对公客户经理队伍建设
加强对公客户经理队伍建设标题
加强对公客户经理队伍建设标题
1. 建设高素质的公客经理队伍，提升服务质量
2. 加强公客经理团队培训，提高专业技能水平
3. 培育公客经理的团队合作精神，提高协同效能
4. 建立健全的公客经理激励机制，增强工作积极性
5. 加强公客经理队伍的动态管理，保持活力和稳定性
6. 提升公客经理的市场洞察力，增强业务拓展能力
7. 加强公客经理的风险防控能力，提高客户信任度
8. 建设具有创新意识的公客经理团队，推动业务发展
9. 加强公客经理的沟通协调能力，提升客户满意度
10. 培养公客经理的问题解决能力，增强服务回应效率
11. 加强公客经理的人际交往能力，提高业务关系拓展
12. 建设高效的公客经理工作平台，提升工作效率
13. 培养公客经理的领导能力，增强团队凝聚力
14. 加强公客经理的学习与学习能力，不断提升业务水平
15. 建设公客经理专业素养，提高服务质量和形象
16. 培养具有批判性思维的公客经理，提高决策能力
17. 加强公客经理的团队管理能力，提高业务素质
18. 培养公客经理的创业精神，提升业绩和市场竞争力
19. 加强公客经理的客户关系管理能力，提升客户黏性
20. 建设多元化的公客经理团队，增强市场适应能力。
上海市分行对公客户经理队伍建设
上海市分行对公客户经理队伍建设附件:对公客户经理队伍建设三年行动计划纲要,2010-2012,为适应上海国际金融中心和国际航运中心,以下简称“两个中心”,建设～加快推进我行对公业务经营转型和精细化管理～提升市场营销能力和经营管理水平～争创地区主流银行～建立一支适应市场竞争要求、运转高效有序的对公客户经理队伍～促进对公业务全面持续发展～特制定本计划纲要。
一、加强对公客户经理队伍建设的重要性和紧迫性,一,加强对公客户经理队伍建设是破解业务操作瓶颈、提升市场营销能力的需要。
目前～我行对公客户经理数量不足、结构不合理的矛盾较为突出～不仅导致日常业务操作得不到充分的人力保障～而且造成在一些重点领域、重大项目、重要客户及其核心业务竞争上处于比较劣势～制约了对公业务的有效开展。
截至2009年3月～全行对公客户经理约960人,数字统计口径:包括各经营行公司金融部、国际业务部、客户部、网点的对公客户经理～不包括分行各对公业务部门人员。
2009年末～本次岗位管理体系实施到位后～将按新的对公客户经理口径进行重新确认～下同,～占全行员工,含劳务派遣制员工,9380人的10.24%,其中各经营行从事信贷业务操作的对公客户经理约488人～占全行对公客户经理的50.83%。
全行对公客户经理尤其是从事信贷业务操作的对公客户经理总量明显不足～市区支行对公客户经理短缺现象更为突出～一定程度上出现了有业务而无人操作的局面。
同时～我行对公客户经理队伍结构不尽合理～全行对公客户经理平均年龄接近40岁～本科以上学历约占42.56%～中级职称以上仅占31.32%。
人员年龄结构的相对老化和知识能力结构的相对弱化～影响了对公客户经理队伍的胜任能力和营销能力～且进一步凸显了数量上的不足～制约了我行对公业务的拓展～在激烈竞—1—争的市场格局下～我行主流客户、主流业务的市场份额有所下降。
,二,加强对公客户经理队伍建设是积极应对市场竞争、推进对公业务经营转型的需要。
商业银行基层客户经理队伍建设存在的问题及对策
商业银行基层客户经理队伍建设存在的问题及对策商业银行作为金融机构，拥有庞大而复杂的客户群体，其基层客户经理队伍的建设直接关系到银行的运营和发展。
然而，在实际工作中，我们不可否认存在着一些问题，需要通过对策来解决。
首先，基层客户经理队伍的人才培养不足是一个突出问题。
由于客户经理的工作涉及到金融知识、沟通能力和业务处理能力等方面，因此需要具备相应的专业素养和技能。
