第3章 外部环境分析
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资源与环境经济学第三章外部性
Qk
Q（数量）
案例——泰国虾类养殖的外部性
泰国苏拉塔尼省海岸的沙颇村，1100公顷的红树林湿地中一半多因 为村民开展商品虾养殖场而消失 养虾是当地主要产业，红果树林可以作为鱼类繁殖场所，可以作 为暴风雨和土壤侵蚀的屏障。 当地红树林破坏，引发捕捞量下降、暴风雨和水污染
经济学家研究证明，进一步破坏红树林湿地导致的生态服务价值损失 超出了取而代之的虾类养殖场的价值。保护剩余的红树林是有效率的 选择。
外部性类型-3
技术外部性和货币外部性 货币外部性：在纯粹竞争的条件下，当一个人 的活动水平影响另一个人的财务状况时，不一 定导致资源配置不当。 货币外部性产生于经济 活动中一些投入和产出的价格变化，但不会改 变生产函数，假外部性 技术外部性：作为一个自变量改变生产者的生 产函数或消费者的效用函数；作为一个因变量， 改变了生产者的产出水平或消费者的效用水平。
MC
数量
外部不经济性
价格
P1 P
MSC
MPC
•产量过高，Q1>Q MB •产生过多污染
O
Q
Q1
数量
生产无氟冰箱的企业
由于生产者选择了市场最优量的生产量，在市场最优量与社 会最适量之间的那段产量产生的社会福利没有能实现，因此， 在生产具有正外部性的情况下，社会总剩余变小了。
再生纸的消费
当消费者选择了市场最优量的消费量，在市场最优量与社会 最适量之间的那段产量产生的社会福利没有能实现，市场自 身的配置没有达到社会福利的最大化。
Pn P0
SS
F PS
N
G
E
SD
O
Qn‘ Qe’
Qk
Q（数量）
环境外部性对资源配置的影响：市场失效
企业战略管理习题与参考答案
企业战略管理习题集及参考答案《企业战略管理》课程建设组二O一三年四月编写说明企业战略管理是工商管理专业的核心主干课程，同时也是财务管理、旅游管理、公共管理等相关管理类专业的必修课程。
企业战略管理主要研究和介绍企业从战略角度生存和发展所涉及的基本概念、基本原理和基本方法，突破了以往的管理理论发展中只反映企业某一职能管理的局限性，对企业全面的、长期的和方向性的管理问题及解决方法进行了充分阐述。
为了反映企业战略管理学科在理论与方法方面的最新发展动态，财经大学商学院工商管理教研室组织编写了由增雄教授任主编，卢启程教授、昆玉教授、史惠华副教授、唐泳副教授任副主编，2012年12月科学出版的《企业战略管理——理论与方法》教材。
为了便于教师授课和学生学习，教研室又组织相关老师编写了这本与教材匹配的习题集及参考答案，以期对教师教学和学生学习把握相关理论和知识点有所帮助，也希望有助于学生课后复习和练习。
本习题集及参考答案编写人员及分工如下：增雄教授（第一、二、七、十一、十二章）、史惠华副教授（第三、九章）、唐泳副教授（第四、六章）、昆玉教授（第五、十章）、卢启程教授（第八、十三章）。
商学院相关研究生也参与了习题集的编写工作，在此对他们的辛勤工作表示感谢！由于知识水平有限，本习题集及参考答案存在问题在所难免，恳请各位使用者批评指正，对此将不胜感谢！第一篇企业战略管理基本问题第一章企业战略管理概论一、单项选择题1、亨利明茨伯格从计划、计策、（）、定位和观念提出了企业战略的5P模型。
A、手段B、模式C、行为D、配置2、战略决策本身的风险要求企业必须适应动荡的环境，这体现了企业战略的（）特征。
A、灵活性B、合作性C、竞争性D、适应性3、从本质上讲，（）决定公司如何在选定的产品市场领域中进行竞争，明确并确保公司在该领域的细分市场中的良好前景。
A、经营战略B、公司战略C、职能战略D、竞争战略4、战略管理过程包括四个阶段：（）、战略分析、战略选择和战略实施。
第三章 企业外部环境分析sun
具有高度专门化的固定资产 退出费用高（高额的劳动合同费、安置费） 战略相关性高 情感障碍 政府和社会的限制
当退出障碍高时，经营不好的企业也只得继 续经营，这将导致现有企业间的竞争激烈化。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
把进入障碍和退出障碍综合起来分析，更能看 出行业内的抗衡：
