展的对公客户经理队伍，为经济社会的发展注入动力和活力。
对公客户经理队伍建设是银行工作的重要内容，是商业银行服务企业客户的基础和关键。
应该在多个方面进行全面的思考、规划和执行。
一是加强对公客户经理的培训和提升。
对公客户经理需要具备扎实的金融、财务、市场等方面的专业知识，同时还需要具备良好的沟通技巧、协调能力、团队合作意识等软实力素质。
银行可以通过定期举办专业知识培训、行业经验共享、沟通技巧提升等活动，来提高对公客户经理的综合素质和工作能力。
还可以通过设置绩效考核机制，鼓励对公客户经理不断学习和提升自身能力。
关于商业银行对公客户经理队伍建设的思考
关于商业银行对公客户经理队伍建设的思考
商业银行对公客户经理队伍的建设是非常重要的，因为对公业务是商业银行的重要组成部分，对公客户经理是与企业客户交流的主要人员。
以下是我对商业银行对公客户经理队伍建设的一些思考：
1. 专业知识的提升：对公客户经理需要具备扎实的金融知识和对公业务知识，包括企业财务、信贷风险管理、国际业务等。
银行应该提供培训和学习机会，确保客户经理不断更新自己的知识和技能。
2. 沟通和协作能力的提高：对公客户经理需要与企业客户进行有效的沟通和协作。
银行可以通过模拟演练、案例分析等方式，帮助客户经理提升沟通和协作能力。
3. 了解客户需求和提供个性化服务能力：商业银行的对公客户经理应该深入了解客户的需求和特点，能够为客户提供个性化的金融服务。
银行可以通过客户满意度调查、客户访谈等方式，了解客户需求，从而提升服务能力。
4. 团队合作意识的培养：对公客户经理是一个团队的一员，需要与其他部门协作，共同为客户提供优质服务。
银行可以通过定期的团队建设活动、组织跨部门的合作项目等方式，培养客户经理的团队合作意识。
5. 创新能力的培养：商业银行对公客户经理需要不断创新，提供更好的金融产品和服务。
银行可以通过鼓励客户经理提出创新的建议、组织创新活动等方式，培养客户经理的创新能力。
总之，商业银行对公客户经理队伍的建设需要从多个方面进行，包括专业知识、沟通和协作能力、个性化服务能力、团队合作意识和创新能力的提升。
只有不断提升客户经理的能力和素质，才能更好地为企业客户提供优质的金融服务。
信贷客户经理队伍建设具体内容
信贷客户经理队伍建设具体内容
1. 建立专业培训体系：确立必要的培训标准及流程，制定培训计划并逐步完善培训内容，注重理论学习与实际应用并重。
2. 招聘培养优秀人才：优先考虑具有金融、经济学、管理等相关专业背景的人才，同时注重发掘内部潜力，为有潜力的员工制定个人发展计划，并提供晋升机会。
3. 定期评估员工绩效：根据工作表现制定绩效评估指标，对客户经理的销售业绩、客户服务水平、风险控制能力等方面进行评估，并进行绩效排名，以激发员工的工作积极性。
4. 提供良好的工作环境：为客户经理提供舒适、开放的工作环境，营造激励性的企业文化，提供一系列公平、公正、透明的福利待遇，如员工培训、奖金、福利等，以提高客户经理身心健康指数。
5. 建立健全的团队管理体系：通过组建跨部门或跨地区的核心工作团队，互相补充，形成较强的协作能力，推动队伍内部的正常沟通、协调和共享。
在领导与团队管理方面，给以适当的授权，赋予其权责和支持力度。
并减少内部竞争因素，建立信任、尊重、热情、和谐的团队文化。
商业银行基层客户经理队伍建设存在问题及对策探究
商业银行基层客户经理队伍建设存在问题及对策探究商业银行基层客户经理队伍建设存在问题及对策探究【摘要】客户经理在商业银行应对激烈的同业竞争中起着十分重要的作用。
但当前基层行客户经理队伍普遍存在人员数量不足、素质不高、机制不顺等问题。
本文在深入分析商业银行基层客户经理队伍建设存在的问题,以及阐述加强客户经理队伍建设重要性的基础上,对建设策略进行了研究和探讨。
【关键词】客户经理,队伍建设,对策一、商业银行基层客户经理队伍建设存在的问题1.客户经理人员数量偏少。