然而，在人才培养方面存在不足的情况。
这主要体现在培养体系不完善、培训资源匮乏等方面。
为了解决这个问题，银行应该加强对基层客户经理的培训和教育，建立起一套完善的培养体系，提供丰富的培训资源，并鼓励客户经理主动学习和提升自己的专业能力。
第二，基层客户经理队伍的业务素质亟待提高。
在银行业务中，客户经理是承担客户服务和业务开展的核心人员，因此他们的业务素质是至关重要的。
但是，目前存在着一些客户经理业务水平不高、对不同产品缺乏了解等问题。
为了改善这种情况，银行应该通过加强培训，提高客户经理的业务水平。
同时，银行还可以通过激励制度来鼓励客户经理提高自己的业务能力，比如设立业绩考核指标，对于业绩突出的客户经理进行奖励，以激发他们的积极性和主动性。
第三，基层客户经理队伍的管理流程不够高效。
在实际工作中，客户经理与客户的沟通和业务处理需要涉及到一系列的流程和手续，但是目前存在着一些流程不够简洁高效的问题。
因此，为了解决这个问题，银行应该对客户经理的工作流程进行优化，去除繁琐的环节，简化手续和流程。
同时，银行还应该积极借助信息技术的发展，推行电子化操作和系统化管理，在提高工作效率的同时，减少人为错误的出现。
第四，基层客户经理队伍的工作压力过大。
由于客户经理的工作涉及到大量的客户服务和业务处理，因此其工作压力相对较大。
在长期高强度的工作环境下，客户经理的身体和心理健康容易受到影响。
为了缓解客户经理的工作压力，银行应该关注员工的身心健康，建立起一套科学的工作制度，合理分配工作负荷，定期组织员工体检活动，提供心理辅导和职业发展规划等服务，从而保障员工的健康和积极性。
对加强客户经理队伍建设的思考
滞 留 ，客户 经理 大 约 １ ／３的时 间在 办 理事 务 性工 作， １ ／３的时 间在 协 调 内部 关 系 ， 只有 １ ／３的 时 间 在外 拓展 业务 ， 较 大程 度上影 响 了营销 成 效 。
二、 加 强 客户 经理 队伍 建设 的措 施
模式设计而言 ， 客户经理应 当主动寻找客户 ， 并 在
伍 要 经 过 严 格 的选 拔 。上 岗 后 ， 要 先从 跟 岗 ， 当助 理、 当学 徒做 起 ， 从 单 一业 务做 起 ， 逐 步扩 大业 务 范 围 。商业 银行 要按 照 其成 长规 律对 其进 行 培养 ， 并
力、 有 精力 、 有合力 、 有给 力 。动力 和压 力 解 决 意愿
当前客户经理队伍的待遇已有所提高 ， 但仍存在怨
气 较多 、 牢骚 不 断 的情况 。 （ 三） 客 户 经理 考核 不 够精 细。 目前 ， 商 业 银行 对 客 户经 理 的考 核 主要 有两 种 ， 一 种 是 工 资分 配考 核， 与 每 月 工 资分 配 结 合 进 行 ； 另一 种 是 年 度 员 工
（ 四） 人 员晋 升 缺乏 有效 依据 。目前客 户经 理考
造 出一支敢打仗 、 能打仗 、 善打仗 、 富有激情 的客户
经 理 队伍 。
（ 一） 建立 没有 终点 的赛 跑机 制和 考核 体 系。要
把 客 户经 理 当作 一个 个 内部 独 立经 营 主体 ， 建 立 内
关于商业银行对公客户经理队伍建设的思考
《商业银行对公客户经理队伍建设的思考》一、背景介绍在当今经济社会的发展中，商业银行对公客户经理队伍的建设显得尤为重要。
对公客户经理是银行与企业之间联系的桥梁和纽带，他们的工作水平和素质直接关系到银行对企业的服务质量和效果。
二、对公客户经理队伍的现状针对目前对公客户经理队伍的现状，需要对其进行全面的评估。
对公客户经理队伍整体素质较低、技能匮乏、经验不足等问题依然存在。
对公客户经理队伍的数量与需求之间存在较大的差距，导致服务质量难以保障。
再次，对公客户经理队伍的职业发展路径不清晰，导致队伍稳定性不足。