进入障碍 退出障碍 低 高 低 低的稳定的收益 高的稳定的收益 高
（二）供应商的讨价还价能力
6．机场
从供方角度，机场应给航空公司提供安全生产、优 质服务的基本条件。但在现实中，由于各机场的物质 条件和管理风格的差异，航空公司与机场之间的关系 也不相同。这种关系可分为两类：一类是航空公司与 驻地所在机场之间的关系，在国内，这类关系大多不 理想；另—类是航空公司与其航班经停机场之间的关 系，这类关系比较和谐。
7．飞机租赁公司
（三）买方的讨价还价能力
买方与航空公司竞争的手段主要有三种： 压低价格、要求较高的产品质量、索取 更多的服务项目。航空公司每一个主要 买方集团的上述能力的强弱取决于众多 市场情况的特点和这种购买对它整个业 务的重要性。
（三）买方的讨价还价能力
分析航空公司的买方： 1、旅行代理，国内一般称之为代理人 2．旅游经营商 3．集运商和包销商 4．有决策权的旅客和货主 5．机场、省局、航站 6．货运代理公司
外部环境
宏观环境
微观环境
政治法律
顾客 科技 行业 性质 企业 竞争者 经济 供应商
社会文化
第一节 宏观环境因素分析
PEST分析法
政治法律环境
经济环境
企业
社会文化环境
技术环境
一、政治法律因素
主要指政府的政治活动、法律、法规、 政策以及各种措施等形成的复杂体。 这些因素制约和影响着企业的经营行为， 尤其是影响着企业的长期投资行为。
第3章管理环境分析
宏观环境与Leabharlann 业环境政治和法律环境潜PO在TE进N入TIA者L
ENTRANTS
供SU应PP商LIERS
IN产DU业ST内RY RI的VA竞LR争Y
B购UY买ER者S
SUBSTITUTES
&替C代OM品PL&EM互E补NT品S
经济环境 社会文化环境 技术环境
３、行业内部结构分析——战略集团
按照行业内各企业战略地位的差别，将企业划 分成不同的战略集团，分析行业内各个战略集团之 间的关系，从而进一步认识产行业及其竞争的状况。
第3章管理环境分析
2021年8月31日星期二
一、管理环境的构成与研究意义
管理环境：指存在于社会组织内部与外部 的影响管理实施和管理效果的各种力量、 条件和因素的总和。
1.管理的内部环境 2.管理的外部环境:分为一般环境和具体环
境
组织环境的构成
政治与法律环境
一般环境
社会文化环境
竞争对手
技术环境
供应商
（1）政治—法律环境因素（Politics） 是指对企业经营活动具有现存的和潜在的作用
与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加 以限制和要求的法律和法规等。包括政治体制、政 局、政党、政策及其走向、战争等。
（2）经济环境因素（Economy）
是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、 资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
买方讨价还价实力 供方讨价还价实力
上游企业 供应方
现有企业之间的争夺
下游企业 购买方
供应商的力量 重要供应商的数量 交易量大小 供应商的转换成本 供应商前向合并的威胁 后向合并的行业威胁 供应商对行业产品质量、成本 与利润的贡献 信息的掌握程度
第3章：旅游企业外部环境分析
（2）特征 • 地理上的集聚特征 • 专业化分工与合作特征 • 关联性特征 • 经济外部性特征 • 动态特征
（3）类型
旅游集群有国家旅游集群、主题旅游集群和地方旅游集群三个不同的层 次。根据旅游集群的特性，可分为两大类：一种类型是凸现了地理空间 上的集聚特征；另一种类型是通过建立集中分布在一定地域空间上的专 项旅游产品链而形成各类主题旅游集群。
（2）旅游产业结构变化的原因 第一，与物质生产部门的联系程度。 第二，需求收入弹性 第三，生产率上升。
2）旅游产业结构的合理化
（1）旅游产业结构合理化的含义 （2）旅游产业结构合理化的层次 • 宏观结构的合理化 • 旅游产业内部结构的合理化 • 动态结构的合理化
3）旅游产业结构的高级化
（1）旅游产业结构高级化的定义 （2）旅游产业结构高级化的特征
3）GPS技术
