汽车业八大失败并购案例
企业并购破产案例
企业并购破产案例
近年来，随着市场竞争的日益激烈，企业并购成为了许多企业的重要战略之一。
然而，企业并购也并非一定能够成功，很多企业在并购过程中遭遇到了各种困难和挑战，导致最终破产倒闭。
以下是几个企业并购破产案例。
1. 雷曼兄弟破产案
雷曼兄弟是一家成立于1850年的美国金融服务公司，曾经是全球最大的投资银行之一。
2008年，雷曼兄弟因为在次贷危机中的高杠杆运营和大量的次级抵押贷款而破产。
在此之前，雷曼兄弟曾经通过大量的并购扩张业务范围，但是这些并购也是最终导致雷曼兄弟破产的原因之一。
2. 联合航空破产案
联合航空是美国的一家航空公司，在20世纪90年代进行了大量的并购，使得公司的规模成倍增长。
然而，随着市场竞争的加剧和运营成本的不断上升，联合航空开始运营不善，导致2002年破产。
3. 华尔街公司破产案
华尔街公司是一家成立于2006年的美国汽车金融服务公司，主要从事汽车贷款业务。
然而，该公司在进行大量的并购后，公司的运营成本不断增加，财务状况开始恶化。
最终，华尔街公司于2009年宣布破产。
这些企业并购破产案例提醒我们，企业在进行并购时一定要慎重考虑，不要过于盲目追求规模扩张，而是要重视企业的运营状况和财
务状况，以确保并购的可行性和成功。
失败的并购案例
3、引入第三方竞购者： 3、或提高收购报价至 3、致电雅虎协助抵抗： 500亿：为成功收购雅虎，Google CEO施密特致 新闻集团也在觊觎雅虎， 与微软展开竞购，可能 微软可能提高收购价格。 电杨致远，称愿帮助雅 虎抵抗微软收购 的 竞 购 名 单 中 还 包 括 不过即便如此也无法达 eBay、 AT&T 、 Comcast 到雅虎所认为的“真实 等 价格”
5、借协作版商务应用软 件威胁微软：谷歌试图把 更多的用户吸引到免费应 用软件领域，这对微软利 润丰厚的办公软件构成潜 在威胁
6、或出售阿里巴巴股份： 雅虎当前可能会出售在中 国和日本的持股，并将搜 索业务外包给Google，这 些做法将会杨致远更关注 雅虎的内容和广告业务
6、寻求雅虎小股东支持： 6、提前推安全电邮产品： 雅虎小股东计划单独同微 GoogБайду номын сангаасe将推出增强电子 软或其它竞购者进行谈判， 邮件安全和扩大邮件存储 考虑出售手中持有的股票， 量的新产品，与微软展开 微软则可能从中获支持 竞争
4、与AOL合并：雅虎正 寻求与AOL重新开启谈 判，商讨双方合并事宜， 以避免被微软收购
4、暗示将恶意收购：微 软发表声明称收购雅虎 的报价“相当公平”， 并暗示该公司可能通过 恶意收购来完成对雅虎 的收购
4、收购美国在线：已 拥有美国在线5%股份的 Google可能会收购美国 在线，来对抗微软
5 、启用毒丸计划：雅虎 5、替换雅虎董事会成员： 也 准 备 了 一 份 “ 毒 丸 计 收购提议一旦遭拒，可能 划”，增加微软通过向雅 会寻求替换雅虎董事会成 虎股东发出收购要约来控 员以推动并购 制雅虎的难度
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公司简介
汽车业八大失败并购案例
汽车业八大失败并购案例作者:ALEX TAYLOR III 时间:2012年09月14日来源: 财富中文网汽车行业向来不乏失败的并购案例。
现在，一位业界著名分析师表示通用汽车应该抛售欧宝。
我们不妨借此机会，顺便也看看其他7桩时运不济的收购实例。
摩根士丹利公司（Morgan Stanley）的资深汽车分析师亚当•乔纳斯近日抛出一段高论，引发业界一阵喧哗。
他建议，通用汽车（General Motors）应该改弦易辙，卖掉欧宝（Opel），而不要试图挽救它。
他的理由是：这家公司会给通用汽车其他业务板块带来潜在亏损。
