通用汽车破产：历任CEO们都贡献了什么
通用失败的案例剖
07工管第五组
通用汽车公司
美国东部时间2009年6月1日早上，通用汽车
公司正式向美国政府申请破产保护。通用汽 车公司（GM）是全球最大的汽车公司， 自 1907始建以来，从小公司到世界汽车的领头 羊，它的成功令多少公司争相效仿。而今天 的破产，在世界汽车行业无疑是一个打击， 剖析通用失败的原因也显得至关重要，理所 当然。
根据交易条款，菲亚特有权迫使通用汽车收购全部股份。但 通用汽车2005年决定向菲亚特支付20亿美元，取消菲亚特 这一权利。 菲亚特利用这些资金重获活力，现在，菲亚特将成为克莱斯 勒的所有者。
7. 对卡车市场繁荣反应过度
通用汽车经常因生产过多运动型多功能车(SUV)而 受到批评，不过福特 1990年最初推出Explorer SUV时，SUV并没得到通用汽车的重视。瓦格纳说： “我们一直将自己视为一家‘轿车’公司。”
第二次世界大战以后，通用汽车公司决策者
认识到将会有一场汽车热销期，推出了更大 型、更有盈利潜力的小汽车，并巩固了在汽 车市场上的主导地位，并在其它产品市场上 也获得了主要地位，成为美国最大的军用品 承包商。
1957—1958年的经济危机使人们对小型经济车的需求量猛 增。通用汽车公司为适应多种需求模式的转变，又开发出紧 凑车 Corvai，但这种设计糟糕的经济车使该公司大丢其脸。 从60年代起，外国小型汽车大量进入美国，以满足人们对小 型经济车的需求，70年代初期的石油禁运更加强了这种趋势， 该公司被迫投入大量精力研制小型汽车，并投资20亿美元开 发前轮驱动小型车X车系列，但并不十分成功，该公司经营 开始出现赤字。尽管如此，在70年代，他们的销售额还是出 现了较大幅度的上升，1975年为357.25亿美元，1979年为 663.11亿美元，销售利润也从12.53 亿美元上升到28.91亿 美元，市场占有率仍然高达47%。
通用破产引发的汽车业管理反思
通用破产引发的汽车业管理反思2009-06-03 16:20:01来源: 新华网跟贴0 条手机看股票缺乏前瞻性的战略眼光、高昂的成本和金融危机是通用破产的主要个方面，通用目前的困境是一系列因素共同作用的结果，内因更重于外因。
汽车业并购：规模导向还是利润导向通用汽车的创始人杜兰特，晚年在美国弗林特当地开了一家保龄球馆度日，很多来此玩耍的人难以将这位78岁的老者，与伟大的通用汽车联系在一起。
由于过分依赖银行家提供的融资来实施并购计划，杜兰特失去了这家公司的控制权。
历史往往互相印证，现在通用汽车正在经历着历史上最大的变化，在未来破产保护程序执行完毕后，这家公司将完全被国有化，工人们也将占有17%的股份，现有的董事会将失去控制权。
回望过去的100年，虽然杜兰特早早出局，但其埋下的种子依然存在，这家公司始终把并购视为企业壮大发展的主旋律。
对于一家受资本市场监督的上市公司，通用汽车必须不断给投资者信心、预期、业绩，这些驱动之下，并购成了唯一捷径。
1929年，通用汽车并购了欧宝的80%股份，此后，它完全控制了这家公司。
通用汽车在历史的不同时期入主过很多耳熟能详的品牌，萨博、悍马、菲亚特、铃木、五十铃、富士重工、大宇。
上述品牌，除了大宇外，要么已经被通用汽车低价出售，要么将要被通用汽车出售。
也许在并购后的某一个时期，这些品牌带来过增长，但从长远看，收购这些业务都是失败的。
而与通用汽车相类似，在福特和克莱斯勒的发展历程中，并购也是主旋律。
沃尔沃、捷豹、阿斯顿·马丁、路虎、三菱等等，这些业务也没有充分融入到福特和克莱斯勒的体系中。