（1）辅助遥感技术进行旅游资源调查评价 （2）为旅游者导航 （3）测量高程
3.2.3 经济环境
1）旅游企业经济需求环境分析
（1）随着居民收入水平稳步增长和消费结构的转变，旅游消费出现大众化
的趋势。
（2）随着节假日时间的延长与带薪休假制度的逐步实施，旅游市场需求将 从以集中式需求向以均衡式为主的需求转变。 （3）随着人们价值观和消费观念的变化，旅游消费需求将向个性化、多样 化、知识化、智力化、生态化、精品化方向发展。 （4）伴随着对外开放程度的加深，我国旅游业的需求状况受国际影响越来 越大。
本章纲目
3.1 概述
3.2 旅游企业宏观环境分析
3.3 旅游企业微观环境分析
3.1 概述
1）旅游企业外部环境的特点 第一，旅游企业外部环境是由多方面因素构成的，而每一个方面又 是由若干小的方面构成。 第二，旅游企业外部环境是一个统一的整体环境，变化具有连锁性。
创业的外部环境
社会趋势与价值观 社会趋势意指人们生活的模式与其风俗习惯。就经济学而 言，生活型态反映出人们的喜好与消费行为。影响创新与 创业机会的社会趋势变化，包括：家庭结构、工作模式、 劳动参与率、教育程度、储蓄率、消费方式、休闲模式 等。 价值观是一种重要认知，会影响人们对于政治认同、政府 政策、经济成长、科技发展、生态环保、宗教文化、国际 交流的态度，而且一旦形成就不容易改变。由于价值观影 响人们的购买选择与消费行为，对于市场商机与企业发展 有很大的影响，因此创业家需要掌握主流社会的价值观， 并且密切注意社会变迁的趋势。
第三章 创业的外部环境
本章大纲
3.1 创业环境的解析 3.2 经营环境分析的程序 3.3 政治与政府构面分析 3.4 总体经济构面分析 3.5 科技构面分析 3.6 社会人口统计构面分析 3.7 生态环境构面分析 3.8 如何自环境分析中发掘商机
3.9 产业竞争分析
科技构面分析(1/5)
购买者议价力 在现实市场情境中，购买者可以在许多情况下对厂商提出 要求，而购买者议价力经常显现在：(1)要求厂商降低产品 价格；(2)要求厂商提高产品品质。这两种情况都会削减供 应商的利润，降低产品价格是从收益面直接冲击利润；提 高产品品质则会增加成本而挤压利润。显然购买者议价力 的大小，会影响厂商的获利，因此创业家有必要了解其所 处产业环境中购买者议价力的大小。
– 政治与政府构面 – 总体经济构面
– 科技构面
– 社会人口统计构面 – 生态环境构面
图 3-1 创业环境的同心圆架构
经营环境分析的程序(1/3)
搜寻 全面探索环境变迁的第一步，将来自于广泛地向外搜寻。 这不是漫无目的地随意搜寻，而是先确认影响环境变迁的 重要因素，然后有系统地侦测环境。 监测 对于影响环境变迁的重要因素或影响企业经营的重要环境 变数，都需要进行持续的监测。监测与搜寻不同之处于： 搜寻是广泛的；而监测对象大都是特定的。
第三章 创业的外部环境
本章大纲
3.1 创业环境的解析 3.2 经营环境分析的程序 3.3 政治与政府构面分析 3.4 总体经济构面分析 3.5 科技构面分析 3.6 社会人口统计构面分析 3.7 生态环境构面分析 3.8 如何自环境分析中发掘商机
3.9 产业竞争分析
科技构面分析(1/5)
购买者议价力 在现实市场情境中，购买者可以在许多情况下对厂商提出 要求，而购买者议价力经常显现在：(1)要求厂商降低产品 价格；(2)要求厂商提高产品品质。这两种情况都会削减供 应商的利润，降低产品价格是从收益面直接冲击利润；提 高产品品质则会增加成本而挤压利润。显然购买者议价力 的大小，会影响厂商的获利，因此创业家有必要了解其所 处产业环境中购买者议价力的大小。
– 政治与政府构面 – 总体经济构面
– 科技构面
– 社会人口统计构面 – 生态环境构面
图 3-1 创业环境的同心圆架构
经营环境分析的程序(1/3)
搜寻 全面探索环境变迁的第一步，将来自于广泛地向外搜寻。 这不是漫无目的地随意搜寻，而是先确认影响环境变迁的 重要因素，然后有系统地侦测环境。 监测 对于影响环境变迁的重要因素或影响企业经营的重要环境 变数，都需要进行持续的监测。监测与搜寻不同之处于： 搜寻是广泛的；而监测对象大都是特定的。
第三章 组织的环境
