关于企业文化与亚文化

一家企业，如果业务正常，生意兴隆，老板讲自己的企业有如此这般的文化，或是如彼那般的文化，估计企业员工都不会太计较。

但是，我们都知道主流声音与非主流声音的差别。

而比较术语化的称谓是企业文化（组织文化）、组织亚文化。

而亚文化如果引导得当，自然也是对组织非常有利。

反之，假装亚文化不存在，否认、忽略员工们的担心，则不利于员工士气。

这也是为什么很多研究HR的人，提醒企业不要轻易大规模裁员的根本原因——大规模裁员带来的不是降低“离开员工的士气”，而是极大地损伤在岗的员工。

如果骨干员工不能得到明确的反馈，得到正向的评价时，就会认为“下一个被裁的，就是我”。

所以，如果说，要提醒预防大规模裁员的话，最合理的做法是：招人时更加谨慎一些。

或者说，制定人员招聘的战略举措时，应该更加合理些。

员工的类型有很多，但企业一旦效益不佳，第一步离开的，往往是一些没有得到重用的有技术背景、竞争对手希望得到的人员。

这些人的离开对企业来说是有损害的。

那些岗位不重要、不怎么干活的，老板期望他们主动离开的那些员工，一般都不会轻易离开，宁可被老板花钱裁员。

因此，矛盾由此产生。

事实上，组织最最关心的，是如何留住自己想保留的人才，并让他们有归属感；同时，也期望顺势淘汰那些不称职、或工作量不饱和的员工。

有些老板甚至整个高管层都认为：企业文化花拳绣腿、隔靴搔痒，采取了不少措施，花了不少钱，却不能带来预期的效应——越是急于看到“凡投入必有产出”的结果，如果心态放不正，得出的结果恰恰相反——企业文化建设反成“功利心太强，像做秀而非出自内心”，从而导致员工看穿老板的本意。