反观丰田和本田，仍然立足于建立自己的品牌和生产体系。
在规模导向和利润导向孰优孰劣的选择题中，以通用汽车为代表的底特律生产商显然倒向前者，而以丰田为代表的日本企业则选择了后者。
不过，情况也随时发生变化，丰田在本世纪初就瞄准了世界第一的宝座，励精图治之后，等坐稳这一位置时却遭遇了70多年来的首次亏损;而现在，大众又向丰田发起了冲击，很难说还有多少汽车企业在发展历程中，会为着“世界第一”的名头而失去节制，蒙受损失。
【破产风云】通用仍可能出售欧宝业务或安排其破产
通用仍可能出售欧宝业务或安排其破产据路透社报道，业内分析人士及金融专家预测，通用汽车在改组欧宝高层之后，依然面临重压，部分人士甚至表示通用在欧宝品牌重组过程中仍可能安排其破产，或者出售该品牌。
11月21日通用汽车宣布改组欧宝高层，通用副董事长Stephen Girsky即日起取代Nick Reilly出任欧宝监事会主席，负责欧宝品牌业务。
通用国际运营部GMIO总裁Tim Lee和CFO Dan Ammann担任欧宝汽车监事会成员。
关于Girsky的新主张，分析人士给出了与IG Metall工会重新签订欧宝劳工协议、关闭工厂以降低成本负荷，乃至“包括破产”等可能；同时认为Girsky可能寻求新合作伙伴分担成本压力，甚至回到出售欧宝品牌的思路上。
摩根士丹利分析师Adam Jonas表示：“除非发生实质性变化，否则不会出现‘一切选择方案都有待甄选，我们不排除任何可能’。
”Adam Jonas预计通用重组欧宝方案的最终版本将在2012年初公布。
Stephen Girsky原先的立场一直是挽救欧宝品牌，在这次被委任支撑欧宝业务之前，就曾在2009年通用汽车投票中坚持保留欧宝品牌，当时其声称：“我们将欧宝视为通用不可分割的部分”。
不过当前欧洲债务危机对整体车市造成了极大的冲击。
继2010年欧宝亏损16亿美元之后，第三季度欧宝又致使通用欧洲业务亏损近3亿美元。
通用CEO丹·艾克森将欧洲经济现状称之为“泥潭”，并指出欧洲债务危机猛于2008年美国次贷危机，欧宝需要调低盈亏平衡点。
金融专家甚至据此将通用第四季度利润预期下调49%。
分析人士认为，在巨大压力面前，欧宝命运可能仍旧笼罩在阴影之下。
广东置地卖身还债王璟资本游戏破产出来混，总是要还的。
11月23日，广州天源投资管理有限公司(以下简称“天源投资”)、广州市金东源房地产开发有限公司(以下简称“金东源”)、广东三诚经济发展有限公司(以下简称“三诚经济”)合并拍卖，出让100%股权，项目涉及动漫星城、珠江新城B1-1地块、北京路烂尾楼都汇168项目。
通用公司破产之谜
通用破产之谜The Riddles of GM Bankruptcy通用汽车(GM)简介通用汽车公司（GM）是全球最大的汽车公司，其核心汽车业务及子公司遍及全球，共拥有325,000名员工。
通用汽车公司是由威廉·杜兰特于1908年9月在别克汽车公司的基础上发展起来的，成立于美国的汽车城底特律。
现总部仍设在底特律。
其标志GM取自其英文名称（General Motor Corporation）的前两个单词的第一个字母。
自1931年起成为全球汽车业的领导者。
通用汽车公司迄今在全球33个国家建立了汽车制造业务，其汽车产品销往200多个国家。
通用汽车旗下的轿车和卡车品牌包括：凯迪拉克（Cadillac）、霍顿（Holden）、别克（Buick）、庞蒂亚克（Pontiac）、欧宝（Opel）、雪佛兰（Chevrolet）、土星(Saturn)、奥克斯豪尔（Vauxhall）、悍马（Hummer）、萨博(Saab)、GMC和通用大宇（GM DAEWOO）。