第三章组织的环境回顾管理万能论管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。
管理象征论管理象征论：管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。
现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。
一、组织的外部环境（一）组织的外部环境及其对管理的影响。
1、组织的外部环境。
指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。
组织是一个开放的系统它总是处在比他更大的系统，即外部环境中，并同外部环境进行着物质、能量和信息的交换。
所有那些存在于组织外部的，对组织的活动及其绩效产生影响的因素或者是力量都称为组织的外部环境。
对组织而言，外部环境是不能控制的，相反，它必须适应外部环境的要求来开展活动，才能保障自身的生存与发展。
同时组织也可以在一定情况下对外部环境施加影响，所以组织与环境之间是一种“双向的互动关系”。
2、外部环境对管理的影响有以下几个方面：（1）它可能给组织的发展带来机遇。
（2）为组织带来规范和约束。
（3）可能给组织发展带来挑战和威胁。
（4）组织的管理形式和方法必须适应外部环境的要求。
（二）组织的一般外部环境。
1、概念。
一般环境又称为宏观环境，是指在国际国内对一切产业部门和组织都产生影响的各种因素和力量。
包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。
2、因素。
这些力量主要有：经济、政治、法律、社会文化、科学技术和自然等因素。
经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。
政治条件：包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作用所持的具体态度。
社会条件：管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期技术条件这些因素是相互联系和相互交叉的。
第三章 企业外部环境分析1
与制造相关的关键成功因素
与分销相关的关键成功因素
与市场营销相关关键成功因素 与技能相关的关键成功因素 其他类型的关键成功因素
人口增长、人口规模 人口分布、人口迁移 人口质量、受教育程度、劳动力资源 人口结构（家庭、年龄、性别、产业） 生活方式、价值观念 风俗习惯、宗教信仰 文化及亚文化
24
社会文化环境
社会文化环境是指企业所在社会中成员的民族特征、文 化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平及风俗习惯等 因素。 社会文化环境强烈地影响着人们的购买决策和企业的经 营行为 人口环境是社会文化环境的重要组成部分之一，也是对 企业经营有较大影响的因素。包括人口规模、年龄结构、 人口分布、种族结构及收入分布等因素。
每个晶体管的价格：8086---1.2美分，386---0.11美分， Pentium Pro---0.02美分。
人们开始用“网络年”（正常年份中的3个月）来描述新经济和技 术发展的速度。
31
产品从科学发现到商业化的时间
摄影技术（１１２年） 电机（６５年） 电话（５６年） 无线电（３５年） 真空灯泡（３３年） Ｘ光（１８年） 雷达（１５年） 电视（１２年） 核反应堆（１０年） 原子弹（６年） 半导体（６年） 塑料（３年） 太阳能电视（２年）
1996年赫尔姆斯伯顿法
古巴睡衣风波
政权的频繁更替
泰国1932年至1991年，泰国共发生了19次政变，20位首相 相继组建了48届内阁，其间共通过了15部宪法。 二战以来，意大利产生了50多届政府 2008年2月沙马 1945以来，印度产生了51届政府
2006年9月他信下台
管理学原理第三章 环境分析
环境不确定性评价矩阵: 环境不确定性评价矩阵:
复 杂
低—中程度不确定性: 高不确定性: 有大量环境因素,且不 有大量环境因素且 相似;要素维持不变或 不相似;要素常 缓慢变化. 变化,不可预测.