基层客户经理作为商业银行市场拓展战略的实施者和执行者,是营销市场的先锋,是服务客户的主力,是价值创造的关键点。
但目前商业银行基层客户经理数量偏少,并且身兼数职,力量普遍偏弱。
同时,客户经理的知识结构、性别结构、年龄结构也不尽合理。
2.客户经理素质还需提高。
从岗位要求来讲,商业银行客户经理不仅要熟悉资产、负债、中间业务等基本的银行业务,对企业经营、资本运作、产品组合、金融顾问等方面要有较高的理解、掌握和运用能力。
目前基层行客户经理素质普遍1不高,一专多能的复合型人才更是匮乏,还有较大的提升空间。
一是部分客户经理的市场化意识淡薄,主要表现为实际工作中还存在着坐等客户上门,迫于绩效考核的压力为业务指标而营销等现象。
二是部分客户经理的营销能力较弱。
一些客户经理在营销中的人际沟通能力、营销技巧欠缺,难以与客户建立起良好的关系,甚至影响与原有客户的关系。
三是客户经理对产品的熟悉程度偏低。
有些客户经理对新产品知之甚少,对各种产品之间的深层次关系与分析更是缺乏基本的研究。
3.客户经理管理机制还需完善。
一是缺乏完善的客户经理培养机制。
对于客户经理来说,其业务能力、工作经验、理论水平、业务知识需要一个不断增强、积累、提高、丰富的过程,这就需要银行给其提供学习的环境和培训锻炼的机会。
客户经理队伍的培训、教育需要很强的计划性、系统性和针对性,需要及时灌输新理念、培育新技能、推介新产品、更新知识结构。
对公客户经理工作亮点与不足
对公客户经理工作亮点与不足
对公客户经理的工作涉及与大型企业进行合作的各个方面，包括业务洽谈、风险评估、贷款服务以及关系管理等。
以下是对公客户经理工作的一些亮点和不足：
亮点：
1. 客户关系管理：对公客户经理能够建立和维护与各类大型企业之间的关系，通过深入了解客户需求，提供专业的金融解决方案，从而深化合作关系。
2. 业务拓展：在市场研究的基础上，对公客户经理能够积极寻找和开发新的业务机会，通过与企业的深入合作，推动业务的增长。
3. 风险管理：在评估对公客户的风险时，客户经理能够运用专业的知识和经验，准确判断并控制风险，保障银行的利益。
4. 高素质团队：对公客户经理团队通常具备丰富的行业知识和业务经验，能够为客户提供专业、高效的服务。
不足：
1. 竞争压力：随着金融市场的竞争加剧，对公客户经理面临的业务压力也在增大，需要不断寻找新的业务机会并保持与客户的良好关系。
2. 服务质量不稳定：由于不同企业对服务的期望和需求差异较大，对公客户经理在提供服务时可能会面临质量不稳定的问题。
3. 高流动率：由于对公客户经理岗位的职责较重，一些员工可能会因为工作压力等原因选择离职，导致高流动率的问题。
4. 决策周期长：与大型企业合作时，决策过程通常较为复杂，需要经过多个部门和层级审批，可能导致决策周期较长。
以上是对公客户经理工作的一些亮点和不足，具体的情况可能因金融机构和业务环境的不同而有所差异。
银行团队建设思路和方案
银行团队建设思路和方案银行团队建设是银行机构实现高效运作和提升竞争力的关键。
以下是一些关键的思路和方案，以帮助银行实现有效的团队建设。
1. 建立明确的团队目标和愿景：银行团队建设的第一步是制定明确的目标和愿景，以激励团队成员的共同努力。
目标应明确、可量化并与银行的战略目标相一致。
2. 优化组织结构：银行需要根据业务需求和团队成员的专长和经验来调整组织结构。
这有助于提高团队的协作和决策能力，并鼓励信息的共享和跨部门合作。
3. 建立有效的沟通渠道：良好的沟通是团队合作的基础。
银行应建立多种沟通渠道，如定期会议、电子邮件、内部社交平台等，以确保信息的及时传递和共享，促进团队成员之间的有效沟通。
4. 培养领导力：在银行团队中，领导力至关重要。
银行应注重培养和提升团队领导者的领导能力，并建立有效的领导者选拔和培养机制。
领导者应具备良好的沟通能力、解决问题的能力和有效管理资源的能力。
