吉尔伯特行为工程模型培训资料
3824培训教材最新
流程的流程：
应定义为产品的实现的全过程所实施的活动，即市场调研— 产品研发---过程开发—采购—制造—销售—服务 每项活动均 有流程，即大流程中含有多个小流程 。
现状调查——流程剖析
流程分析的步骤：
—列出流程 ； —找出报警点，如设计活动中的评审点、验证点、确认点， 采购活动的进货验证等； —展开排查 ； —分析排查结果 ； —确定故障的产生过程和流出的过程 ； —为原因分析/对策制定提供输入 。
团队组建——推进计划
项目周期分级
小项目1个月
快赢法/简化版3824
中等项目3～ 6个月
完整版3824
大项目6个月 以上
完整版3824
快赢机会：在任何一个环节，当原因已明，对策已知的条件 下可及时采取的措施
团队组建——培训方案
培训目的：
——提高成员的识别问题、分析问题和解决问题的能力 。
培训输入：
公司方针、 经营战略 顾客要求、 顾客声音
流程或业务的 瓶颈
信息统计的 七个来源
对手信息
潜在损失
标杆分析
问题识别——信息统计
信息统计的要求
1
符合三现精神
（现场、现物、现实）
2
遵循五原则
五原则
•可以收集到的
问题识别——旧件收集
旧件收集的目的：
获得确凿的证据，为实物解析等活动提供输入。
旧件的种类：
售后返回
公司经营方针，目标要求 与竞争对手标杆之间的差距
目标
顾客的呼声 历史数据统计 可行性分析的结果
问题识别——确定目标
目标确定的要求：
尽可能量化
排除异常
目标确定 的要求
可测量 具有挑战性
团队组建——概要
吉尔伯特行为工程模型
引言莱克伍德研究的一项调查展现出美国商业将会在1994年投资506亿在正式培训当中，和1993年的482亿美元相比上升了5%。
随着支出的跃增，组织越来越关心培训投资的回报。
培训能否在开始时适当的干涉是影响培训在改善个人和组织表现方面产生的效果的一个因素。
这是汤姆吉尔伯特倾其一生所专注之事，并且于1978年在他的书中清晰的阐述、汤姆吉尔伯特的背景已故的吉尔伯特在1960年早期曾帮助建立ISPI。
他是田纳西大学，阿拉巴马大学，乔治亚大学的毕业生，是哈佛大学斯金纳的同事，同时也是吉尔里朗姆勒在20世纪70年代的商业伙伴以及行为分析学会的长期会员。
吉尔伯特于空想家罗伯特马格以及乔哈莱斯有着一生的联系，并且他的工作是出于许多名人的激励，像弗莱德里克泰勒，科特莱温，B.F斯金纳。
他是一个非常有才能的行为工程师，参加了300多个组织，而且获得了所有组织当中有关表现绩效的奖项，他也许是这个领域“点缀”最多的“老兵”。
他帮助推动了按季度提升绩效理论的创立。
吉尔伯特引领我们不再局限于培训，而是采取一种缜密的并且以观察为基准的方式来提升绩效。
他的行为工程模型促使我们看到帮助提升绩效的各种因素。
事实上，他的模型已经被大量应用。
他相信科学理论需要满足一下三点要求：简约——能简单解释的东西要避免繁杂。
优雅——一个好的理论，它的每一部分和片段不应该混乱的糅合在一起，而是要紧密的联系。
实用——一个好的理论应当有用，即便不能在现实世界中发挥作用，也应该有利于科学的发展。
我们所有人在工作中都应当遵守这些好的操作原则。
吉尔伯特的行为工程模型在《Human Competence: Engineering Worthy Performance》中，吉尔伯特描述了一系列可以用于将员工绩效从一般或以下提升至杰出水平的技术。
这些技术当中包含行为工程模型，在第一节展示过。
这个模型主要用来改善员工的工作环境而非员工本身。
有了这种行为工程模型，这些负责绩效的提升和保持的个体就可以针对绩效提升方案进行诊断，设置优先和策划。
绩效改进的模型
绩效改进的模型1.行为工程模型（BEM）最早在人力绩效改进领域内创造了独特绩效技术模型的是托马斯·吉尔伯特，他在行为工程领域内提出了行为工程模型（BEM），主要关注工作场所的变化由哪些因素引起。