复 杂 程 度
简 单
低不确定性: 环境要素 且相似; 要素相 或变化 缓慢.
高—中程度不确定性: 环境要素 且相似; 要素常变化,不可预测
�
定 环境变化程度
不
定
动
三,时刻关注组织的特殊环境
特殊环境对组织的影响更直接,更频繁,作用也更明显. 美国学者迈克尔.波特提出"五种力量模型",是一种 特别有效的分析工具. 五种力量有: 1,潜在的进入者; 2,替代品; 3,购买者的讨价还价能力; 4,供应商的讨价还价能力; 5,行业内部现有的竞争威胁. 另,政府和公众等利益群体. (补充因素)
二,环境研究的意义与作用
1,环境研究可以提高组织决策的正确性; 2,环境研究可以提高组织决策的及时性; 3,环境研究可以提高组织决策的稳定性.
第二节 环境的构成与认识
一,环境的构成 二,外部一般或宏观环境 三,外部特殊或微观环境 四,组织内部环境
一,环境的构成: 环境的构成:
1,外部环境: (1)一般或宏观环境 (2)特殊或微观环境 2,内部环境: (1)内部物质环境 (2)内部文化环境
般 殊 一 特 内部 环境 境 境 环 环
二,外部一般或宏观环境 1,政治环境
(1)政治制度 (2)政党和政党制度 (3)政治性团体 (4)国家的方针政策 (5)政治气氛
2,社会环境
(1)人口状况 (2)社会秩序 (3)社会中的权力与结构 (4)人们的生活方式 (5)工作方式 重点是人口状况: 人口规模 人口素质 人口结构 人口政策
第三章 旅游项目开发的条件及环境分析PPT.ppt
【关键词】
外部环境(external environment) 区位分析(location analysis) 地块分析(plot analysis)
第一节 旅游项目的外部环境调查与分析
一、SWOT分析法
SWOT分析法，是由美国管理学家斯坦利提出的，用于客观地分析和 研究一个企业或产品发展中面临现实情况的方法。应用这种分析方法 ，通过对企业或产品发展的内部条件和外部环境的分析，可以从中找 出对企业或产品发展有利并值得发扬的因素，以及不利并应该规避的 问题，明确以后的发展方向，有针对性地探寻解决问题的办法和措施 。
第二节 旅游区位分析
一、区位和区位理论
区位论是关于人类活动的空间分布及其空间中的相互关系的学说。 自杜能的农业区位论产生至本世纪30年代德国地理学家克里斯塔勒 的“中心地理论”提出之前一百年时间里，基本局限于农业、工业 等产业部门区位论的实践和理论研究，即农业企业、工业企业配置 场所的研究。20世纪30年代以后，特别是第二次世界大战以后，随 着经济的发展，人类活动的性质、范围，人们的需求以及社会经济 结构都发生了很大的变化。最明显的是表现在各种形式的服务业在 国民经济和社会中的地位大为提高，国民收入和个人收入的大幅度 增加和劳动时间的缩短，促进了旅游、休闲活动的发展。据此，区 位论研究的领域也大为扩展。
旅游项目策划的SWOT分析（如图3-1所示），主要是指分析开发项目 或理念的优势、劣势、机会和威胁。通常是按照SWOT分析的四个部 分，分别对旅游产品开发的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机遇 (Opportunity)和威胁(Threat)进行分析。其中，优势和劣势分析，是指 对旅游项目本身内在能力的分析，这些内在能力包括资源条件、要素 投入、市场份额、经营管理等方面的内容，以明确和把握旅游项目开 发的比较优势和存在不足；机遇和威胁分析则是对旅游项目外部环境 的分析，包括市场供求、竞争对手、环境变化、发展趋势等方面的内 容，以找出旅游项目开发的机遇和潜在市场，同时明确旅游项目开发 面临的竞争和挑战。