在他看来，“欧洲汽车市场显著衰退，运营亏损不断增加，”因此他把欧宝称为“通用汽车长期财务健康和可持续发展能力最大的威胁”。
如此壮士断腕必然代价不菲。
乔纳斯估计，出售欧宝的现金成本将达到70亿美元到130亿美元，但他坚信，这一举动将使通用汽车的平均每股收益增长近1美元（或20%），最终将推动通用股价上涨超过50%。
卖掉欧宝当然是一剂猛药，但其他汽车厂商在甩掉亏损业务后都实现了复苏。
乔纳斯在报告里援引了两笔类似的交易，但实际上过去30年间这种案例已超过6件之多。
下面就是这些案例的概貌。
雷诺-美国汽车公司美国汽车公司（AMC）的财务状况始终岌岌可危，而雷诺公司（Renault）作为这家公司的法资老板，在改变这一局面上一直无所作为。
20世纪80年代中期，油价大幅走低，导致美国汽车公司的小型车一夜之间失去了市场。
而曾经主管美国汽车公司、尔后担任雷诺总裁的乔治•贝斯在1986年遭暗杀后，雷诺就将美国汽车公司作价15亿美元卖给了克莱斯勒公司（Chrysler）。
结局这桩交易对克莱斯勒来说却是一笔天降横财。
它充分发展了美国汽车公司的吉普（Jeep）车业务，把它打造成了一个巨大的赚钱机器。
1999年，雷诺做了一项长期并购投资，收购了当时境况不佳的日产汽车（Nissan）36.8%的股份。
此后，在首席执行官卡洛斯•戈恩的带领下，雷诺-日产合资公司开始了蒸蒸日上的发展历程。
跨国并购失败案例分析
• 短暂的甜蜜之后，这起合并于2000年开始转为酸涩。由 于市场管理一度失控，严重影响了负责克莱斯勒、道奇等 车辆的设计、制造和营销的克莱斯勒集团的利润。克莱斯 勒公司2001年公布了47亿美元的营运亏损，2002年取得 了不尽如人意的6.39亿美元利润。在2003年的前三个季 度，克莱斯勒集团亏损了7.56亿美元。而原本的扭亏计划 要求克莱斯勒集团在去年以前扭亏为盈，并在2003年取 得20亿美元的利润。在合并了五年之后，戴姆勒－克莱斯 勒公司仍然没有达到投资者们的期望。
并购起因
合并之风，正在全球陆续吹起，无论是新兴科技 ，还是传统产业，似乎都难抵「大者恒大」的合 并风潮。合并有可能带来更多的市场。 戴姆勒（ Daimler － Benz ）集团所打的算盘是与克莱斯勒 合并之后，可以互相截短补长，增加市场占有率 ，因为克莱斯勒称霸北美地区，瓜分了九三％的 市场，戴姆勒则在欧洲称王，吃下六成以上的市 场，且戴姆勒有克莱斯勒欠缺的高级轿车，克莱 斯勒则有戴姆勒亟欲发展的小型车。双方眼见未 来广大的市场，一拍即合，成就了历史上最大宗 的汽车合并案。
• 2007年7月3日， 欧盟正式批准戴姆勒-克莱斯勒公司以74 亿美元的价格，将旗下克莱斯勒公司出售给美国瑟伯勒斯 （Cerberus）资本管理公司。 意味着戴姆勒与克莱斯勒之 间长达9年的“联姻”行将结束。 10月4日，戴姆勒-克莱 斯勒正式完成分拆程序，在通过股东大会投票表决通过后 ，其正式更名为戴姆勒股份公司，并继续拥有克莱斯勒公 司余下19.9％的股份。
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合并当事双方的内在因素
• 戴姆勒方面的内在因素包括文化因素和施伦普的主要失误。合并与兼 并往往伴随着不同文化之间的纠葛，即使是相似企业之间的合并，情 形也是如此。例如，一方的企业文化可能是保守的，而另一方的企业 文化则可能比较激进甚至鲁莽；一方的企业文化比较正统，而另一方 的企业文化则比较自由散漫；一方的企业文化要求严格遵守标准的运 作程序（SOPs），而另一方的企业文化则很少对此做出限制；一方在 心理上主要受财务因素的支配控制，强调成本分析与严格的财务预算 ，而另一方在心理上则主要受销售因素的支配，寻求销售额的最大化 ，运营灵活，不惜时常超限支出。这些文化上的差异会阻碍彼此之间 的融合。