三、对公客户经理队伍建设的思考针对以上问题，商业银行需采取一系列措施进行对公客户经理队伍的建设。
应加强对公客户经理的培训，提升其业务水平和素质。
应该根据市场需求，合理配置对公客户经理的数量，保障服务质量。
另外，应建立明确的职业发展路径，增加队伍的稳定性。
四、共享个人观点在我看来，对公客户经理队伍的建设不仅仅是银行的内部问题，更是整个经济社会的发展问题。
一个高素质的对公客户经理队伍，能够有效地促进企业的发展，推动经济的增长。
商业银行应该加大对其对公客户经理队伍的建设力度，从根本上提升经济发展的质量和效益。
结语商业银行对公客户经理队伍的建设是一项长期而又紧迫的任务。
只有通过不断的努力和创新，才能建设出一个高素质、稳定和可持续发展的对公客户经理队伍，为经济社会的发展注入动力和活力。
对公客户经理队伍建设是银行工作的重要内容，是商业银行服务企业客户的基础和关键。
应该在多个方面进行全面的思考、规划和执行。
一是加强对公客户经理的培训和提升。
对公客户经理需要具备扎实的金融、财务、市场等方面的专业知识，同时还需要具备良好的沟通技巧、协调能力、团队合作意识等软实力素质。
银行可以通过定期举办专业知识培训、行业经验共享、沟通技巧提升等活动，来提高对公客户经理的综合素质和工作能力。
还可以通过设置绩效考核机制，鼓励对公客户经理不断学习和提升自身能力。
关于商业银行对公客户经理队伍建设的思考
关于商业银行对公客户经理队伍建设的思考
商业银行对公客户经理队伍的建设是非常重要的，因为对公业务是商业银行的重要组成部分，对公客户经理是与企业客户交流的主要人员。
以下是我对商业银行对公客户经理队伍建设的一些思考：
1. 专业知识的提升：对公客户经理需要具备扎实的金融知识和对公业务知识，包括企业财务、信贷风险管理、国际业务等。
银行应该提供培训和学习机会，确保客户经理不断更新自己的知识和技能。
2. 沟通和协作能力的提高：对公客户经理需要与企业客户进行有效的沟通和协作。
银行可以通过模拟演练、案例分析等方式，帮助客户经理提升沟通和协作能力。
3. 了解客户需求和提供个性化服务能力：商业银行的对公客户经理应该深入了解客户的需求和特点，能够为客户提供个性化的金融服务。
银行可以通过客户满意度调查、客户访谈等方式，了解客户需求，从而提升服务能力。
4. 团队合作意识的培养：对公客户经理是一个团队的一员，需要与其他部门协作，共同为客户提供优质服务。
银行可以通过定期的团队建设活动、组织跨部门的合作项目等方式，培养客户经理的团队合作意识。
5. 创新能力的培养：商业银行对公客户经理需要不断创新，提供更好的金融产品和服务。
银行可以通过鼓励客户经理提出创新的建议、组织创新活动等方式，培养客户经理的创新能力。
总之，商业银行对公客户经理队伍的建设需要从多个方面进行，包括专业知识、沟通和协作能力、个性化服务能力、团队合作意识和创新能力的提升。
只有不断提升客户经理的能力和素质，才能更好地为企业客户提供优质的金融服务。
如何加强客户经理队伍建设【浅谈新形势下如何加强烟草客户经理队伍建设】
如何加强客户经理队伍建设【浅谈新形势下如何加强烟草客户经理队伍建设】浅谈新形势下如何加强客户经理队伍建设客户经理是烟草行业的一线营销人员，她们直接与广大卷烟零售客户面对面接触，肩负着了解市场、服务客户和培育品牌的重要职责，是公司卷烟营销工作的重要组成部分和骨干力量。
如何培养一支营销能力强、服务水平高、客户信得过和市场稳得住的客户经理队伍，使她们的积极性、主动性、创造性得到最大限度的发挥。
本人认为，应该从以下几方面从努力。
一、准确的职能定位是客户经理队伍建设的基本前提职能定位准确与否是客户经理能否做好工作、完成任务、确保成效的基础前提，是加强客户经理队伍建设的首要环节。
根据当前行业改革发展形势与卷烟营销工作现状，本人认为，客户经理当前应当履行以下几项职责：（一）拓展市场。