外部环境(external environment) 区位分析(location analysis) 地块分析(plot analysis)
第一节 旅游项目的外部环境调查与分析
一、SWOT分析法
SWOT分析法，是由美国管理学家斯坦利提出的，用于客观地分析和 研究一个企业或产品发展中面临现实情况的方法。应用这种分析方法 ，通过对企业或产品发展的内部条件和外部环境的分析，可以从中找 出对企业或产品发展有利并值得发扬的因素，以及不利并应该规避的 问题，明确以后的发展方向，有针对性地探寻解决问题的办法和措施 。
第二节 旅游区位分析
一、区位和区位理论
区位论是关于人类活动的空间分布及其空间中的相互关系的学说。 自杜能的农业区位论产生至本世纪30年代德国地理学家克里斯塔勒 的“中心地理论”提出之前一百年时间里，基本局限于农业、工业 等产业部门区位论的实践和理论研究，即农业企业、工业企业配置 场所的研究。20世纪30年代以后，特别是第二次世界大战以后，随 着经济的发展，人类活动的性质、范围，人们的需求以及社会经济 结构都发生了很大的变化。最明显的是表现在各种形式的服务业在 国民经济和社会中的地位大为提高，国民收入和个人收入的大幅度 增加和劳动时间的缩短，促进了旅游、休闲活动的发展。据此，区 位论研究的领域也大为扩展。
旅游项目策划的SWOT分析（如图3-1所示），主要是指分析开发项目 或理念的优势、劣势、机会和威胁。通常是按照SWOT分析的四个部 分，分别对旅游产品开发的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机遇 (Opportunity)和威胁(Threat)进行分析。其中，优势和劣势分析，是指 对旅游项目本身内在能力的分析，这些内在能力包括资源条件、要素 投入、市场份额、经营管理等方面的内容，以明确和把握旅游项目开 发的比较优势和存在不足；机遇和威胁分析则是对旅游项目外部环境 的分析，包括市场供求、竞争对手、环境变化、发展趋势等方面的内 容，以找出旅游项目开发的机遇和潜在市场，同时明确旅游项目开发 面临的竞争和挑战。
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9
我国的人口增长状况
1990年第四次普查11.3亿 2000年第五次普查12.7亿 2010年末我国人口13.41亿
2011年末我国人口13.47亿
巨量人口使人均自然资源占有量降低,加大
发展的难度; 人口增加也带来广阔的市场和廉价劳动力。
10
宏观环境的不确定性
宏观环境分析除过PEST分析外,更重要的是
7
PEST分析
政治/法律
垄断法律；环境保护
法；税法；对外贸易 规定；劳动法；政府 稳定性
经济
经济周期；GNP趋势；
利率；货币供给；通 货膨胀；失业率；可 支配收入；能源适用 性；成本
社会文化
技术
政府对研究的投入；
政府和行业对技术的 重视；新技术的发明 和进展；技术传播速 度；折旧和报废速度
是否具有价格上的优势 是否在产品质量、性能、售后服务等方面优于现
有产品 转换成本的高低
20
3.2.3 产业结构分析－－战略集团
3.2.3.1 战略集团
战略集团的概念：指产业内执行同样或类
似战略并具有类似战略特征的一组企业。
战略集团图
3.2.3.2 战略集团间的竞争
战略集团间的市场相互牵连程度 战略集团数量以及它们的相对规模 战略集团建立的产品差别化 各集团战略的差异
产业环境 企业
资源 能力 文化 竞争者
经济 因素
社会文化 因素
供应商
合作者
科技 因素
政府机构
(全球化因素)