汽车行业间的并购案例解析
汽车行业间的并购案例解析中国与外国汽车行业间的并购案例一、上汽收购双龙：1、这次合作，堪称近三十年来汽车界最失败的一次。
2、收购失败的原因：主要源于文化差异，尤其是全球金融海啸的不可抗力。
在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。
3、2004年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92％的股权；次年，通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。
收购时间：2004年10月收购金额：5亿美元收购资产：双龙汽车48.9%的股权现状：在合资的几年里，上汽入股双龙时达成的技术转让协议并没有得到切实执行，上汽被迫决定停止继续注资、听任双龙汽车破产重组时，反倒落了个“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”的罪名。
去年，双龙汽车宣告破产，上海汽车为此付出近20亿元学费。
教训：失败源于文化差异，韩国工会、自己的技术问题、境外资本运作和管理问题。
其体验值得借鉴：宁可高价收购技术、设备，也不要低价并购工厂。
（一）企业概况1、背景资料：韩国双龙汽车公司历史双龙公司创办于1954年1月，之初主要生产重型商务车和特殊用途车辆。
在1975年5月，双龙公司股票正式上市.自1983年接收东亚(DONG-A)汽车公司后，双龙迅速崛起，成为最可靠的专业四轮驱动运动型多用途车的制造商。
双龙集团在兼并了东亚公司后，改名为双龙汽车。
1988年，双龙推出SUV型KorandoFamily，其对本土消费者引起了极大的震动。
1991年双龙与奔驰公司结成战略伙伴关系，合作范围涉及汽油/柴油发动机技术转让和共同开发轻型商务车等方面。
其合作在韩国也被称为短期内实现技术转让最成功的案例。
1993年双龙推出MUSSO系列四轮驱动越野车，成为韩国四轮驱动越野车的代表。
同年，双龙公司看好韩国高级轿车市场(当时韩国人均收入超过1万美元)，公司举债10亿美元进军高级轿车领域，引进德国奔驰轿车制造技术，生产双龙豪华运动轿车。
收购失败的案例
收购失败的案例在商业世界中，收购是一种常见的商业行为，可以帮助企业扩大规模、增加市场份额、获取新技术和人才等。
然而，并非所有的收购都能取得成功，有些收购甚至以失败告终。
本文将就一些著名的收购失败案例进行分析和总结，以期能够从中吸取教训，避免犯同样的错误。
首先，我们来看一家著名的汽车公司的收购失败案例。
在20世纪90年代初，戴姆勒-奔驰公司收购了美国汽车制造商克莱斯勒公司。
本来，这次收购被视为一次跨国合作的典范，有望将德国技术和美国市场相结合，取得双赢的局面。
然而，由于双方文化差异、管理体系不合等问题，收购最终以失败告终。
戴姆勒-奔驰在收购后不久就面临了严重的管理混乱和财务困境，最终不得不将克莱斯勒公司出售给私募股权公司。
其次，我们来看一家知名的科技公司的收购失败案例。
在2014年，微软公司收购了诺基亚手机业务，希望通过这次收购来弥补自身在智能手机领域的不足。
然而，由于市场变化快速、竞争激烈等原因，微软未能成功整合诺基亚手机业务，最终导致了数百亿美元的巨额亏损。
这次收购失败也成为了微软近年来的一大败笔，给公司带来了沉重的打击。
最后，我们来看一家国际酒店集团的收购失败案例。
在2007年，黑石集团收购了赫尔佐格旅馆集团，希望通过这次收购来扩大自己在酒店业的影响力。
然而，由于金融危机的爆发和酒店行业的不景气，黑石集团未能如愿以偿地将赫尔佐格旅馆集团整合进自己的业务体系，最终导致了巨额的投资损失和声誉受损。
