案例16-1太过庞大以至于无法变革
财务管理论文：昆明机床财务舞弊管理案例研究
财务管理论文：昆明机床财务舞弊管理案例研究本文是一篇财务管理论文，本文关于昆明机床财务舞弊的动因、警讯点识别以及舞弊后果进行分析结论如下。
其一昆明机床舞弊动因主要有高管的个人利益需求、保壳需求以及正常再融资的需求、组织架构以及内部控制存在缺陷以及审计机构监督不力等因素。
其二分析警讯点识别主要有经营活动所产生的净现金流量与净利润变化不匹配、现金流与运营效率恶化预警以及营业收入、现金流量以及采购费用之间勾稽关系异常以及产品质量诉讼事件的异常发生、会计师事务所相关异常、融资方式的异常变动以及银行授信业务的异常影响。
其三分析舞弊后果，昆明机床本身融资授信的影响、退市的后果以及对昆明机床高管的行政处罚以及声誉影响以及就投资额相关利益因昆明机床退市而造成的损失，再而是会计师事务所主要是声誉以及以后的发展存在影响，金融机构就其贷款额以及资金流动受影响。
第一章绪论1.1 研究背景与研究意义1.1.1 研究背景许多投资者由于信息不对称，区别于机构内部人员与对上市公司内部财务数据了解的人员，信息主要来源于上市公司披露的信息进行投资决策，在信息接收方面处于劣势地位。
一般来说，经由会计师事务所审计和经过证监会的监察信息质量一般是被大众所相信和接受的。
而众所周知，美国安然财务舞弊事件在资本市场掀起了一场风波，开始了公众对于上市公司财务舞弊案件的认知。
投资决策相关的信息质量的公信力被质疑，同时资本市场的秩序也在被动摇。
然而安然事件只是财务舞弊事件被发现的开端。
自此一件件财务舞弊事件被发现。
1998 年的“琼民源”的虚增利润与资本公积虚增的财务舞弊事件，形成了资本市场的操纵行为，在市场上掀起了一阵风波，严重影响了投资者的利益。
继而于2001 年出现的“银广夏”事件，由公司向众多股东提供虚假的财务资料与间接或直接隐瞒重要的会计信息，从而误导众多股东的投资选择在资本市场上的负面影响很大。
投资者对于投资资本市场的信心进一步被削弱，犹豫投资造成部分机会成本的损失间接影响了投资者的利益。
高级财务管理重点综合案例分析题3—巨人集团的兴衰史案例答案
高级财务管理重点综合案例分析题—巨人集团的兴衰史案例1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。
巨人事业由此起步。
到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。
4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年11月，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年12月底。
巨人集团主推的M一6401汉卡年销售额1.6亿元，实现纯利3500万元。
年发展速度达500％。
1993年，在全国各地成立了38家全资子公司。
集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
同年，巨人实现销售额300亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
1993--1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。
在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。
1994年2月，拟投资12亿元的巨人科技大厦破土动工。
对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项基建浩大的工程。
1994年8月，史上柱提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。
其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
1995年巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。
1995年9月，巨人的发展形势急转直下，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，菜务状况进一步恶化。
1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。
组织变革与项目管理——《难以广泛传播的战略》案例分析与解决方案海鸟队【模板】
组织变革与项目管理——《难以广泛传播的战略》案例分析与解决方案海鸟队成员：吴勇志何常青张建云曲娜娜一、案例回顾（一）组织变革的目标提升生产率与员工土气（二）ACME公司曾存在的问题：劳资关系问题以及财务状况恶化。
总经理丹尼尔上任，实施新的改造方案，希梅内斯担任提升生产率与员工土气项目经理。
（三）在威奇托市的原来存在的问题在威奇托市，ACME公司劳动阶层与管理阶层冲突最为剧烈，公司由此决定在些试点。