通用汽车旗下各品牌定位品牌名称品牌定位凯迪拉克（Cadillac）豪华车霍顿（Holden）高档轿车别克（Buick）中高档家庭轿车庞蒂亚克（Pontiac）大功率，高性能中高档轿车欧宝（Opel）运动，强劲，性能导向轿车雪佛兰（Chevrolet）运动性能的大众化车型萨博（SAAB）个性化运动型轿车土星（Saturn）中级轿车奥兹莫比尔（Oldsmobile）中级轿车奥克斯豪尔（Vauxhall）低价中档车悍马（Hummer）高机动性，大功率越野车GMC 商务，多用途轿车大宇（DaEWOO）载重客车轿车GM破产2005年第四季度，通用汽车公司亏损48亿美元，2005年全年的亏损则高达86亿美元。
而且，到2005年底，通用汽车已经连续第五个季度亏损，其在美国市场的销量同比下跌22.7%。
2006年通用汽车公司继续亏损，但情况比05年有所好转，亏损19.7亿美元。
《谁搞垮了通用汽车》序言. 刘戈
通用汽车：长达半个世纪的衰亡日本人把通用汽车比作躺在病床上的巨人，通用汽车前任CEO瓦格纳把通用汽车比作被鱼雷击中的航空母舰。
一些消费者嘲笑通用汽车是上个世纪遗留下来的恐龙，另外一些人哀叹通用汽车是一只垂老的大象，相对乐观一些的人则把通用汽车比作一只搁浅的鲸鱼。
“大、老、病”当这三个字同时用来表述一家百年企业的时候，它还有救吗？这三个字是别人的判断，也是通用汽车人自己的判断，但他们并不认同连在后面的那个词一定是“死亡”。
在过去的几十年里试图摆脱困境的努力从来没有停止过。
如果没有这场不期而遇的金融危机，或许，这本书的名字应该叫《谁拯救了通用汽车》，而不是《谁搞垮了通用汽车》。
威廉荷斯坦用一本厚厚的书记录了瓦格纳上任的这十年中，通用汽车所做的所有努力。
他们终于放下身段虚心的向丰田学习精益制造、他们请来了对汽车文化理解最深的人才为市场把脉、他们建立新的创新机制设计出最酷的汽车外形、他们和工会艰苦谈判终于达成有关医疗保险和退休金的妥协、他们顺应环保潮流开发了最具潜力的电动汽车、他们通过卫星和无线通信技术的结合让汽车的安全性上了新的台阶、他们率先且成功的开发了中国这个最具成长潜力的市场、他们试图通过更诚恳和虚心的沟通重塑品质形象------。
他们做了能够想到的一切，然而命运之神却没有占到他们的一边。
因此，他们终于以失败者而不是拯救者被记录在通用汽车的历史里。
在长达一个多世纪的漫长岁月中，美国汽车业承载了美国式资本主义的光荣与梦想。
它彻底改变了美国人的生活方式，让美国成为一个装在车轮上的国家；它孕育了现代管理科学，让企业管理成为一门真正的学科；它推翻了人们对资本主义的传统认识，劳资双方通过谈判催生的福利制度让数百万蓝领工人成为体面的中产阶级。
虽然新的通用已经在孕育之中，但我们理解的那个传统意义上的通用汽车已经坍塌。
2009年6月1日，随着破产保护程序的开始，通用已经不再是一家严格意义上的公司，通用汽车的历史已经终结。
通用汽车破产
通用汽车于6月1日宣布破产保护，在政府控制下启动破产重组，百年老店千疮百孔地轰然倒下，在业界引起了不小的震荡。
从全球第一个年销售收入突破10亿美元的企业，到70多年位居全球汽车业“老大”，成为全球制造业的象征，再到当前全球最大的工业破产案，通用的运行轨迹带给了我们深深的震撼和思考。
俗话说，成功者都有着相似的经历，失败者却各有各的不幸，通用的破产是金融危机冲击所致，还是高油价的直接影响?这些都不是根本性的因素，细究导致通用破产的主要原因，还是通用自身念就的三个“必死咒”。