通过以上案例的分析，我们可以看到，收购失败往往是由于双方在文化、管理、市场等方面存在较大差异，导致整合困难和经营风险加大。
因此，企业在进行收购时，应该更加谨慎，充分考虑双方的实际情况，制定合理的整合计划，以避免收购失败带来的巨大损失。
综上所述，收购失败的案例给我们提供了宝贵的经验教训，企业在进行收购时应该认真对待，避免盲目冲动和过度乐观。
只有在充分调研和风险评估的基础上，才能够取得成功的收购，实现双方的共赢局面。
海外并购八大失败案例
海外并购八大失败案例•相关推荐海外并购八大失败案例海外并购八大失败案例中投投资黑石和摩根士丹利 2007年5月，中投公司斥资约30亿美元以29.605美元/股的价格购买黑石近10%的股票。
随着国际金融环境的恶化，直至2008年10月，中投公司在黑石集团上的投资浮亏已经达到25亿美元，浮亏为初始投资额的2/3。
2007年底，中投公司又购买了摩根士丹利56亿美元面值的到期强制转股债券，占摩根士丹利当时股本的9.86%。
由于金融危机不断升级，摩根士丹利股价大幅下跌，交易账面浮亏30亿美元左右。
此外，中投还投资雷曼兄弟发行的衍生债券，2008年9月受其拖累被冻结资金高达54亿美元。
中铝收购力拓经过三个多月的拉锯战,中国铝业以195亿美元注资力拓，打算将力拓的股份增加至19%的计划终于以分手告终。
2009年6月5日力拓集团董事会宣布撤销对2月12日宣布的双方合作推荐,力拓并为此而向中铝支付1.95亿美元分手费。
中铝注资力拓的计划一直成为国际财经圈关注的焦点,因为这是迄今为止中国企业最大规模的海外投资,澳洲以及西方国家是否放行,是观察西方社会如何对待中国企业走出去的一次重要指标。
中铝显然是低估了政治干预的影响力，没有汲取中海油收购美国优尼科公司的失败教训。
平安投资富通2008年11月，中国平安宣布斥资约18.1亿欧元折合人民币238.7亿元购买以经营银行及保险业务为主的国际金融服务提供商富通集团9501万股股份，约占总股本的4.18%，成为其最大单一股东。
由于前期缺少对富通净资产预判的经验特别是缺少对于金融危机对西方金融机构影响的估计，这笔曾经让人兴奋的海外投资，却让平安遭遇滑铁卢。
就在平安收购富通后不久，富通集团轰然倒塌。
中国平安的投资最少的时候仅剩下不到30%。
TCL收购汤姆逊2004年7月，TCL多媒体(TMT)并购法国汤姆逊公司彩电业务，双方合资成立TCL汤姆逊公司(TTE)。
同一年，TCL集团还闪电般地并购了法国阿尔卡特的'移动电话业务。
企业兴亡案例
企业兴亡案例1. 雷克萨斯汽车公司：雷克萨斯汽车公司是一家日本汽车制造商，旗下拥有多个豪华品牌。
然而，该公司在2009年遭受了一系列重大质量问题的困扰，包括制动系统故障和加速踏板卡滞等问题。
这些问题导致多起交通事故和数十万辆汽车被召回，对公司的声誉造成了重大打击。
随后，雷克萨斯汽车公司的销量大幅下降，且长时间未能恢复，最终导致了公司的兴亡。
2. 莱曼兄弟：莱曼兄弟是一家历史悠久的美国投资银行，在2008年爆发的全球金融危机中宣布破产。
该公司在次贷危机中大量投资于高风险资产，并以高杠杆率运营，导致了重大亏损。
由于莱曼兄弟是美国金融业的重要组成部分，其破产引发了金融市场的大规模动荡，进一步加剧了全球金融危机的严重性。
3. 诺基亚：作为过去全球最大的移动电话制造商之一，诺基亚在智能手机时代的变革中未能及时调整战略，导致了其在市场上的丧失竞争力。
公司推出的Symbian操作系统在与苹果和安卓系统的竞争中表现欠佳，无法跟上技术和用户需求的快速变化。
此外，诺基亚在2008年金融危机中经历了一段艰难时期，没有有效地回应市场的变化。
最终，诺基亚被微软收购，逐渐退出了手机制造业务。
4. 美国国际集团（AIG）：AIG是一家全球性保险和金融服务公司，也是全球最大的保险公司之一。