希梅内斯在咨询有丰富的工作经验，后来在ACME公司内也担任了一些高层管理职位。
ACME公司在前任CEO的带领下，威奇托市提取点在前期的工作重点在于市场的开拓，而工厂的执行力下滑，一些旧的管理体制需要根除。
许多的方案在断断续续的执行，绩效不佳，以至于这些经常变化的方案具有很大的不确定性，期望无法得到实现。
导致管理层的执行力不强。
项目提升管理团队没有被赋予足够的权威来管理这些变化。
如果在威奇托市的项目没有达到目标，希梅内斯则把它看成是无人可以解决的问题。
整个项目的执行将陷入困境，希梅内斯对于改变威奇托市的状况的强烈的使命感。
在威奇托市最大的问题是劳动阶层与管理阶层关系不融洽，结果，重型设备的维护成本上升，运作费用上升，利润率下滑。
希梅内斯着手于劳动阶层与管理阶层关系的改善，在威奇托市取得了成功。
但问题在于，丹尼尔总经理并没有将早期成功的经验与股东分享，后来，他又在华尔街股市对公司在威奇托市变革的成功进行美化和公布，并将这种成功的模式迅速推广到其他4个工厂作为美好愿景进行宣扬。
希梅内斯很生气，认为复制威奇托市的成功经验将很困难，依靠切饼干的方式来完成项目的目标不可能会实现。
凯勒是公司的老员工，在公司内有较高的威信，在威奇托市得到广泛的尊重。
最初，在威奇托市几乎没有人愿意参与“问题讨论会”，一段时间之后，“问题讨论会”得到了很好的举行，针对一些问题的讨论解决了实际中存在的问题。
希梅内斯与凯勒又提出了“针对具体问题的特殊解决方案”，些方案得到了很好的应用。
中国企业管理教学案例巨人为何倒下
专家分析要点
民企2次创业表面为集团化而实则股份化，但很少实现，而走外延 扩张、靠规模扩大来掩盖各种矛盾。 现代企业，CEO不一定有股份，但必须拥有运作资本的绝对权利， 但前提是资本社会化，而转形的中国不具备此前提，因此股份方 式最为现实。但必须同“一人包打天下”的日子告别； 多元化是民企惯用战略（降低风险，扩大规模），但无经验、人 才和社会关系，只拥有资金。而资金又易投入黑洞，直接后果就 是财务危机； 多元化的条件：
他毅然踏进房地产业,更何况他早在1992年就想建造18层的办 公自用的巨人大夏. – 在房地产业中大展宏图的欲望使巨人大夏设计一变再变,楼层 节节拔高,一直涨到70层,成为蛛海市的标志性,全国最高的楼. 投资从2亿涨到12亿,这已超过他的资金势力十几倍,但他仍想 以小博大.
2020/11/11
– 巨人大夏如何融资:
伍平均每周增加100多名新员工。 不到半年，子公司由38发展 到228个，人员也从220增加到2000； – 其闪电战术也创造了奇迹：30个产品上市后的15天，订货就 突破3亿，上百家新闻单位1月内笔锋集中在巨人身上，《人 民日报》半月内4次长篇报道，新华社5发通讯稿；
阴云密布
– 多元化的快速发展，使巨人管理、人才跟不上，史又一次改 革：凡3月未完成任务的干部就调整；向大销售区派财务和监 察审计总监；180名干部到海军学院1周军训，增强团队意识。
2020/11/11
– 巨人大夏又不巧建在3条断裂带上，解决因此的积水多投3000
万，蛛海2次发水耽误工期10月，就当96/11地下室和大堂完成 并将以每5天一层时，没钱了； – 原合同大夏3年完成20层，1996底兑现，但因施工不顺利未完 工，动工时筹措香港楼花6000万港币、国内楼花4000万，其 中国内4000万协议规定20层后履约，否则退款并补偿，1996 年底就因这4000万而使公司陷入财务危机，债主上门，但无 法退赔而陷入破产危机；
《沉重的棉花》教学案例及教学手册范例 (3)
《沉重的棉花》教学案例①本案例可以应用于公共管理、公共政策分析、政府、企业与市场、政府治理与改革等课程的有关教学活动之中。
辛爱农大学毕业后长期在政府农业部门工作，或分管农业、农村工作，他以务实的工作作风赢得了领导和同事们的肯定，历任县农业局局长、县长、副市长、省农业厅厅长、副省长、农业部副部长。
当前，辛副部长最头疼的问题莫过于棉花问题。
棉花不仅关系到1亿多棉农的切身利益，还影响到中国纺织行业的健康发展。
中国棉花市场自改革开放以来，就陷入频繁的波动之中，尤其是1999年实施以放开棉花价格为核心的市场化改革以后，棉花价格愈加跌荡起伏。
一段时间以来，由于棉花价格的剧烈振荡，无论是农民，还是纺织企业都蒙受了巨大的损失，国家也背上了沉重的财政负担，此事已经引起国务院总理温家宝的高度重视，最近，温总理决定召开总理办公会议，专题研究棉花问题，辛部长必须在会上发言。
因为温总理长期负责农业及农村工作,他对农业问题有着深刻的见解，对于辛副部长而言，每次向总理汇报工作都是一项艰巨的任务。
时间肯定只有几分钟，他要准备说些什么?怎么说？这让辛副部长陷入深深地思考之中。
棉花是关系国计民生的战略物资，棉花产业在中国国民经济发展中具有重要的地位。
棉花是中国主要大宗农产品和重要经济作物。
棉花一次收获，全年使用，一般在每年4月初开始播种，10月底大部分棉花采摘完毕。
中国常年产量500万吨左右，约占世界棉花总产量的1/4,居世界第一位。
全国有1。
6亿多劳动力从事棉花或与棉花相关的产业和事业。