他总结出两大类因素：一类是和组织相关的，包括信息数据、设备工具、激励奖励；另一类是和人相关的，包括知识、能力、动机。
这两大类因素一共有六个方面。
吉尔伯特的行为工程模型，常被人们用于找到绩效问题的原因。
吉尔伯特认为人取得优秀工作绩效的最大障碍是缺乏绩效支持而非缺乏知识和技能。
这些绩效支持包括工作场所中提供的数据、信息和反馈是否及时、有效，并能够被人们及时利用；人们在资源、设备和工具方面获得的支持是怎样的，提供的工具是否合理，时间是否充足；人们在工作场所获得的奖励和激励情况是怎样的，工作与组织的使命连接是否一致，奖励与绩效贡献是否一致；等等。
分析完和组织相关的因素，再分析和人相关的因素，如人的知识和技能是否与工作岗位及绩效的要求相匹配、人的能力尤其是天赋是否具备、人的动力和期望是否充足和能够实现等因素。
用吉尔伯特的行为工程模型分析，能够使绩效问题的原因更加明确，帮助我们快速找到问题所在。
这与以往相比，有了更多的原因分类。
实际应用时需注意，确定原因不能简单依靠通过数据统计的方式来找到六个方面中哪个方面对绩效的影响最大，而应该在六个方面中找到与问题具有直接关系的因素，加以改进。
2.缩小差距器罗宾逊认为绩效受三个因素的影响：一是组织外部因素，包括经济形势、人口分布、竞争情况、变化的客户预期等；二是组织内部因素，包括角色与预期的清晰度、激励政策、工作系统和流程、获得信息工具和得到岗位支持的途径等；三是个人因素，包括知识、技能及人的本能，本能包括智商、情商、个性、品质、动机、过往经验等。
当培训工作者接到一个培训需求时，可以围绕以上三个因素进行分析，与利益相关人探讨除了个人因素，是否还有其他影响绩效的因素。
如果有，找到它们，并制定相应的方案予以解决。
吉尔伯特行为工程模型中影响目标达成因素的分类和及比例
吉尔伯特行为工程模型中影响目标达成因素的分类和及比例吉尔伯特行为工程模型（Gilbert’s Behavioral Engineering Model）听起来是不是很高大上？这个模型要说的就是：你要怎么去分析和改善一个人、一个团队甚至一个组织的行为，才能让大家朝着目标前进，不掉队。
简单来说，它是帮助我们找出为什么有些人能够把事情做得特别好，而有些人总是卡在某个地方，停滞不前的一把“钥匙”。
不过，今天我们不讲那些深奥的理论，只聊聊影响目标达成的几大因素，还有它们是怎么分类的。
让我们从一个非常简单的例子入手。
想象一下，你在公司里被派去做一个项目，大家都知道目标是什么——完成某个任务、达成某个指标。
可是，怎么才能把这个目标给搞定呢？你会发现，目标的达成并不是单纯依靠一个人的努力就能完成的。
我们会碰到一些意料之外的“拦路虎”。
比如，缺乏技能、缺少资源、没有合适的激励措施，或者简单来说，任务的本身就太模糊不清。
这样一来，怎么可能顺利达成目标？吉尔伯特模型其实就在这些坑里给你指路。
这个模型把影响目标达成的因素分成了几大类，而且它们各自所占的比例也不小。
你可以想象它是一张大网，分布着各式各样的“导火索”，每一根都牵动着其他的东西。
咱们说说技能这一块。
你说你想做一件事，结果发现自己根本不懂怎么办？技能问题就是这样一个“无形的敌人”，你再怎么努力，如果缺乏相关的技能和知识，你就是“空有一身力气，却不知道该往哪里使”。
这方面的比例可不小，大概占到整个成功因素的30%左右。
换句话说，如果你不具备相关的技能，即便你每天像陀螺一样忙活，也很难实现目标。
接着是资源。
在没有足够资源的情况下，工作效率就会大打折扣。
这不就是典型的“工欲善其事，必先利其器”吗？有了资源，事情就能事半功倍，没有资源，光靠空想也是枉然。
所以，当你准备工作时，不妨先看看自己手头有没有足够的工具、时间和资金。
如果缺一不可，想成功就有点“痴人说梦”了。