6
3.1 宏观环境分析
企业宏观环境(如图4-1)
:
——政治法律(Political)
——经济(Economic)
——社会文化(Social)
——科学技术(Technological)
分析宏观环境的工具是PEST模型。
供应商的威胁
供方出于该产业的垄
例
产品差异化程度低 买方利润低 买方转换成本低 买方有能力实现后向
断地位
产品差异化程度高 买方的转移成本高 买方并非供方的主要
客户
缺乏有效的替代品 供方易于实现前向一
一体化
买方掌握足够的信息
体化
19
五种竞争力量分析
替代品的威胁
17
五种竞争力量分析
潜在进入者的威胁
进入壁垒：规模经济、产品差异、资本需求、转
换成本、分销渠道、与规模无关的成本优势 对现有企业的报复的预期
现有企业间的竞争
产业增长速度 固定成本和存货存本 产品差异性 转换成本
推出壁垒
18
五种竞争力量分析
购买者的威胁
买方式 的变化；对工作和休 闲的态度；教育水平； 消费
企业如何进行PEST分析?
(1)确定需要考虑的重点因素(抓重点)
(2)仔细分析重点因素对战略的影响; (3)评价并确定关键战略因素。
例如：气候变化、虫灾灾情预报(农药) 居民收入、经济发展速度、利率(房地产) 注意：对同一环境的认识可能因企业而异。
22
3.2.4 竞争对手分析
成熟的企业不是闭门造车的工 匠,而应该是警觉的猎鹰,鸟瞰一切 ,知己知彼,掌控全局!
23
竞争对手分析的内容
未来目标 (动力)
对手进攻与 反击行动概略 假设 (认知模式) 现行战略 (竞争方式)
资源与能力 (优势与弱点)
24
竞争对手的动力是什么？ 长远目标 各管理阶层的目标和综合目标
战 略 管 理
Strategic Management
班级：工商、营销11级 讲授：袁振权
山东建筑大学商学院 2013年9月
1
引言
天时不如地利 地利不如人和
（不让我唱，我不给 你上菜！）
2
反
馈
实施 外部 分析 公 司 使 命 长 期 目 标 制定、 评价和 选择战 略 制定政 策和树 立年度 目标 配 置 资 源 评 价 业 绩 战 略 修 正
36
对环境的不确定性进行分析。 环境的不确定性包括: ——复杂性。环境影响因素的复杂性。 ——稳定性。环境因素随时间的变化幅度。
11
环境不稳定性示意图
简单稳定环境
复杂稳定环境
简单不稳定环境
复杂不稳定环境
12
3.2 产业环境分析
产业结构：特定行业的企业间的数量、份
额、规模关系及其竞争形式。
产业结构也称行业结构、市场结构。 产业结构的三个要素:市场集中度、产品差
别和进入壁垒。
产业环境分析的目的:确认企业机会和威胁
;发现优势和劣势;审定企业宗旨。
13
3.2.1 产业结构
完全竞争市场(农贸鸡蛋集市)
垄断竞争市场(长城、昆仑、统一三足鼎立、
众多厂商跟进的润滑油市场)
寡头市场(移动和联通所在的移动通信市场） 垄断市场(中国铁路）
14
产业结构与经济效率的关系
竞争对手能做些什么及正在做些什么？ 现行战略 企业当前如何竞争
竞争对手反击的总体情况 竞争对手是否满意目前位置？ 竞争对手将有怎样的战略转移？ 竞争对手的薄弱之处在哪里？ 迫使竞争对手采取最大和最有效 的报复行动的因素有哪些？ 假设 关于自己以及关于产业的假设 能力 优势与弱点
竞争对手分析要素
25
竞争对手分析
2
3 3
0.12
0.30 0.30 2.98
33
3.3.2 竞争态势矩阵（CPM）
作用
确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战
略地位，主要竞争者的特定优势和劣势
建立步骤