“必死咒”之一：贪大求全虚胖致死要做大还是要做强的问题不需要讨论，答案非常明确。
但在实际运行过程中，企业往往还是在做大的过程中迷失了自己。
美国通用的运行轨迹，代表了美国制造业典型的发展模式，那就是以资本为纽带，通过不断兼并重组，快速地扩大经营规模，占据市场份额。
自1908年马车工厂老板威廉·杜兰特创立通用汽车开始，通用就展开了一系列的国内外兼并，生产规模不断扩大，品牌数量持续增加，从只有别克品牌，发展到拥有凯迪拉克、别克、雪佛兰等20多个品牌，几千个经销商的大型跨国公司。
短短二十几年的时间，通用一跃成为了全球汽车产业的龙头老大。
在规模快速膨胀的同时，通用的后续管理工作却没能及时跟进，引发了一连串的负面效应。
由于所收购的企业非常分散，缺乏资源整合的有效手段，收购的资产不能及时得到消化吸收，产品和品牌不能快速得到整合，导致品牌分散、产品类似、集中度不高，品牌价值提升不明显，再加上市场份额和收入预期盲目乐观，不赚钱的业务没能及时得到关闭，通用便出现了大腹便便的虚胖，患上了严重的大企业病，大而不强，问题丛生，直至今天沦落到破产保护的境地。
美国政府充分意识到了通用这一致命的问题，通用重组实质上就是一个瘦身重生的过程，经过破产重组后，通用汽车将成为一家规模缩小、工厂和员工减少、经销商队伍更加齐整的企业，出售或关闭“庞蒂亚克”、“土星”、“悍马”、“萨博”等品牌，只保留“雪佛兰”、“凯迪拉克”、“别克”和“吉姆西”4个核心汽车品牌，2009年在全球裁员4.7万人，到2012年关闭14家工厂，并计划削减2600个经销商。
如果你是通用汽车的CEO——美国5位汽车产业CEO为通用救赎支招
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汽 车制 造 商 时
通用汽车案例分析
3、通用在技术革新方面的成就始终令人瞩目
劣势—W
1、养老金、医疗方面、退休员工的负担重。
2、汽车耗油太大，外观不够好看，缺乏流线感，车内设置的做工不够细致。
3、通用在新能源、新技术开发费用投入庞大，却没有形成产品竞争力。
企业自身：
（一）地位：通用汽车公司（GM）是全球最大的汽车公司之一，成为全球汽车业的领导者已有77年的历史。通用汽车公司成立于1908年，共拥有266,000名员工。通用汽车公司的全球总部位于美国底特律，迄今在全球35个国家和地区建立了汽车制造业务。2007年，通用汽车在全球售出近937万辆轿车和卡车，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车拍第五。旗下品牌包括：别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、通用大宇、霍顿、悍马、欧宝、庞蒂亚克、Saab萨博、土星、沃豪和五菱。通用汽车Onstar是汽车安全、信息服务方面的业界领导者。
5月，公司加快了精简经销商网络的步伐，旨在将美国境内的通用汽车经销商数量从今年春季时的6000家减少到2010年年底时约3,600家的规模。
威胁—T
1、美国新车市场不断在萎缩，二手车的市场远远大过一手新车的市场。
2、金融危机冲击全球，也严重波及全球汽车市场。
3、汽车市场竞争日益激烈，福特，丰田等品牌在世界汽车界举足轻重。
ST战略：
1、集中优势以专取胜、以特色取胜（宽大、内部舒适，速度快）
2、依靠品牌优势（百年老店）实行差异化战略专注发展个别品牌。
服务部
* SPO Service, Parts and Operations服务、配件和
业务部
Other Operations其它部门