拓展市场，就是通过自己的工作，不断提高相关品牌卷烟产品的市场份额和占有率，以此增加卷烟销量，优化销售结构，保证市场供应，满足消费需求，维护市场和消费者的切身利益。
要有效拓展市场，需要客户经理深入全面准确地了解、掌握自己所辖区域市场状况信息。
市场信息是行业经济运行的“指挥棒”和“晴雨表”，客观准确及时地获取卷烟市场信息是正确制定卷烟营销策略的重要依据。
要对所掌握的市场信息进行综合分析利用，从中发现存在的问题，采取针对措施，巩固原有市场，培育新兴市场，挖掘潜力市场。
首先，要提升掌握信息的能力。
利用构建的卷烟市场信息采集网络，对辖区内经济发展状况、人口、商户数量、吸烟人数、消费水平、结构、习惯、社会库存、价格情况等市场基础信息和经营信息、零售客户基础信息和经营信息、消费基础信息和消费行为信息、品牌培育和经营信息等有一个全面的了解；其次，要提升分析市场的水平。
通过对市场、经营、客户、品牌等大量信息的收集、整理、加工，对卷烟销售在当地市场当前及今后的发展趋势有一个比较正确的分析、判断；第三，要提升尊重市场的意识。
在货源组织、分配、投放方面，一定要关注消费者的消费愿望，尊重市场的客观规律，符合市场的真实需求，切实做到让零售客户有所选择、消费者自由选择；第四，要提升服务市场的水平。
如何打造一支强大的客户经理队伍
如何打造一支强大的客户经理队伍烟草在线专稿作者:阮敬伟更新日期:2008年8月6日烟草在线专稿随着行业的不断发展，卷烟营销工作的重要性越发凸显。
作为卷烟营销工作的主要载体，客户经理队伍的建设工作已成为行业当前共同面对的话题。
如何加强客户经理队伍建设，从而打造一支知识全面、技术过硬的营销队伍，以适应卷烟营销工作的更好开展，提高零售客户的盈利水平和满意度，全面提升行业核心竞争力，结合工作实际，笔者认为：一、客户经理队伍建设的指导思想要以科学人才观为指导，建立以工作绩效、日常考核与能力素质评价为基本导向的客户经理动态管理机制，激发客户经理工作热情和潜能，优胜劣汰，不断增强工作危机感，优化队伍结构，打造高素质客户经理队伍，为网络建设、品牌培育和订单订货工作提供强有力的人力资源支持。
二、客户经理队伍建设的基本原则（一）以人为本的原则。
烟草商业企业首先应该认识到，客户经理是一名自然人，有自己的悲喜和个性，应予以尊重，其次才是一名社会人，应该承担具体的责任和义务，应予以激励。
（二）因材施教的原则。
由于客户经理的文化层次和能力大小有所不同，在培训和培养客户经理的方式上，要充分考虑到此种因素。
尽可能把能力或文化层次相近的客户经理单独培训，以提高培训效果（三）优胜劣汰的原则。
激烈的社会竞争充满了各个行业，烟草行业也不例外。
通过一系列的考核结果，最大限度地对客户经理的工作过程和工作绩效作出了客观的评价，按照优胜劣汰的市场法则，对落后者进行定期淘汰，保持客户经理队伍的先进性。
三、客户经理队伍建设的基本做法（一）严把客户经理入口关是前提招聘客户经理可面向社会或企业本部。
广纳贤才，最重要的一点就是严把入口关。
由于社会招聘存在着较大的风险性，不确定因素较多，因此商业企业多采用从本部进行挖潜的方式进行。
实行从企业本部转岗，可最大限度挖掘本部力量，进一步增强员工的竞争意识与危机意识。
在公开招聘客户经理的过程中，要严格竞聘程序。
竞聘最好分报名、资格审核、笔试、汇报答辩四个程序进行，对客户经理候选人在客户沟通能力、品牌培育能力、分析解决问题能力等方面的素质能力均提出较高要求，充分体现“公开、公平、公正”与“择优录取”的原则，真正做到了留的人深知责任，走的人心悦诚服。
关于新常态下加快客户经理队伍建设转型的思考