然后是激励，别看这个看似是个软性因素，但它的作用可大了。
吉尔伯特行为工程模型
吉尔伯特行为工程模型引言莱克伍德研究的一项调查展现出美国商业将会在1994年投资506亿在正式培训当中，和1993年的482亿美元相比上升了5%。
随着支出的跃增，组织越来越关心培训投资的回报。
培训能否在开始时适当的干涉是影响培训在改善个人和组织表现方面产生的效果的一个因素。
这是汤姆吉尔伯特倾其一生所专注之事，并且于1978年在他的书中清晰的阐述、汤姆吉尔伯特的背景已故的吉尔伯特在1960年早期曾帮助建立ISPI。
他是田纳西大学，阿拉巴马大学，乔治亚大学的毕业生，是哈佛大学斯金纳的同事，同时也是吉尔里朗姆勒在20世纪70年代的商业伙伴以及行为分析学会的长期会员。
吉尔伯特于空想家罗伯特马格以及乔哈莱斯有着一生的联系，并且他的工作是出于许多名人的激励，像弗莱德里克泰勒，科特莱温，B.F 斯金纳。
他是一个非常有才能的行为工程师，参加了300多个组织，而且获得了所有组织当中有关表现绩效的奖项，他也许是这个领域“点缀”最多的“老兵”。
他帮助推动了按季度提升绩效理论的创立。
吉尔伯特引领我们不再局限于培训，而是采取一种缜密的并且以观察为基准的方式来提升绩效。
他的行为工程模型促使我们看到帮助提升绩效的各种因素。
事实上，他的模型已经被大量应用。
他相信科学理论需要满足一下三点要求：简约——能简单解释的东西要避免繁杂。
优雅——一个好的理论，它的每一部分和片段不应该混乱的糅合在一起，而是要紧密的联系。
实用——一个好的理论应当有用，即便不能在现实世界中发挥作用，也应该有利于科学的发展。
我们所有人在工作中都应当遵守这些好的操作原则。
吉尔伯特的行为工程模型在《Human Competence: Engineering Worthy Performance》中，吉尔伯特描述了一系列可以用于将员工绩效从一般或以下提升至杰出水平的技术。
这些技术当中包含行为工程模型，在第一节展示过。
这个模型主要用来改善员工的工作环境而非员工本身。
有了这种行为工程模型，这些负责绩效的提升和保持的个体就可以针对绩效提升方案进行诊断，设置优先和策划。
吉尔伯特行为工程模型
引言莱克伍德研究的一项调查展现出美国商业将会在1994年投资506亿在正式培训当中，和1993年的482亿美元相比上升了5%。
随着支出的跃增，组织越来越关心培训投资的回报。
培训能否在开始时适当的干涉是影响培训在改善个人和组织表现方面产生的效果的一个因素。
这是汤姆吉尔伯特倾其一生所专注之事，并且于1978年在他的书中清晰的阐述、汤姆吉尔伯特的背景已故的吉尔伯特在1960年早期曾帮助建立ISPI。
他是田纳西大学，阿拉巴马大学，乔治亚大学的毕业生，是哈佛大学斯金纳的同事，同时也是吉尔里朗姆勒在20世纪70年代的商业伙伴以及行为分析学会的长期会员。
吉尔伯特于空想家罗伯特马格以及乔哈莱斯有着一生的联系，并且他的工作是出于许多名人的激励，像弗莱德里克泰勒，科特莱温，B.F斯金纳。
他是一个非常有才能的行为工程师，参加了300多个组织，而且获得了所有组织当中有关表现绩效的奖项，他也许是这个领域“点缀”最多的“老兵”。
他帮助推动了按季度提升绩效理论的创立。
吉尔伯特引领我们不再局限于培训，而是采取一种缜密的并且以观察为基准的方式来提升绩效。
他的行为工程模型促使我们看到帮助提升绩效的各种因素。
事实上，他的模型已经被大量应用。
他相信科学理论需要满足一下三点要求：简约——能简单解释的东西要避免繁杂。
优雅——一个好的理论，它的每一部分和片段不应该混乱的糅合在一起，而是要紧密的联系。
实用——一个好的理论应当有用，即便不能在现实世界中发挥作用，也应该有利于科学的发展。
我们所有人在工作中都应当遵守这些好的操作原则。