目前中国纺织工业吸纳从业人口大约1800万，其中1200万为农村剩余劳动力。
植棉业每增产1吨原棉，即可新增3个农民就业。
棉纺织业是中国具有国际竞争优势的劳动密集型产业，每年来自棉制品及棉制服装的贸易顺差约占全国贸易顺差总额的1/3。
中国棉花生产和消费对世界棉花市场具有举足轻重的影响。
国际棉花咨询委员会(ICAC)通过对几十年来的数据分析得出，中国每进出口5万吨棉花，国际市场棉花价格则上涨或下跌1美分/磅。
组织变革事故案例分析
组织变革事故案例分析简介本文档旨在对组织变革事故进行案例分析。
通过分析案例，我们可以了解在组织变革过程中可能出现的问题和挑战，以及解决这些问题的有效策略。
案例分析案例一：公司A的组织结构调整公司A决定进行组织结构调整，以适应市场变化和经营需求。
然而，在实施过程中，出现了以下问题：- 没有充分沟通和协调：公司A在决定组织结构调整时，没有与员工进行充分的沟通和协调，导致员工对变革感到困惑和不满。
- 缺乏培训和支持：在新组织结构实施后，公司A没有为员工提供足够的培训和支持，导致他们难以适应新的工作职责和流程。
- 领导层失职：公司A的领导层在变革过程中没有发挥积极的角色，缺乏明确的指导和榜样作用，导致员工对变革的抵触情绪增加。
针对以上问题，公司A可以采取以下策略：- 加强沟通和协调：领导层应与员工进行充分的沟通，解释变革的目的和影响，并征求员工的反馈和建议。
- 提供培训和支持：公司A应为员工提供必要的培训和支持，帮助他们适应新的工作要求，并解决他们在变革过程中遇到的问题。
- 增强领导力：领导层应发挥积极的角色，向员工树立榜样，并提供明确的指导和支持。
案例二：政府部门的政策改革某政府部门决定进行政策改革，以提高效率和服务质量。
然而，在改革过程中，出现了以下问题：- 缺乏前期调研和分析：政府部门在决定进行政策改革前，没有进行充分的前期调研和分析，未能充分了解改革的影响和可能的障碍。
- 强制性变革：政府部门采取了强制性的改革措施，未能考虑到员工的意愿和能力，导致员工对变革的抵触情绪增加。
- 缺乏培训和沟通：政府部门在改革过程中没有为员工提供足够的培训和沟通渠道，导致员工对新政策的理解不足，难以适应新的工作要求。
为解决以上问题，政府部门可以采取以下策略：- 进行充分的前期调研和分析：政府部门应在决定进行政策改革前，进行充分的前期调研和分析，以了解改革的影响和可能的障碍，并制定相应的解决方案。
- 引入渐进式变革：政府部门可以采取渐进式的变革措施，充分考虑员工的意愿和能力，避免强制性的改革措施，减少员工的抵触情绪。
pm2.5的预测和治理(数学建模)
6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4
第七章 问题三解答及模型建立 ........................................................ - 34 7.1 问题分析与重述 ................................................................. - 34 7.2 治理研究 ....................................................................... - 35 7.2.1 武汉市 PM2.5 来源以及影响因素 ................................................ - 35 7.3 问题解答 ...................................................................... - 37 -
PM2.5 发生与演变分析 ........................................................... - 22 PM2.5 的发生 .............................................................. - 22 PM2.5 的演变 .............................................................. - 23 PM2.5 突增扩散预测 ........................................................ - 31 PM2.5 扩散模型检验 ........................................................ - 32 -
零缺陷-现代质量经营新思维
零缺陷-现代质量经营新思维【本讲重点】零缺陷概念的发生从零缺陷到零缺陷管理零缺陷管理的思想体系与原理零缺陷管理的中心零缺陷管理的误区零缺陷概念的发生被誉为〝全球质量管理巨匠〞、〝零缺陷之父〞和〝伟大的管理思想家〞的菲利浦 克劳斯比〔Crosbyism〕在20世纪60年代初提出〝零缺陷〞思想，并在美国推行零缺陷运动。