关于新常态下加快客户经理队伍建设转型的思考“四大挑战”“四个问题”随着当前我国宏观经济发展进入“新常态”，在社会整体经济增速放缓的大背景下，行业增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄、需求拐点逼近四大难题进一步凸显，对卷烟营销工作提出了更高要求，特别是对处于卷烟营销活动重要位置的客户经理队伍而言，面临着“四大挑战”和“四个问题”。
“四大挑战”：面临经济发展“新常态”挑战。
受宏观经济影响，行业当前和未来一段时期内，供求矛盾、结构矛盾、区域矛盾、促改革和稳增长矛盾将困扰卷烟营销工作。
面临卷烟市场化取向改革挑战。
卷烟销售态势持续疲软，产销总量饱和，供大于求的矛盾日益突出。
面临全面依法治国挑战。
在全面依法治国的进程中，烟草行业身兼行政执法和市场经营的双重任务，社会关注程度高，尤其在卷烟货源分配过程中，捆绑销售、搭配销售、强制销售等不规范行为还没完全杜绝，客户经理“改单、删单、做单”现象还有出现，不仅严重影响了行业形象，而且影响行业持续健康发展的负面事件也时有发生，社会上的各种非议不断。
面临“互联网+”挑战。
随着互联网技术的普遍应用，全民创业万众创新的热情已经点燃，“互联网+”在改革创新中发挥着越来越重要的作用，信息化已成为企业发展的核心竞争力之一。
“四个问题”：营销理念不够科学。
长期以来，部分客户经理由于认识不到位，传统营销观念根深蒂固，不能很好适应市场化取向改革的新要求；队伍结构不够合理。
受历史因素影响，河南省烟草商业系统客户经理整体队伍素质还不高，各单位之间队伍结构差别较大；职能定位不够清晰，工作流程不优，政策支持不够，市场敏感性不强；考核机制不够健全，考核激励作用不明显，成长晋升通道不畅通，职级待遇落实不到位，工作生活条件不完善。
对策建议卷烟销售作为行业的核心经营任务之一，客户经理在生产经营中起着关键作用。
在当前推进市场化取向改革和卷烟提税顺价的大形势下，推进客户经理队伍建设转型尤为紧迫和必要。
客户经理队伍建设规划
XX市烟草公司XX分公司客户经理队伍建设规划（2013-2015）为认真落实《XX市烟草专卖局关于印发市局（公司）2013年专卖管理、卷烟营销、卷烟物流、督察考评考核评价办法的通知》文件要求，进一步做好客户经理队伍建设工作，特制定本规划。
一、规划背景近年来，XX分公司严格按照各级领导的要求，狠抓客户经理队伍建设，制定了一系列政策措施，为XX烟草客户经理队伍建设创造了良好环境，着力培育与行业发展总体目标相适应的客户经理队伍，取得了显著的成效。
目前，XX分公司卷烟市场部共有员工人，具有大专以上学历人（其中研究生学历人，本科学历人）。
其中客户经理人,全部具有大专以上学历（其中研究生学历人，本科学历人）。
岁以下人员人，占客户经理总数的。
共有人获得专业技术资格，卷烟商品营销员持证率为，其中中级专业技术资格（中级卷烟商品营销员）人，占客户经理总数的；高级专业技术资格（高级卷烟商品营销员）人，占客户经理总数的%。
“卷烟上水平”作为当前和今后一个时期行业发展的基本方针和战略任务，对客户经理队伍建设提出了新的更高的要求。
面对新的形式，XX烟草客户经理队伍在客户服务质量、工作效率及工作能力方面仍有所欠缺。
只有全面加强客户经理队伍建设，才能为实现“卷烟上水平”目标任务提供坚实的人员保障。
二、指导思想、基本原则和目标任务（一）指导思想全面贯彻党的十八大精神，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，紧紧围绕行业“卷烟上水平”战略部署，继续坚持“扩大销量、提升结构”并重的思想，以“稳步发展”为主题，按照“节奏要快、标准要高、工作要实、状态要好”的要求，努力推进“大成”文化建设，形成打造“七彩服务”服务品牌与“创优”活动相结合的良好工作作风和精神状态。
（二）基本原则绩效考核与激励机制相结合原则。