然而，在2008年的金融危机中，AIG由于大量参与次贷市场，遭受了巨额亏损，面临破产的威胁。
美国政府为了避免全球金融系统的崩溃，出资救助了AIG，并接管了该公司的控制权。
尽管AIG得以继续运营，但其声誉受到了极大的损害，随后面临了一系列诉讼和调查。
5. 英国航空公司（BA）：英国航空公司是英国最大的航空公司之一，但在2017年面临了严重的IT系统故障，导致航班被取消和延误，旅客受到了重大影响。
该故障被认为是由于BA 的IT系统维护不善和缺乏可行的灾备计划所导致。
此事件对公司的声誉造成了巨大的损害，并因承担赔偿费用而损失了大量资金。
尽管BA依然在运营，但这次事件对其形象和业务都带来了严重影响。
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汽车业八大失败并购案例
作者:ALEX TAYLOR III 时间:2012年09月14日来源: 财富中文网
汽车行业向来不乏失败的并购案例。
现在，一位业界
著名分析师表示通用汽车应该抛售欧宝。
我们不妨借
此机会，顺便也看看其他7桩时运不济的收购实例。
摩根士丹利公司（Morgan Stanley）的资深汽车分析师亚当•乔纳斯近日抛出一段高论，引发业界一阵喧哗。
他建议，通用汽车（General Motors）应该改弦易辙，卖掉欧宝（Opel），而不要试图挽救它。
他的理由是：这家公司会给通用汽车其他业务板块带来潜在亏损。
在他看来，“欧洲汽车市场显著衰退，运营亏损不断增加，”因此他把欧宝称为“通用汽车长期财务健康和可持续发展能力最大的威胁”。
如此壮士断腕必然代价不菲。
乔纳斯估计，出售欧宝的现金成本将达到70亿美元到130亿美元，但他坚信，这一举动将使通用汽车的平均每股收益增长近1美元（或20%），最终将推动通用股价上涨超过50%。
卖掉欧宝当然是一剂猛药，但其他汽车厂商在甩掉亏损业务后都实现了复苏。
乔纳斯在报告里援引了两笔类似的交易，但实际上过去30年间这种案例已超过6件之多。
下面就是这些案例的概貌。
雷诺-美国汽车公司
美国汽车公司（AMC）的财务状况始终岌岌可危，而雷诺公司（Renault）作为这家公司的法资老板，在改变这一局面上一直无所作为。
20世纪80年代中期，油价大幅走低，导致美国汽车公司的小型车一夜之间失去了市场。
而曾经主管美国汽车公司、尔后担任雷诺总裁的乔治•贝斯在1986年遭暗杀后，雷诺就将美国汽车公司作价15亿美元卖给了克莱斯勒公司（Chrysler）。
结局
这桩交易对克莱斯勒来说却是一笔天降横财。
它充分发展了美国汽车公司的吉普（Jeep）车业务，把它打造成了一个巨大的赚钱机器。
1999年，雷诺做了一项长期并购投资，收购了当时境况不佳的日产汽车（Nissan）36.8%的股份。
此后，在首席执行官卡洛斯•戈恩的带领下，雷诺-日产合资公司开始了蒸蒸日上的发展历程。
宝马-罗孚集团
1994年，英国航宇公司（British Aerospace）将其所持有的罗孚集团（Rover Group）80%的股权以13.5亿美元的价格卖给了宝马汽车（BMW）。
当时宝马正
在寻找一个相对低端的品牌充实其豪华性能车阵营。
但是，尽管花了28亿美元的预算投资于新车型，宝马却从来没有真正扭转过罗孚低效过时的做法，以至于这一收购最终成了个无底洞。
2000年，宝马将罗孚集团分拆后，将路虎（Land Rover）卖给了福特汽车（Ford），将罗孚汽车卖给了一个投资财团，仅保留了MINI这一品牌。
结局
福特也无法让路虎重振雄风，只好在2008年将它卖给了印度的塔塔汽车公司（Tata Motors）。
收购罗孚汽车的财团也没有起死回生的良方，只好在2005
年停产了事。
但MINI却成了宝马的一大摇钱树，MINI Cooper更是成了大名鼎鼎的高端小型车。