后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中失掉了片面推行，使日本制造业的产质量量失掉迅速提高，并且抢先于世界水平，继而进一步扩展到工商业一切范围。
零缺陷的概念零缺陷又被称为无缺陷ZD。
零缺陷管理的思想主张企业发扬人的客观能动性来停止运营管理，消费者、任务者要努力使自己的产品、业务没有缺陷，并向着高质量规范的目的而妥协。
它要求消费任务者从一末尾就本着严肃仔细的态度把任务做得准确无误，在消费中从产品的质量、本钱与消耗、交货期等方面的要求停止合理布置，而不是依托预先的检验来纠正。
零缺陷特别强调预防系统控制和进程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品契合对顾客的承诺要求。
展开零缺陷运动可以提高全员对产质量量和业务质量的责任感，从而保证产质量量和任务质量。
菲利浦 克劳斯比与〝零缺陷〞1952年，美国制造业的黄金时代来临，克劳斯比先生坚持了医生职业，在一家制造业工厂中找到了一份质检员的任务。
从一无所知末尾，克劳斯比先生谦逊地向同事们学习牢靠性、抽样等技术。
在学习的进程中，克劳斯比先生越来越发现：大家所做的任务没有任何意义，质量管理存在着很大的缺陷！随着任务阅历的不时添加，克劳斯比先生对质量管理的看法也在不时深化，并逐渐提出了零缺陷管理的基本思想，如图1-1所示。
图1-1 克劳斯比对质量管理看法的开展进程1.医生的视角：预防发生质量从医生的角度观察，克劳斯比先生以为：制造业的组织方向走错了，对产质量量停止分门别类并不能提高质量。
他把源于医学的概念引入到了制造业：检验并不能发生质量，只要预防才干发生质量。
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案例16-1太过庞大以至于无法变革？
没人想象过这一幕。
在经历这么多年的风风雨雨之后，许多人认为它是如此巨大以至于不会失败。
然而，2009年6月1日，通用汽车公司提交了Chapter 11破产保护申请，这是历史上规模第二大的工业企业破产(规模最大的是世界通讯公司)。
通用汽车公司，自2004年以来就没有实现盈利，在它的破产保护申请中宣称它的债务高达1720亿美元，而资产只有820亿美元。
任何合格的商科学生都可以告诉你，这个比率无法使资产负债表实现平衡，尤其当该公司的股票和证券毫不值钱时。
2009年3月30日被任命为该公司首席执行官的韩德胜(Fritz Henderson)是一名“数据控”，他也知道该公司的文化必须予以变革。
他对新组织文化的愿景围绕着以下四条指导方针展开：冒险；承担责任；速度；对顾客和产品的强调。
问题是该公司以前就尝试对自己进行彻底改造，但难言成功。
“通用汽车公司的过去充斥着各种关于文化变革的时髦术语……它曾竭力在高度官僚化的氛围下实施文化变革，然而，在这家极度官僚化的公司里，各个品牌、部门和地区的运营就像是一个联邦国家中各个自治的、相互竞争的州。
”但是，该公司的高管说，这次将不同。
毕竟，这次事关公司破产以及领导层的生死存亡。
然而，公司是否正在发生真正的改变?虽然他的计划拥有良好的意图，但韩德胜还是在2009年12月1日被公司董事会解雇。
有些人认为他还不够激进，无法对公司实施变革。
他的替代者是由奥巴马政府任命的爱德华·惠特克(Ed Whitacre),一位广受尊敬的领导者，美国电话电报公司退休的董事长和首席执行官，由他来负责监管这家汽车制造商在破产之后的复兴。
惠特克在管理该公司“笨拙缓慢的”文化时面临着巨大的挑战。
公司首席执行官与其他高管最近召开的一次会议生动地说明了原因。
召开这次会议是为了批准新一代轿车和卡车计划。
在这些高管讲解完所有的图片、图表和财务预测之前，惠特克就打断他们，并且询问他们为何要来这里开会。
“你们已经对此进行了充分、彻底的核查。
假设你们都不会批准某件糟糕的或无利可图的事情，那么为何不直接作出最终的决策?”他直接批准了这些计划，并且建议解散定期举行的礼拜五会议。
而且，不仅仅是公司高层管理者这样做。
过去，即便是细微的决策也需要经过无数个委员会的重重审核。
惠特克正在努力改变这一点。
使权力和决策下放到公司的各层级并逐渐削弱官僚作风，这是惠特克正在努力实施的文化变革中非常重要的部分。
对该公司根深蒂固的文化实施变革并不是轻而易举的事情，
但如果公司还想继续成为汽车行业的领导者，这种改革就是必不可少的。
随着惠特克发起的这些变革，通用汽车公司在2010年的前两个季度实现了盈利。
虽然自始至终都在发挥自己的才华，但惠特克在2010年8月初辞去了首席执行官的职务，由该公司董事会成员丹尼尔·阿克森(Daniel Akerson)接任。
[讨论题]
⒈如何描述通用汽车公司的组织文化该公司的决策为何如此缓慢，就如同一位分析人士把它描述为“笨拙缓慢的”?
⒉你认为公司前任首席执行官韩德胜试图对组织文化进行变革的努力为什么可能不太到位?
⒊惠特克对该公司的文化实施了什么变革?
⒋惠特克可能会遇到什么类型的变革阻力?使用图表6—5,你认为应对这些阻力的最佳办法是什么?请具体说明。