5. 促进团队建设活动：银行可以组织各种类型的团队建设活动，如培训、工作坊、座谈会等，以提高团队成员之间的合作和互信，促进员工的个人发展和士气的提升。
6. 培养团队精神：团队成员需要有强烈的团队意识，以便能够为实现共同目标而共同努力。
银行可以鼓励团队成员参与志愿服务、团队活动等，以培养团队精神和凝聚力。
7. 建立奖惩机制：银行应建立公正的奖惩机制，以激励团队成员的积极性和创造力。
奖励可以是物质上的，如绩效奖金和晋升机会，也可以是非物质上的，如表彰和荣誉。
8. 提供持续的培训和发展机会：银行应提供持续的培训和发展机会，以提升团队成员的专业能力和职业素养。
这有助于增强团队的竞争力，提高客户满意度和业绩。
9. 建立合理的目标绩效评估体系：银行应建立合理的目标绩效评估体系，以对团队成员的表现进行评估和激励。
目标和绩效评估应与银行的战略目标和团队目标相一致，并公平、透明地进行。
10. 建立学习型组织：银行应鼓励团队成员不断学习和改进，从错误中吸取教训，并推动组织的创新和发展。
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上海市分行对公客户经理队伍建设附件:对公客户经理队伍建设三年行动计划纲要,2010-2012,为适应上海国际金融中心和国际航运中心,以下简称“两个中心”,建设～加快推进我行对公业务经营转型和精细化管理～提升市场营销能力和经营管理水平～争创地区主流银行～建立一支适应市场竞争要求、运转高效有序的对公客户经理队伍～促进对公业务全面持续发展～特制定本计划纲要。
一、加强对公客户经理队伍建设的重要性和紧迫性,一,加强对公客户经理队伍建设是破解业务操作瓶颈、提升市场营销能力的需要。
目前～我行对公客户经理数量不足、结构不合理的矛盾较为突出～不仅导致日常业务操作得不到充分的人力保障～而且造成在一些重点领域、重大项目、重要客户及其核心业务竞争上处于比较劣势～制约了对公业务的有效开展。
截至2009年3月～全行对公客户经理约960人,数字统计口径:包括各经营行公司金融部、国际业务部、客户部、网点的对公客户经理～不包括分行各对公业务部门人员。
2009年末～本次岗位管理体系实施到位后～将按新的对公客户经理口径进行重新确认～下同,～占全行员工,含劳务派遣制员工,9380人的10.24%,其中各经营行从事信贷业务操作的对公客户经理约488人～占全行对公客户经理的50.83%。
全行对公客户经理尤其是从事信贷业务操作的对公客户经理总量明显不足～市区支行对公客户经理短缺现象更为突出～一定程度上出现了有业务而无人操作的局面。
同时～我行对公客户经理队伍结构不尽合理～全行对公客户经理平均年龄接近40岁～本科以上学历约占42.56%～中级职称以上仅占31.32%。
人员年龄结构的相对老化和知识能力结构的相对弱化～影响了对公客户经理队伍的胜任能力和营销能力～且进一步凸显了数量上的不足～制约了我行对公业务的拓展～在激烈竞—1—争的市场格局下～我行主流客户、主流业务的市场份额有所下降。
,二,加强对公客户经理队伍建设是积极应对市场竞争、推进对公业务经营转型的需要。
上海“两个中心”建设将带动现代服务业和先进制造业的加快发展～产业结构更趋高端化～客户需求日益多样化～新型业务应运而生～同业竞争进一步加剧。
总行股份制改革后～确立了现代公司治理机制～经营管理模式进一步优化～在3510战略的引领下～正向建设国际一流大型商业银行的愿景迈进。
面对区域经济金融的新形势～伴随总行股改上市的新要求～上海分行作为总行的重点城市行～要实现系统排头兵和地区主流银行的目标～必须全面推进业务经营转型。
战略重点要从郊区逐步转向郊区与市区并重～对公业务要从存贷款服务为主逐步转向提供综合金融服务～信贷业务要从速度效益型逐步转向质量、速度、效益相统一型～营销方式要从传统方式逐步转向综合营销、交叉营销。
因此～在进一步理顺对公业务营销体系、增强对公业务营销合力的同时～全行迫切需要锻造一支富有市场竞争力的对公客户经理队伍。