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通用汽车破产：历任CEO们都贡献了什么2009年06月16日14:48盖世汽车网【大中小】【打印】已有评论0条根据美国联邦政府的规定，通用汽车必须在6月1日的最后期限以前完成业务重组计划，而取得足够债券持有人的支持则是重组计划的必要内容之一，否则不给予通用更多的救助资金，通用只能进入破产保护程序。
通用汽车已经向约9万名员工提前支付了薪水，对即将到来的命运，他们已经看得很清楚了。
通用汽车已经100岁了，该公司发生过坏事也发生过好事。
但通用汽车定义了20世纪美国企业文化。
可以说，没有通用汽车，就没有“企业”。
通用汽车和垂直统一管理出现后，企业和企业管理才开始成为人们的理念。
从文化角度来讲，看着通用汽车走向破产、削减经销商网络、关闭最有历史的品牌Pontiac，就像经历拿破仑1812年冬天攻打俄罗斯后走向失败一样。
我们被教导要讨厌通用汽车，但是，任何一个真正懂得自由和公民权利的美国人都必须感谢通用汽车。
几十年以来，通用汽车一直是低风险的蓝筹股。
从财务上看，通用汽车达到了自己的目的。
但从文化上看，通用汽车的影响更加宏大、普遍和具有国际性。
通用汽车造就了中产阶级生活：通用汽车提供高薪工作，这些工作还不需要大学文凭。
通用汽车还为自己的产品谱写了歌曲。
不过，“GM”可能将成为历史。
企业可以“大到不能死”吗?通用汽车的故事表明，谁迷信这一点，都将为此付出代价。
美国人正在远离他们的“国民车”，而美国政府也打算放弃他。
百年老店落魄如此，除了那些众所周知的原因外，还有哪些潜在的逻辑可循呢?1923年，斯隆通用汽车曾经辉煌过，辉煌的来临离不开一个人——艾尔佛雷德 P 斯隆(Alfred P. Sloan，1875~1966)。
1908年，几个濒临倒闭的汽车公司合并组成通用汽车公司。
在第一次世界大战中，通用汽车和其他欧美汽车企业一样，发了战争财，但随着美国经济的衰退，他失去了活力，到1920年已是负债累累。
1923年5月，斯隆成为通用汽车公司总裁，此后，历任总裁、首席执行官、董事会主席，一直到上个世纪50年代。
管理大师彼德德鲁克和产业巨子比尔盖茨曾联合推荐一本书，名叫《我在通用汽车的岁月》，就是斯隆在1963年出版的自传，一度被管理界称为“管理教练”。
斯隆都做了什么呢?在价格策略上，斯隆主张消除五个档次汽车(雪佛兰——奥兹莫比尔——庞蒂亚克——别克——凯迪拉克)之间的价格差距。
他认为，当顾客的消费水平达到一种档次的最高价格时，更高档次的车型就能以同样的价格争夺这个顾客了。
这一策略颇为奏效，本来想买雪佛兰的顾客，如果钱宽裕一些，就被游说买了奥兹莫比尔(2000年退出市场)。
他还反对集团保护主义，规定公司下属工厂向总公司出售的产品，价格不得高于其他厂家，如果在竞标中败北，就可能被淘汰。
斯隆还意识到，在最高层的决策圈子中，存在长远战略与日常业务脱轨的潜在危险。
于是他建立了一个制度：规定通用汽车公司五巨头与他的四人行政委员会之间举行经常性会议。
在这些会议上，他们并不做出任何决定，会议的目的就是要让做长远计划的人知道目前经营者的情绪。
到了1927年，通用汽车超过福特，成为美国汽车工业的霸主，美国市场占有率接近一半。
德鲁克在斯隆自传的序里这样写道：“多年来，他(斯隆)最亲密的好友就是沃尔特克莱斯勒，在斯隆说服他另起炉灶之前，克莱斯勒一直担任通用汽车公司别克分部的总裁……斯隆清楚地看到，随着福特公司迅速走下坡路，出于自身利益的考虑，通用汽车公司也需要一个强劲的竞争对手。