识别外部环境中的关键战略因素：5~15个
赋予每个因素一定的权重：
0.0 ≤X ≤1.0，
∑X=1 评分： 1-4分 加权评分:权重*评分
0.12
0.05
4
2
0.48
0.10
威胁
1、中国加入WTO，国内企业直接面临国外企业的竞争 2、家电企业库存压力大，可能会爆发价格战 0.09 0.05 4 1 0.36 0.05
3、消费者的议价能力不断加强
4、消费者的品牌忠诚度在下降 5、国内家电业的整体技术较弱 总计
0.06
0.10 0.10 1.00
了解竞争对手 ——做过什么? ——正在做什么? ——将要做什么? 分析竞争对手 ——收集信息; ——确定竞争对手; ——制定竞争策略。
26
案例：标杆学习的先驱——施乐 公司
1979年,施乐公司怀疑日本公司以低于成本价
倾销打印机,遂派团去日考察。结果发现施乐 的成本远远高于日企。 返回即制定了标杆学习计划:将公司的67个关 键工作流程同行业中做得最好的企业作为学 习标杆。施乐公司大受禅益。
微观经济学:不同行业结构有不同的经济效率。
经济效率的差别源于市场竞争程度。 竞争程度越高,经济效率越高。 理论上讲经济效率最高的是完全竞争市场,其
次是垄断竞争市场,再次是寡头市场,效率最 低的是垄断市场。
15
潜在进入者 新进入者威胁 讨价还价 能力
行业内竞争者
供应 商
现有企业间的竞争
34
举例
被分析公司 竞争者1 竞争者2
关键因素
市场份额 价格竞争力
权重 0.20 0.20
评分 加权分数
3 1 0.6 0.2
评分 加权分数 评分 加权分数 2 4 0.4 0.8 2 1 0.4 0.2
财务状况
产品质量 用户忠诚度 总计
0.40
0.10 0.10 1.00
2
4 3
0.8
0.4 0.3 2.3
≤X ≤1.0，
加权分数
31
外部因素评价矩阵（EFE）
结果分析
无论因素有多少，总加权分数在１.0－4.0之间 4.0——反映企业在整个产业中对现有机会与威
胁做出了最好的反映 1.0——反映企业的战略不能利用外部机会或规 避威胁 2.5——表明企业处于平均水平
32
举例
关键外部因素
权重
评分 加权 分数
机会
1、中国加入ＷＴＯ，经营国际化使成本大大降低 2、中国经济持续发展，人均收入提高，高收入人群增加 3、数字家电技术的发展 4、家电业的规模效应明显 0.08 0.15 0.10 0.10 4 3 2 3 0.32 0.45 0.20 0.30
5、家电业企业走向差异化道路
6、消费者的喜好偏向多元化
与分销相关的 与营销相关的
与技能相关的
与组织相关的 与财务相关的 其他类型
29
3.3 外部环境分析的方法
外部因素评价矩阵（EFE） 竞争态势矩阵（CPM）
30
3.3.1外部因素评价矩阵（EFE）
建立步骤
列出外部要素:10-20个
给每一因素确定一权重:0.0
∑X=1 评分:1-4分 加权评分:权重*评分 企业总分:将所有因素的加权分数相加， 得到企业的总
实施 内部 分析
战略规划 战略实施 战略控制
动态战略管理模型
3
影响企业的内外因素：
内部环境（可控）：资源、能力
宏观环境 外部环境（不可控） 产业环境
优势、劣势
机会、威胁
4
第3章 外部环境分析
3.1 宏观环境分析
3.2 行业结构分析 3.3 外部环境分析的方法
5
企业的环境
政治法律 因素 顾客 用户
27
3.2.5 关键成功因素(KSFS)分析
定义
影响产业成员在市场上最大限度获利的关键因素，
包括特定的战略因素、产品属性、资源、能力、 竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果