吉尔伯特的行为工程模型在《Human Competence: Engineering Worthy Performance》中，吉尔伯特描述了一系列可以用于将员工绩效从一般或以下提升至杰出水平的技术。
这些技术当中包含行为工程模型，在第一节展示过。
这个模型主要用来改善员工的工作环境而非员工本身。
有了这种行为工程模型，这些负责绩效的提升和保持的个体就可以针对绩效提升方案进行诊断，设置优先和策划。
探讨运用BEM进行电站服务业成本管控
探讨运用 BEM进行电站服务业成本管控摘要：本文运用吉尔伯特行为工程模型（BEM），以数据、信息和反馈，资源、流程和工具，后果、激励和奖励等三个因素为架构，对电站服务业企业在成本管控中存在的问题进行了排查、分析，并提出相应的改进措施和方法，为电站服务业企业的成本管控提供一种新的思路和借鉴。
关键词：电站服务业 BEM 技控人控成本管控一、前言电站服务业在五大发电集团公司内既起到了为公司发展保驾护航的作用，又起到了战略人力资源储备的作用。
然而，在核电增速缓慢、维护成本逐年压降、新能源发电平价上网政策等的大背景下，实现成本管控的卓越化是电站服务业企业生存、发展的基础。
吉尔伯特行为工程模型（以下简称BEM）是绩效改进过程中主要用于改善员工的工作环境而非员工本身。
本文将查找电站服务业企业在成本管控过程中遇到的痛点，探讨运用BEM进行电站服务业企业的成本管控。
注：环境因素-技控个体因素-人控表1：吉尔伯特行为工程模型电站服务业企业成本管控存在的问题（一）数据分析不够、信息共享不充分、反馈不及时1.企业大数据统计、分析、利用不够电站服务业企业大多未设置专门负责对数据进行统计、分析的专业技术人员，导致大量的有价值的经营数据处于闲置状态。
这将致使管理层不能真实的掌握本企业实际生产力水平，直接影响着电站服务业企业的投标报价、经营决策及发展战略等。
2.信息沟通途径有限各电站服务业企业间并未建立相应的联合会，不掌握各自的特长、专长，致使所承揽的项目不分地域、专长等全部由自行组织完成，这势必将导致成本的增加。
3.重要信息反馈不及时电站服务业企业各项目部的分布区域极广、情况又各有不同。
在项目实施过程中，经常会发生忘记索赔、小签证不签、大变更不及时上报等情况，这也将增加项目部的成本及企业的经营风险。
（二）资源共享困难、流程管理不严、工具运用欠缺1.人力资源共享困难电站服务业企业普遍存在人力资源不足问题。
与此同时，老火力发电企业又有员工数量超过定员标准的问题。
吉尔伯特行为工程模型
引言莱克伍德研究的一项调查展现出美国商业将会在1994年投资506亿在正式培训当中，和1993年的482亿美元相比上升了5%。
随着支出的跃增，组织越来越关心培训投资的回报。
培训能否在开始时适当的干涉是影响培训在改善个人和组织表现方面产生的效果的一个因素。
这是汤姆吉尔伯特倾其一生所专注之事，并且于1978年在他的书中清晰的阐述、汤姆吉尔伯特的背景已故的吉尔伯特在1960年早期曾帮助建立ISPI。
他是田纳西大学，阿拉巴马大学，乔治亚大学的毕业生，是哈佛大学斯金纳的同事，同时也是吉尔里朗姆勒在20世纪70年代的商业伙伴以及行为分析学会的长期会员。
吉尔伯特于空想家罗伯特马格以及乔哈莱斯有着一生的联系，并且他的工作是出于许多名人的激励，像弗莱德里克泰勒，科特莱温，B.F斯金纳。
他是一个非常有才能的行为工程师，参加了300多个组织，而且获得了所有组织当中有关表现绩效的奖项，他也许是这个领域“点缀”最多的“老兵”。
他帮助推动了按季度提升绩效理论的创立。
吉尔伯特引领我们不再局限于培训，而是采取一种缜密的并且以观察为基准的方式来提升绩效。
他的行为工程模型促使我们看到帮助提升绩效的各种因素。
事实上，他的模型已经被大量应用。
他相信科学理论需要满足一下三点要求：简约——能简单解释的东西要避免繁杂。
优雅——一个好的理论，它的每一部分和片段不应该混乱的糅合在一起，而是要紧密的联系。