”因为斯隆，克莱斯勒诞生。
美国“三大”开始驰骋全球汽车业。
到上世界50年代初期，美国汽车产量占全世界的80%。
1958年，唐纳通用汽车的老人们怀念的岁月，是“唐纳以前的时期”。
1958年，弗雷德唐纳(Frederic Donner)成为新一任通用汽车主席兼首席执行官。
当时，通用汽车在全球汽车业举足轻重。
有一次，一直做通用汽车生意的摩根士丹利想帮福特基金会销售股票，其负责人杨格便来请示唐纳。
唐纳表示：“这对我们不会是个问题，但可能会让你们碰到问题。
”于是，摩根士丹利便远离了福特。
“造汽车很重要，但赚钱更重要。
”唐纳这样认为，并决定通过“产品同一化”来增加利润，也就是各类车型通用零部件来降低成本，各部门的独立决策也被剥夺了。
从此，通用汽车的高层管理者不再协调监督下属分公司，也不再保持和强调每种品牌的独特性，各个事业部为了追逐短期的数字目标，开始偏离斯隆苦心制定的品牌政策。
中低档车雪佛兰和庞蒂亚克也推出高档车，高档车别克和凯迪拉克也生产中低档车，每一个事业部都试图为所有顾客提供所有产品。
1983年8月，《财富》发表封面文章，将雪佛兰、奥兹莫比尔、别克和庞蒂亚克的图片放在一起，称这些看上去一模一样的汽车为孪生兄弟。
事实上，他们的价格也越来越接近。
营销战略专家、美国特劳特咨询公司总裁杰克特劳特(Jack Trout)批评说：“我曾经与唐纳共进午餐。
我听到的整个是一场关于通用汽车组织的独角戏，还有对和庞大的董事会共事之难的抱怨。
”由于唐纳是财务出身，在通用汽车公司，财务人员逐渐掌管了公司的实权。
注重数字和成本控制的财务人员，经常与追求汽车性能的工程人员发生冲突，公司出现内耗，一些质量问题也得不到及时解决。
恰在此时，美国国内开始注重汽车的安全问题，并组织了“反对汽车工业缺乏车辆安全保障运动”，矛头直指通用汽车。
但唐纳的改革没有结束，他建立了装配部，彻底改变了斯隆时代的“分散经营，统一协调”的事业部制管理方式，加速了通用汽车公司内部保守官僚体制的形成。
特劳特表示，“同一化”战略给通用赚了些钱，却损害了斯隆苦心经营的品牌差异性。
从此，通用汽车从多品牌战略转为相似品牌战略。
上个世纪60年代，通用汽车的发展停滞不前。
70年代，通用汽车开始走下坡路。
到70年代的石油禁运事件发生，通用汽车受到沉重打击，销量下降35%以上。
外界对唐纳的评价不高，说他是：“保守、低姿态、讲究利润的财务人员”。
1981年，史密斯如果说斯隆是一本书，那史密斯就是一部电影了。
1989年，美国鬼才导演迈克尔摩尔(Michael Moore)导演了一部纪录片——《罗杰和我》(Roger me)，讲述1988年，通用汽车总裁宣布关闭密歇根州福林特市的11个工厂，这意味着3万人将失去工作。
摩尔就是福林特市人，而罗杰即是罗杰史密斯(Roger Smith)，当时通用汽车的总裁。
上个世纪70年代，美国关税壁垒逐渐放松，加上石油价格飞涨，使得包括大众、丰田、日产等国外汽车开始涌入美国市场，但这并没有引起底特律的恐慌。
通用汽车的管理者们认为，石油危机会过去，汽油价格会趋于稳定，消费者购买小型汽车只是暂时的，通用汽车公司是强大的。
如此的漠视，让日本车得以慢慢渗透。
本田从1979年在俄亥俄州开设第一家工厂起，到1984年，产能达到5万辆，又投资第二工厂。
1981年，罗杰史密斯成为通用汽车的总裁。
他曾嘲笑说：“日本人在汽车方面发明了什么?我能想起来的只是那个小小的盛硬币的小盒。
”更糟糕的是，底特律在腐败。
15层的通用大厦里，坐在14层的管理者很少下来看看市场到底发生了什么。