,三,加强对公客户经理队伍建设是提升对公业务精细化管理水平、保证可持续发展的需要。
精细化管理的实质是通过规则的细化、标准化、制度化～实现高质量、高效率、低成本运行管理。
实施对公业务精细化管理～是推进我行业务经营转型、提高经营管理水平、保证可持续发展的基础。
加强对公客户经理队伍建设～是对公业务精细化管理的重要组成部分～也是推进对公业务精细化管理的重要保障。
目前～我行对公业务精细化管理水平有待进一步提升～客户营销、客户关系管理、尽职调查、网上作业、贷后管理、风险防控、档案管理等方面都存在一定的薄弱环节～有些工作还流于形式。
这些问题的解决～要求我行对公客户经理队伍不断优化工作品质、改进工作作风～增强执行力～有效提升我行对公业务精细化管理水平。
二、加强对公客户经理队伍建设的总体要求和阶段性目标—2—,一,加强对公客户经理队伍建设的总体要求。
根据分行3510发展规划～紧紧抓住上海“两个中心”建设契机～深入贯彻落实科学发展观～坚持“以人为本”的经营管理理念～理顺对公客户经理岗位序列～以提升市场营销和信贷业务操作能力为重点～加强对公客户经理配备和培养～努力提高对公客户经理队伍素质～力争用三年时间打造一支数量充足、结构合理、专业高效、勇于竞争、纪律严明的对公客户经理队伍～全面提升上海分行综合营销能力～促进各项对公业务又好又快发展。
,二,加强对公客户经理队伍建设的阶段性目标。
1、数量目标。
确保对公客户经理队伍总体数量与业务发展相匹配。
2010至2012年内～全行累计新配备对公客户经理不少于300人～2012年末全行对公客户经理数量占全行员工的比例不低于13%。
其中～全行累计新配备从事信贷业务操作的对公客户经理不少于200人～2012年末从事信贷业务操作的对公客户经理数量占全行对公客户经理的比例不低于55%。
2、质量目标。
确保对公客户经理队伍总体质量与市场竞争相适应。
2012年末～全行对公客户经理综合素质有所改善～专业技能有所提升～业务操作能力有所提高～市场营销能力有所增强。
3、结构目标。
确保对公客户经理队伍总体结构与上海分行人才资源配臵相吻合。
2012年末～全行对公客户经理队伍年龄结构优化～学历层次提高～专业技能增强。
全行对公客户经理平均年龄保持在40周岁以下～本科以上学历占比达到50%以上～具有中级以上职称资格的占比达到40%以上。
三、加强对公客户经理队伍建设的主要措施,一,统一思想认识～加强组织领导～坚定不移地推进对公客户经理队伍建设。
各级领导要提高认识～统一思想～精心策划～着力推进～确保落实。
—3—分行层面要成立对公客户经理队伍建设三年行动计划推进领导小组～组长由分行主要负责人担任～副组长由分管副行长担任～小组成员由分行公司业务部、人力资源部、房地产信贷部、机构业务部、国际业务部、投资银行部、信贷管理部主要负责人担任～负责全行对公客户经理队伍建设工作的组织、推动和协调～推进领导小组办公室设在公司业务部。
各经营行也要参照分行建立相应组织机构～成立支行对公客户经理队伍建设三年行动计划推进领导小组～负责本单位对公客户经理队伍建设的组织推进工作～研究落实分解计划和各项具体措施～确保对公客户经理队伍建设各项工作有序开展。
,二,有计划多渠道充实人员～确保对公客户经理数量稳步增加。
一是制定对公客户经理量化补充计划。
分行确定分年度的补充总量～各经营行结合实际提出分年度需求计划后上报分行～由分行统一协调分配人员补充额度。
二是对内要从现有人员中充分挖掘潜力。
选拔一批业务知识丰富、公共关系广泛、营销技能过硬、经验判断准确的专业人员充实到一线客户经理岗位。
三是对外要畅通招聘优秀人才的渠道。
在每年的招聘工作中～优先考虑招聘适合客户经理岗位的高学历应届毕业生～在经过相关业务岗位的锻炼后～选用充实到客户经理队伍中。
对一些新兴业务的关键岗位可以向社会公开招聘～参考市场薪酬水平～破格引进高端人才。