实用——一个好的理论应当有用，即便不能在现实世界中发挥作用，也应该有利于科学的发展。
我们所有人在工作中都应当遵守这些好的操作原则。
吉尔伯特的行为工程模型在《Human Competence: Engineering Worthy Performance》中，吉尔伯特描述了一系列可以用于将员工绩效从一般或以下提升至杰出水平的技术。
这些技术当中包含行为工程模型，在第一节展示过。
这个模型主要用来改善员工的工作环境而非员工本身。
有了这种行为工程模型，这些负责绩效的提升和保持的个体就可以针对绩效提升方案进行诊断，设置优先和策划。
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吉尔伯特行为工程模型引言莱克伍德研究的一项调查展现出美国商业将会在1994年投资506亿在正式培训当中，和1993年的482亿美元相比上升了5%。
随着支出的跃增，组织越来越关心培训投资的回报。
培训能否在开始时适当的干涉是影响培训在改善个人和组织表现方面产生的效果的一个因素。
这是汤姆吉尔伯特倾其一生所专注之事，并且于1978年在他的书中清晰的阐述、汤姆吉尔伯特的背景已故的吉尔伯特在1960年早期曾帮助建立ISPI。
他是田纳西大学，阿拉巴马大学，乔治亚大学的毕业生，是哈佛大学斯金纳的同事，同时也是吉尔里朗姆勒在20世纪70年代的商业伙伴以及行为分析学会的长期会员。
吉尔伯特于空想家罗伯特马格以及乔哈莱斯有着一生的联系，并且他的工作是出于许多名人的激励，像弗莱德里克泰勒，科特莱温，B.F斯金纳。
他是一个非常有才能的行为工程师，参加了300多个组织，而且获得了所有组织当中有关表现绩效的奖项，他也许是这个领域“点缀”最多的“老兵”。
他帮助推动了按季度提升绩效理论的创立。
吉尔伯特引领我们不再局限于培训，而是采取一种缜密的并且以观察为基准的方式来提升绩效。
他的行为工程模型促使我们看到帮助提升绩效的各种因素。
事实上，他的模型已经被大量应用。
他相信科学理论需要满足一下三点要求：简约——能简单解释的东西要避免繁杂。
优雅——一个好的理论，它的每一部分和片段不应该混乱的糅合在一起，而是要紧密的联系。
实用——一个好的理论应当有用，即便不能在现实世界中发挥作用，也应该有利于科学的发展。
我们所有人在工作中都应当遵守这些好的操作原则。
吉尔伯特的行为工程模型在《Human Competence: Engineering Worthy Performance》中，吉尔伯特描述了一系列可以用于将员工绩效从一般或以下提升至杰出水平的技术。
这些技术当中包含行为工程模型，在第一节展示过。
这个模型主要用来改善员工的工作环境而非员工本身。
有了这种行为工程模型，这些负责绩效的提升和保持的个体就可以针对绩效提升方案进行诊断，设置优先和策划。
表格上部分的三个模块——信息，资源，刺激——代表了影响绩效的环境因素。
当这些支持的因素被提供后，员工就因而能够表现出非常杰出的水平。
但是，当这些支持因素没有被提供的时候，即使员工接受专业的培训，表现也难以达到预期的水准。
吉尔伯特阐明缺乏工作环境中的绩效支持因素是员工展现杰出表现的最大阻挠。
当辨认阻碍绩效提升的方案时，本质上就是要查找缺失的支持因素。
吉尔伯特相信获得绩效提升通常可以只通过环境支持因素，而传统的管理者和人力资源专家假定是个人而非环境需“修正”。
这就使培训被选择用于绩效提升。
当这种假设错误时，以下三点就显现出来：*当绩效并未达到期望的标准时，培训以及策划培训的培训者或者是雇员就会失去信任。
*组织花费大量资金于无用的方案上，这些资金本该用于处理大部分的环境支持因素。
*平均绩效和杰出绩效之间留有悬殊。
当然，在许多例子当中，合适的绩效提升方案确实包括雇员。