在收购罗孚遭遇惨败后，宝马自己也经历了一次管理层的巨大动荡，但重出江湖后却比以前任何时候都所向披靡。
乔纳斯特别提到，尽管宝马花了27亿美元才将罗孚清理出门户，但其股价却“随之打了个漂亮的翻身仗，一路飙升”。
福特-捷豹路虎
1989年，福特花了24亿美元收购捷豹（Jaguar）；2000年，它花了30亿美元收购路虎，最后却将这两家英国公司以23亿美元的价格卖给了印度的塔塔汽车——还不到当初出价的一半。
这两家公司表现如此不尽人意，以至于一位分析师嘲笑塔塔此举为“虚荣的一掷千金”。
在福特治下的19年间，捷豹从来没有赚过一个子儿，而路虎似乎始终就无法造出一辆品质能配得上其高昂售价的车。
结局
多亏在中国的旺销势头，捷豹和路虎才得以扬眉吐气。
去年两者的销售都创下纪录，比前年增长29%。
彭博社（Bloomberg）认为这两大品牌现在价值140亿美元。
而福特的表现尽管差不多同样出色，但现在必须面对中国市场增速放缓、欧洲市场衰退和北美市场竞争激烈的残酷现实。
戴姆勒-克莱斯勒
1998年，戴姆勒-奔驰（Daimler-Benz）在臭名昭著的“平等地位合并”（merger of equals）中以370亿美元收购了克莱斯勒公司。
克莱斯勒在德国人的领导下日子并不好过，在经历了一系列亏损后，戴姆勒将这家美国公司80%的股份以74亿美元卖给了私募股权公司瑟伯勒斯资本管理公司（Cerberus Capital Management）。
乔纳斯估计，戴姆勒为了剥离克莱斯勒共花了93亿美元。
结局
完成这一抛售后，戴姆勒迎来了营收猛增的大好局面。
但在与主要对手宝马竞逐销售冠军的过程中，梅赛德斯-奔驰似乎略逊一筹，后劲不足。
2010年，梅赛德斯宣布与日产汽车（Nissan）合作，共同开发小型车。
2009年，克莱斯勒申请
破产。
但在意大利的菲亚特公司（Fiat）几乎不花分文收购它后，它在新东家的管理下也开始走上了正轨，生意日渐兴隆。
在菲亚特的帮助下，克莱斯勒成功地更新了产品线，提高了销售额。
福特-沃尔沃
1999年，福特看准了收购沃尔沃汽车（Volvo Cars）这一规模不大却利润颇丰的小型瑞典厂商的良机，果断出手，花了64.5亿美元将其收入囊中。
一转眼十年过去，在多年给予支持仍亏损不止，数次尝试整合其运营却宣告无果后，福特将沃尔沃以18亿美元的价格卖给了中国浙江的吉利控股集团（Geely Holding Group）。
结局
出售沃尔沃后的数日内，福特就宣布将让水星（Mercury）这一品牌寿终正寝，只留下林肯（Lincoln）作为唯一的高端品牌。
和沃尔沃一样，林肯现在也正在彻底改造产品线。
在首席执行官斯特凡•雅各布的领导下，沃尔沃现在放眼未来，将2020年的销售目标定到了80万台。
通用-萨博
2000年，通用汽车用6.5亿美元收购了萨博，随后又追加了无数投资试图使之盈利。
但十年后，通用迫不及待地将它出手，以7,400万美元的价格卖给了荷兰的世爵汽车（Spyker Cars）。
作为一家完全没有管理小型汽车厂商经验的精品车公司，世爵正努力推出全新的93和94x酷越车，而萨博则在2011年破产。
结局
世爵向各路中国买家兜售萨博，但通用汽车宣布不再继续发放专利和技术的许可证，让这一兜售胎死腹中。
萨博大多数零部件现在都卖给了一家中国电动车厂商。
通用-悍马
1998年，通用汽车购买了悍马（Hummer）的命名权，并在通用的平台上推出了三款车型——H2和H3系列。
悍马最初也受到过一阵热捧，但后来，它那夸张的造型和油老虎的胃口对正遭遇经济低迷的消费者来说成了一种负担，因此2009年，通用也将它摆上了出售的货架。
结局
一家中国的重型工业设备制造商开始想买下悍马，但中国当局阻止了这一交易。
由于没有其他买家，通用开始停产这一车型，并于2010年5月卖掉了最后一台悍马。