按照“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的要求，建立权责明确、内容全面、公平考核的绩效考核机制，确定考核重点，明确考核内容，细化考核标准，坚持过程和结果并重，做到考核评价更加科学，激励约束机制更加有效。
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关于我行对公客户经理队伍建设的一些思考
尊敬的行长，各位领导、同事，下午好！我是XXX，非常感谢行长给予我们宝贵的机会听取汇报，在这里我很荣幸代表第二组学员，谈一谈关于我行对公客户经理队伍建设的一些想法。
公司客户是我行客户群体的重要组成部分，针对其建立一批高素质的专业人才服务团队，对我行实现对公产品的综合营销将大有帮助，更能进一步增强我行的市场竞争力。
在我们本次锻炼的人员当中，有不少同事来自对公客户经理岗位，在省行学习的这一年时间里，我们进行多次集中学习和交流讨论，积极探讨我行对公客户经理队伍建设中存在的问题，并提出建议。
首先，我想通过三个方面谈一下存在的问题：
第一方面：职能限制，缺乏自主营销理念，市场营销主观能动性较弱。
这一方面受我行经营运行机制影响，大部分客户经理只履行业务经办职能，不具有对大客户综合让利的建议权，使得我们无法对客户实际需求做出实质性的承诺，另一方面，在实际工作过程中，往往将揽储作为目的或首要任务，谈业务时存在“你能给我多少存款，我能给你多少贷款”这种片面狭隘的工作方式，而很少立足于企业的成长发展来提供全方位优质的金融服务方案。
第二方面：人才培训模式落后，不能快速适应岗位需求。
目前我行对公客户经理队伍发展主要是“老带新”，传授知识经
验随意性较大，许多新客户经理很长一段时间里摸不着头脑，只能打打杂，跑跑腿，使得他们很难快速进入专业客户经理角色。
同时，针对一线客户经理提供的培训、交流机会并不多，尤其缺少个性化的创新型业务指导和提升员工自身素养的培训。
第三方面：业绩考评形式单一，“以存款论英雄”现象普遍。
在这样的业绩考核下，收益低但是成本高的时点存款数被放在了首位，在当前优质客户资源分配不公正的前提下，使得一部分客户经理可以报喜不报忧，而大部分人员却没有得到积极有效的激励，从而忽视了为企业提供全方位多层次的金融服务。
这些都是与我行“实施提升工程，构建优秀分行”的经营发展战略是极不匹配的，针对这些问题我想提出以下三点建议：第一，建议给予对公客户经理对于优质客户综合让利建议权。
具体就是在业务操作过程中，保证系统内RAROC阈值达标前提下，可以优先考虑客户经理的建议定价，这样可以使客户经理在谈判中更具信心和话语权。
第二，建立对公客户经理队伍分层管理机制：
1，聘用等级层次，考核客户经理能力业绩进行动态评定，能者上，平者下，庸者退；2，培训需求层次：以业务技能“万事通”为目标，实现客户经理从初级到高级实战经验培训；3，业务权限层次：也就是各个级别的客户经理应具有对应的“主事权”；4，薪酬分配层次：业绩考核应按照工作态度、能力、业绩和素质提高等方面制定科学的标准。
不同客户经理级别之间设立固定的工资收入差距。
第三，将利润指标考核放在首位并量化到个人
工行是国有商业银行，在履行好社会责任的同时，追求利润的最大化是我们的终极目标。
因此，我认为应将利润指标放在第一位，假如我是一个支行负责人，我会要求我对公客户经理每年为本行增长10%到20%的利润指标，同时这也将是考核他们业绩的最终指标。
最后，也是最重要的一点要求我们转变理念。
作为一名对公客户经理，每天所想的应是如何做好企业的金融服务工作，如何为工商银行创造更大的利润，认认真真研究市场，实事求是分析问题，勇于解决困难，挑战任务，一步一脚印做大市场，做优客户，实现职业理想，升华自身价值！
我的报告完毕，谢谢大家！。