行为工程表底部的一行展示了与员工相关的因素。
首先，在使用新的设备和弥补知识与技能方面的认知缺口时，知识发挥了作用。
在这些例子当中，运用行为工程模型去查找绩效不足的原因经常是不必要的，因为对于培训的需要时不证自明的。
第二个模块当中的“能力”代表了员工担任一个职位的能力。
它体现员工与职位需求的相符与不符上。
这里选拔过程是否有效是至关重要的。
吉尔伯特的论点中认为与个人相关的第三个因素——刺激，将会很非常显著，如果其他因素，尤其是与工作环境相关的因素被提供。
因而他相信缺乏动力的痕迹是一面警钟，它说明应当去寻找信息，资源或者刺激方面的不足。
在传播这个概念时，它强调工作环境中的因素不会直接激励雇员。
相反的，通过处理这些工作环境因素，组织可以创造一种可以使员工内在动力爆发的环境。
吉尔伯特相信任何由这六种模型支持的工作都应当确保员工具有较高的能力，如果管理阶层能够井然有序的做好这些事情并且对于工作最主要的任务有一个明确的关注的话。
行为工程模型提出的问题模型的每一个模块都提出了有关吉尔伯特保留的环境问题，只有当我们对前三个问题做出肯定的答复时，我们才可以开始考虑使用个人行为寻求帮助。
行为工程模型可以作为指导，启发我们去提出问题。
信息*人们是否知道需要完成什么样的任务，标准是什么？*人们是否被迅速且频繁的告知他们的绩效如何？*他们是否是真正的被告知？还是仅仅被给予了一些难以理解的数据？*数据是否准确？*数据是否与绩效密切相关因而他们只测量可以认为控制的绩效？*数据是否告诉人们他们为什么没有表现的令人满意？*是否有强制的体系来确保信息正如它所应该的那样被传布？*这些进来的信息是否能够有效的指导员工行为？*它是否明晰？*是否有足够的关于怎样工作的指导可以使记忆力不那么至关重要？*它是否简明？资源*工具和材料是否被机械化地设计来满足人类？*能否获得更好的工具？*它们是否以最佳的方式安排来等待使用？刺激*对于人来说，是否有某种事物是他们应当很好的操作的？*这些激励是否是根据员工优秀的表现而定的？他们呢是否知道这一点？*对于表现差的员工来说，是否有相应的刺激?如果是这样，这种刺激是否偏向于好的表现?*这些刺激是否计划得当以防止员工灰心和表现下降？*是否所有可行的刺激都被应用过？一个好的绩效系统被开发，其本身将会除去许多导致员工表现差的刺激。
当员工的责任被很好的明确和评估，并且他们受到结果的反馈，员工会表现的更加愉快和值得嘉奖。
当管理更加偏向于注重结果以及监管者不再持续的监督行为，自我管理变的可行了。
其实，当实际成就，需求，评估和标准被安好，监管的需求可以减少。
当这些都处理的很好时，家长式的惩罚形式就不再是必要的了。
知识*员工会不会达不到杰出的绩效，即使他们的生活依赖于它，并且拥有足够的信息，工具和刺激来促使他们表现良好？*那些展现杰出表现的员工是否知道其他人不知道的知识？能力*是否有确凿的证据可以证明一个人必须拥有特殊的天赋，智商，口才，敏捷的身体等，才能表现的即使不够杰出也能令人满意？*证据是否十分牢靠以至于没有任何实际上的例外？动机*绩效系统是否本身就呆板，缺少嘉奖，惩罚过多以至于员工不得不寻找特殊的动机来成功的达到目标，即使提供的激励非常诱人？吉尔伯特的模型介绍我们以吉尔伯特的行为工程模型为基本开展一个实验性的小组活动叫做“我最大的表现障碍在哪？”（1994）。
通过这个活动，可以：*介绍非培训的绩效提升所需的理念*阐明非培训的绩效提升策略和系统的重要性*使管理者准备好和工作环境先相关的评估结果*引入行为工程模型活动的结果可以一致证明不管参与者扮演什么样的角色以及承担什么等级的责任，他们更倾向于认为是环境因素而非个人因素阻碍了更好的表现。
这个活动非常高效，通常只需不到15分钟的时间。
活动介绍为了避免带有偏见的回复，很重要的一点就是不要告诉观众本次活动将会查找干预绩效的非培训性因素。