虽然，道理阐述出来，大家都明白。

但就我亲身经历的数家企业（包括医院这类事业单位、政府这类管理机构）经验来看，组织文化不论你是否承认，它都明确地存在着。

而且，往往与墙上写的、网上公布的，有些出入。

但组织又不得不进行发布——有些组织虽然明智，就是时时提醒、时时奖惩——只有将组织行为的持续规范纳入到企业文化建设中，才有可能改造一个组织的文化与亚文化。

这个组织提倡什么，反对什么，需要持续地进行关注、持续改进（借用“持续改进”理念、及时奖励——及时惩罚不用我强调，基本上每个组织都能做到）。

组织文化的具体体现，是一个组织做事的方式方法。

例如，腾讯公司遇到这件事，会如何处理，有一种方式；而到了一家生产型企业如富士康的生产一线，会如何处理，可能是另一种方式。

这两者的差别，即我们心目中的组织文化的差异。

组织文化当然要适应不同的组织。

但很多正向的理念，提法都是近似的。

一家IT企业，由于员工是由很多专业技术人才组成，有些专家型员工，比他的主管知道得还多。

而如果采取准军事化管理、生产型企业管理方式，成功的可能性会很低。

而持续不断进行人性化改革，则会减少员工诟病、减少为竞争对手培养人才——有一个例外：如果这家企业能够培养出员工的自豪感，则会大大减少优秀骨干的流失。

一家企业，在某一时段，被自己的员工议论，很正常不过。

毕竟不是生活在上世纪60年代70年代，那时的“单位”既稳定又有权威，如果你隶属于某一单位，你的生老病死，只要你不犯大错，单位都会给你包了。

每家单位都是一个小社会，既有食堂也有保育室照顾小孩，还有工会、妇联管老年人与女性员工。

即使是彼时，内部员工议论纷纷也是常见现象。

因为你无法堵住另一人的嘴，所以，企业老板应该有足够的胸襟，不必介意内部员工的议论。

同时，有些话，让自己的副手去讲，反而会好过自己亲自讲。

这就是为什么董事长有时只强调做事风格，而少对企业内部具体业务插手的原因。

创业阶段是一个比较难熬的阶段。

可惜，绝大多数员工并不能理解老板。

所以，老板也不企盼员工会自发自动地就意识到老板的不容易的地方。

由于老板的性格决定了组织做事的风格，所以，经常听到的一句定理：“老板决定了企业文化。

”
然也。

倘若在创业阶段，老板非常担心业务，所以频频出手，虽可理解，但会限制部属的积极性、创造力。

——反正你老板都亲自抓了，我何必再多管？我如果做错了，则会挨批，做对却没有得到及时的表扬，为什么我要多做？做多错多，不如不做。

这种心态的破除，需要老板要有大智慧。

——人无完人，老板也会有缺点，所以，员工要学会包容老板。

但我估计，现在很多年轻人不这样想问题。

作为一家公司，有议论非常正常，但如果频繁发生，小道消息流行，人心惶惶，组织本身（高管及HR们）就要反思自己的行为有哪些方面值得警惕的了。

——因为HR往往比办公室更专业，也更多出台一些限制性规章制度。

对于信息流向，我专门有段时间关注过一下。

组织如果不痛下决心、不能成功地将“组织-员工单向沟通”转化为“员工-组织双向沟通”的话，这个组织的管理问题是比较严重的。

很容易带来人浮于事、员工不能团结向上的结果。

公司内部如果倾向于半军事化，就会以命令代替真正的讨论——研讨会就变成了“找错会”，
避免犯错，而非寻找新的创意。

责怪员工没什么创意，不如说是总经理自己做了太多的事——如果会议主持人的角色都由总经理来主导，虽然满足了总经理个人的成就感（看！我今天又摆平了一件事。

），却损害了绝大多数管理人员的积极性——反正有“一把手”在操心，我操心了可能还不能让一把手满意，多做多错，不如不做。

因此，组织中，就开始蔓延“明哲保身”的毒气，从而导致组织越来越费力：
高层管理者费尽心机，却没有太多的积极反馈，从而给高管一个印象：现在的年轻人太过现实，不愿意付出。

而中层管理者则能少则少、能简则简，尽量不多说多做，以免做多错多。

基层骨干，更是“领一分钱出一分力”。

“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。

一把手往往还不自知自己做错了哪些。

这种情况，唯有外部的智囊才可以适度规劝。

——因此，偶尔的外请培训，实则也是一种契机。

可惜的是，以往的成功经验往往会限制一个人。

一个企业无法做大、无法维持长久，原因有很多，但最最根本原因的，是在于创业者能否真正凝聚人心？能否让员工觉得为这家企业工作而自豪？
如果答案是：否，那么，这家企业的未来是值得担心的。

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对于组织的亚文化，也应进行积极引导。

很多管理人员觉得无效，是因为他们没有掌握要领、
模仿不到位。

对人的心态的理解，中国管理人员基本上都能做到位，但对于引导方法却忽视——以为是奇淫技巧，不屑为之，从而给组织、给员工带来不必要的不公正对待，同时，自己的管理能力也很难得以提升。

我对于信息的流向非常关注，在日常工作中也注意有意识地运用，可达到事半功倍的效果。

去年七月，我刚接手的这个团队，员工分布全国，一个办事处1-2位，难得聚在一起，年龄相仿者也有几位，也似有存在相互不服气，这个团队真乃一盘散沙也。

知识分子也是人，所以，我着手第一件事，就是重塑大家的自豪感。

让大家看清楚：无论如何际遇，你所在的公司还是有不少可取之处的，你应该为之而自豪。

同时，在这过程中，我们强调的是学习，不仅是我带给各位的能力提升，也要求大家自己加强自学。

而学习的方向并非是散乱的，既有组织的要求部分，也同时有利于个体自己的发展。

对于公司现有的问题，当然它是存在的，并不会因为我们不提倡私下议论，它就不存在了。

但任一家公司都有利有弊，虽说这一组织不完美，但它给大家的投入产出比也是比较合理的——工作量不是很大、压力中等。

完全理想的公司，目前不存在，未来也不会存在。

那么更高待遇的岗位，外面的世界有很多，你可以考虑去那些公司。

不在这里讨论了。

你我皆凡人，我们首先界定“什么是自己的位置？”应该发挥什么样的作用？
是总部要求的作用，还是自己想象出来的作用？
我当然要兼顾团队队员的个人成长，但是，企业并非是“为了员工成长而成立的”，所以，作为管理人员，对部属的要求是明确的。

同时，兼顾公司的远景与当下。

而信息如果只是消极地传递的话，分散的员工无法得知公司第一手资料，对于总部的信息总是介于相信与怀疑之间。

所以，双向沟通、积极沟通是我的工具，目的是打造有战斗力的团队——提升团队的自豪感。

通过半年的梳理，可以说，团队的士气明显得以提升。

常见的管理风格有6种之多，可以综合用之。

也可因不同部属而采取不同的管理风格。

人是有多面性的。

管理亦如此，所以，很多人称管理为艺术，说管理当中包括很多艺术成份。