大楼的每个进出口都有警卫，并建有一些带顶棚的通道，方便管理层走到他们的私人车库;14层专门设置了行政人员餐厅;通用每三个月赠给董事们一辆新车。
由此，官僚主义越来越严重。
当时的董事罗斯佩罗特(Ross Perot)说：“如果其他公司的雇员看见一条蛇，他会杀了它。
但在通用，首先你要设立一个关于蛇的委员会，然后请来一个对蛇有研究的顾问，第三件事便是为这个话题讨论一年。
”作为对这番话的回应，史密斯让佩罗特走人。
史密斯有他远大的志向，他预言：通用在国内市场的份额将由1980年的66%上升到70%。
通用的经理们也醉心于公司未来五十年的规划蓝图。
史密斯在任期间，正如《罗杰与我》中反映的，关闭了一些工厂，但他也做了一些变革的工作，主要是“土星计划”，意图推出一款能与日本车竞争的“土星”汽车。
但土星项目主要着眼于长远，在上世纪80年代到90年代，它未能解决通用汽车近期的经营困难，后来就不了了之。
1980年，通用汽车公布了6.6亿美元的“赤字”。
到1990年，通用又出现了19.8亿美元的巨额亏损，成为美国三大汽车公司中唯一的亏损企业。
1991年，亏损额达到了44.5亿美元，比福特公司亏损额多一倍，在美国市场占有率下降到34%。
史密斯因此成为通用汽车CEO中最受争议的一位。
《华尔街日报》称其为“80年代的管理庸才”。
也有人为其申冤，认为他上任时，通用已经是烂摊子，他还是努力做了一些变革。
2000年，瓦格纳千禧年，理查德瓦格纳(Richard Wagoner)遇到生命中最“幸运”的事，他升任通用汽车公司总裁兼首席执行官。
在他接任的前一年，通用汽车的市场占有率仍然继续下降，在美国市场的占有率降到30%以下。
面对这个烂摊子，瓦格纳曾经对外表示，“我们不能单纯追求数量，从上世纪90年代初至今，我们的汽车日租赁量(销售数量的组成部份)从每年80万辆下降为40万辆，这等于是我们两个工厂的产量，并相当于丢失了2.5%的市场份额(以1998年美国汽车销售量计)，但这有助于提高销售质量，取得高质量的份额仍是我们今后工作的重点。
”上任当年，他提出的最大战略调整是——淘汰奥兹莫比尔品牌。
这个品牌沉寂多年，不利于通用的发展。
2002年，通过现金加发债的方式，以实际支出2.5亿美元的投入，完成了对韩国大宇汽车的收购，得到了董事会的好感。
这一年，他曾带领通用走出低谷，被《商业周刊》评为逆境中的英雄。
2002~2004年，除去2002年第三季度，通用都一直保持盈利。
他的另一个重要贡献就是“复兴计划”。
2005年9月，通用汽车与300家一级供应商共同制定“20/3计划”，要在近3年的时间里，削减20%的采购成本，帮助通用汽车在北美市场渡过难关。
该计划内容还包括开发新的车型，修订通用汽车的营销策略，削减公司的健康保险费用支出以及降低整体的生产成本。
但削减福利的做法一直被工会抵制，直到2007年，瓦格纳才与美国汽车工人联合会达成协定，该协定包括了关于通用庞大的医疗保健责任的突破性重组，提出了一种“买断”工龄的方法，使通用汽车可以辞退部分工人并以较低工资雇佣新劳动力。
但是，新条款到2010年才能生效。
到2008年1月，瓦格纳表示，通用汽车正在按照2005年制定的北美复兴计划开展工作，并且在各方面取得的成绩都超出了预期。
实际情况是怎么样的呢?从2005年开始，通用汽车几乎是一直在亏损。
到2008年第二季度，通用汽车宣布，由于油价原因，皮卡和SUV销售不佳，导致通用汽车季度亏损155亿美元，创下企业季度亏损的世界纪录。
瓦格纳的压力越来越大，但他依然表示，通用汽车的流动资金比较充足，还不至于破产。