我们只需说我们希望他们去思考他们的工作和一个问题，即“妨碍我表现的最大障碍是什么？”这个问题迅速的传达了活动的目的，没有做出可能会影响他们回复的复杂解释。
活动实行每个参与者将会收到一张指导表格。
指导表格上有一个醒目的问题：“在以下有个方面中，改进哪个方面可以使你工作的更好？”参与者被要求通过从以下六个选项中选择一个选项对问题做出回答。
每个选项都和吉尔伯特的行为工程模型中的因素相对应。
选项如下：* 对于你的表现的明确的期望和相关的反馈（信息）；* 帮助达到你的绩效目标的工具，资源和材料（资源）；* 根据你的表现赋予的丰厚回报和非物质激励（刺激）；* 符合你工作需求的系统策划的培训（知识）；* 你的技能和工作需求之间的匹配（能力）；* 工作安全与社会认可度的保证（动机）；为了本次活动，房间的前面会贴上一张所有参与者皆可见的墙表。
墙表上描述了模块一至模块六的内容，前三个模块置于后三个模块之上。
墙表因而集合了吉尔伯特的六个行为工程模型，但是并没有模块的标签。
在为问题选择一个答案之后，参与者在一张彩色便利贴上写一个与答案相关的数字。
随后参与者会来到墙表这里并且把他们的便利贴相应的贴在每个格子上。
询问活动的执行情况在参与者把他们的回复粘贴到爱那个表上之后，活动的推动者为每个格子贴上标签并且解释吉尔伯特的行为工程模型以及对于问题的每个回复（和墙表的每个模块）使如何与影响绩效的因素相联系的。
推动者强调顶部的三个因素代表工作环境因素，而底部三个代表员工自身因素。
这些便利贴的集合揭示了是否大多数参与者感知到了环境因素（集中在顶部的便利贴）或者个人因素（集中在底部的便利贴）阻碍了他们更好的表现。
参加活动的小组生成的数据用来解释行为工程模型。
如果本次活动打算引出非培训的提升绩效方案，行为工程模型可以指出可以改进个人和组织表现的可考虑方案范围。
“妨碍我表现的最大障碍是什么？”活动的参与者包括管理者，普通员工，专业领域的成员以及实习的学生。
活动结果“妨碍我表现的最大障碍时什么？”活动已被约1000个来自企业和工厂的参与者实行过。
超过三分之二的参与者选择了环境因素作为需要改进的部分。
表格二说明了工作环境在绩效中扮演的角色。
的猜想，说明绩效通常可以只通过处理环境因素来改进。
尽管存在潜在的观察者的偏见和归因理论以及人的感知的偏差，我们仍然坚持这一猜想的合理性。
活动结果并没有贬低培训的重要性。
事实上，培训比之前更加重要。
由于科技的进步带来的精简，职位重新设计和新职位的创立都会有一些新的知识技能需要培训。
另外，绩效改进专家正在意识到个人提升的重要性，创建了培训领域的新舞台。
随着培训越来越被强调，投资也越来越多，如果想要绩效改进以完成它使个人和组织最优化的责任时，依靠人力资源发展协会来保证工作环境支持新的技能和知识就变得空前重要。
吉尔伯特的探测模型认识到工作环境可以导致绩效问题是一件事，而找出问题起源于工作环境的哪个部分又是另一件事。
为了辨认这些缺点，吉尔伯特开发了探测模型。
“探测”是一种用来对行为进行侧写的方法，“由几十个可以用来询问工作完成情况的问题组成。
这些问题的答案帮助我们构建行为侧写，显示出导致表现不够杰出的主要障碍，”（吉尔伯特，1982）。
“探测”问题被分为九个部分，用是或不是来回答。
问题应当被调整使适应工作设置。
前六个有关工作环境的目录如下。
*指导数据(绩效期望)：模块一*确认（反馈）：模块一*工具和设备：模块二*程序：模块二*资源：模块二刺激：模块三有关员工的目录是：*知识和培训：模块四*能力：模块五*动机：模块六表三列出了吉尔伯特找出的42个问题，代表了“探测”最有效的应用。
例如，出自“确认”目录的一个问题是：“反馈是否足够即时和频繁来使人们记得你所做的事？”一个否定的回答精确的指出工作环境的某个方面应该接受进一步的检测，也许是在绩效被提升之前被改变过。