四是确保对公客户经理的有效配备。
合理配备营销团队对公客户经理～原则上单个对公客户经理重点管户,贷款户及重点存款客户,数量不超过15户。
支行公司金融部对非管辖支行派驻或派出营销团队后～该营销团队所在非管辖支行不再专门配备对公客户经理～其他非管辖支行可根据对公存款规模、客户数量等因素～合理配备一定量的对公客户经理。
,三,加强持续培养和培训～提高对公客户经理队伍整体质量。
要从分行、支行、基层网点三个维度～以提升市场营销和信贷业务操作能力为重点～全面推进对公客户经理的培养和培训～全面提高对公客户经理队伍的整体素质。
一是建立对公客户经理个人职业规划。
由人—4—力资源部门从招聘进行开始～根据对公营销工作不同阶段的不同特点～设立适合不同层级对公客户经理的职业培养计划～明确岗位轮换和岗位培养目标～实行持续跟踪管理。
二是加强对公客户经理持续培训。
由分行人力资源部门、产品部门和各前台部门组织开展各类业务、产品和素质培训～努力提高对公营销人员实战能力。
对于新上岗营销人员～重点进行产品、信贷政策方面的系统性培训,对于有一定业务经验的营销人员～可侧重于营销技巧、综合营销方案等方面的培训。
三是建立业务骨干带教制度。
各行要从现有对公客户经理中选出业务骨干～建立带教老师名单～为每一位新员工配备带教老师～帮助新员工尽快掌握业务技能。
带教结果要列入对带教老师的考核和奖励～并将带教能力和带教成效作为对公客户经理岗级晋升的标准之一。
四是加强职业道德教育。
培养客户经理形成爱岗敬业、勇于奉献、顽强拼搏、执行力高的工作作风～打造我行高素养的市场营销中坚力量。
,四,强化激励约束机制～构建科学有效的对公客户经理绩效考核体系。
一是加大资源配臵的倾斜力度。
适度加强对对公客户经理绩效考核资源分配的支持力度～对营销业绩突出的客户经理要进行重奖～奖励程度要不低于地区同业～在系统内具有吸引力。
二是加大绩效考核力度。
扩大绩效考核收入在对公客户经理总收入中的比重～奖励比例要与其贡献相挂钩～与其业绩相匹配～在考核个人营销业绩的同时～加强团队业绩的考核～将个人与团队的营销业绩有机结合。
三是实施整体薪酬激励。
在强调物质薪酬激励的同时～更多地采取评优表彰、岗位晋升、带薪休假等方式～对客户经理实施非物质激励。
四是鼓励参加各类社会考级考证。
对于获得各类资格和证书的对公客户经理给予一定方式的奖励～并优先安排到相适应的岗位。
五是建立人员退出机制。
对于营销业绩偏差、管理水平偏低、责任心不强、不能胜任岗位的对公客户经理～应按规定退出～建立能进能出的对公客户经理使用机制～促进客户经理的优胜劣汰。
六是搭建和运用考核数据平台。
通过建立对公客户关系管理系统～—5—形成集客户信息、管理信息于一体的数据仓库～在为营销工作提供技术支持的同时～也为对公客户经理业绩考核提供数据平台～建立科学有效的对公客户经理营销业绩考核体系。
,五,构建动态分级岗位序列～规范对公客户经理日常管理。
根据总行人力资源综合改革的部署～在岗位体系统一定编的框架下～研究制定上海分行对公客户经理管理办法～实施对全行对公客户经理的统一管理。
主要内容包括对公客户经理的序列、准入、考核、进退、培训、日常管理等一系列制度规范。
一是建立对公客户经理岗位序列。
从高至低划分为若干个等级～不同等级的客户经理享受的基本收入、福利待遇和保障有所区别。
二是推行动态等级管理。
严格对公客户经理的准入～实现对公客户经理统一的资格认证考试～建立科学的考评制度与方法～根据考评结果实施对公客户经理的晋升、降级或退出。
三是加强对公客户经理日常管理。
建立对公客户经理客户拜访制度、信息收集反馈制度、工作日志制度、例会制度、报告制度、培训制度等一系列日常工作制度～规范客户经理的日常管理。
四是适时建立客户营销服务项目小组的营销运作模式～从纵横两个方向组成营销团队对客户开展全方位的营销服务。
,六,精心组织～狠抓落实～确保对公客户经理队伍建设三年行动计划取得实效。