信息系统项目管理师教程第3版
信息系统项目管理师教程第3版pdf
信息系统项目管理师教程第3版pdf
《信息系统项目管理师教程第3版》是一本关于信息系统项目管理领域的教程，本书全面介绍了项目管理的基本原理和方法，旨在帮助读者掌握信息系统项目管理的核心知识和技能。
首先，本书详细介绍了信息系统项目管理的基本理论。
它包括了项目管理的定义、目标和原则，阐述了项目生命周期的不同阶段和各项管理活动的关键要素。
此外，本书还介绍了项目集和项目组合管理的概念，帮助读者理解项目的组织结构和层次。
其次，本书重点介绍了项目管理的过程和方法。
它涵盖了项目启动、规划、执行、控制和收尾等各个阶段的关键步骤和工具。
通过详细的案例分析和实践经验，读者可以了解在实际项目中如何应用这些方法，以及如何有效地解决问题和风险。
此外，本书还特别强调了项目管理中的沟通与领导技能。
它介绍了如何与项目相关方进行有效的沟通，如何协调和管理项目团队，以及如何处理项目中的冲突和困难。
通过这些内容的学习，读者可以提升自己的领导能力和团队合作能力。
最后，本书还介绍了信息系统项目管理的最新趋势和发展方向。
它涵盖了敏捷项目管理、云计算、大数据等热门话题，帮助读者了解当前信息技术领域的最新动态并适应行业的变化。
总体来说，《信息系统项目管理师教程第3版》是一本全面系统的教程，它适合需要深入了解信息系统项目管理领域的学生、
从业人员和研究者。
通过学习本书，读者可以获得全面而深入的项目管理知识，提升自己在信息系统项目管理领域的竞争力。
信息系统项目管理师考试辅导教程(第3版).
信息系统项目管理师考试辅导教程(第 3版第 1 章信息系统基础知识根据考试大纲,本章要求考生掌握以下知识点:(1信息系统。
包括信息系统的概念、信息系统的功能、信息系统的类型和信息系统的发展。
(2信息系统建设。
包括信息系统建设的复杂性、信息系统的生命周期(各阶段目标及其主要工作内容、信息系统建设的原则和信息系统开发方法。
1.1 信息系统1.1.1 信息系统的概念信息系统(Information System,IS一般泛指收集、存储、处理和传播各种信息的具有完整功能的集合体。
在这里, 信息系统并没有强调收集、存储、处理和传播信息所用的工具。
作为一般意义上的信息系统,在任何时代、任何社会都会存在,然而,只有到了今天, 信息系统的概念才被创造出来, 并得到相当程度的普及。
这是因为,在当今社会, 信息系统总是与计算机技术和因特网技术的应用联系在一起, 因此, 现代的信息系统总是指以计算机为信息处理工具,以网络为信息传输手段的信息系统。
也正因此,现今只要说到信息系统, 一般来说,指的就是这样的信息系统,而不必特意说明是 " 现代 " 信息系统。
现代信息系统与几十年来计算机技术和网络技术的发展保持同步。
随着社会的进步和技术的发展, 信息系统的内容和形式也都在不断发生着巨大的变化。
与其他事物一样, 信息系统也经历了一个从低级到高级, 从局部到全局, 从简单到复杂的发展过程。
信息系统大致经历了 4个发展阶段。
第一阶段:电子数据处理阶段计算机应用于企业是从简单数据处理开始的。
计算机发明以后的一段时期, 计算机仅仅用于科学计算。
后来, 计算机程序设计人员将计算机应用领域进行了拓展, 开始尝试用计算机进行数据处理, 从而开辟了计算机更广阔的应用领域。
不过, 最早的计算机在数据处理中的应用,仅着眼于减轻人们在计算方面的劳动强度,如用于计算工资、统计账目等,属于电子数据处理(EDP 业务,只是对企业单项业务进行处理,较少涉及管理内容。
信息系统项目管理师(第三版)十大管理输入输出-及管理工具技术
一、项目整体管理
制定项目章程－>制定项目管理计划->指引和管理项目执行－>监控项目工作->整体变更控
规划进度管理-＞定义活动->排列活动顺序->估算活动资源->估算活动持续时间－>制定进
估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储藏分析、质量成本、项目管理软件、卖方投标分析、群体决策技术;成本管理技术９种:成本汇总、储藏分析、历史关系、资金限制平衡、挣值管理EVM、预测、竣工尚需绩效指数ＴCPI、绩效审查、项目管理软件)
规划质量管理－>实行质量保证->质量控制
规划人力资源管理->组建项目团队-＞建设项目团队->管理项目团队
规划沟通管理->管理沟通－＞控制沟通
规划风险管理-＞辨认风险->实行定性风险分析->实行定量风险分析->规划风险应对-＞监控风险。
信息系统项目管理师第三版教程5大过程组47个过程输入输出工具
一
十大知识领域
项目整体管理
五大过程组|十大知识域|47个过程组
启动过程组
1、制定项目章程
规划过程组
2、制定项目管理计划 7、规划范围管理 8、收集需求 9、定义范围 10、创建WBS 13、规划进度管理 14、定义活动 15、排列活动顺序 16、估算活动资源 17、估算活动持续时间 18、制定进度计划 20、规划成本管理 21、估算成本 22、制定预算 24、规划质量管理 27、规划人力资源管理 31、规划沟通管理 34、规划风险管理 35、识别风险 36、实施定性风险分析 37、实施定量风险分析 38、规划风险应对 40、规划采购管理
执行过程组
3、指导与管理项目工作
二
项目范围管理
三
项目进度管理
四 五 六 七
项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管 理 项目沟通管理
25、实施质量保证 28、组建项目团队 29、建设项目团队 30、管理项目团队 32、管理沟通
八
项目风险管理
九 十
项目采购管理 项目干系人管理 44、识别干系人
41、实施采购 46、管理干系人参与
45、规划干系人管理
十大知识域|47个过程组
监控过程组
4、监控项目工作 5、实施整体变更控制 11、确认Βιβλιοθήκη 围 12、控制范围收尾过程组
6、结束项目或阶段结束
19、控制进度
23、控制成本 26、控制质量
33、控制沟通
39、控制风险
42、控制采购 47、控制干系人参与
43、结束采购
信息系统项目管理师教程（第3版）
信息系统项目管理师教程（第3版）信息系统项目管理师教程（第3版）第 1 章信息化知识1.1 信息系统与信息化工业化不仅造就了高速发展的生产力，更重要的是造就了一支规模宏大的人才队伍，其主要力量是工程师。
信息化是一场比工业化更加深刻和更加广泛的社会变革，它要求在产品或服务的生产过程中实现管理流程、组织机构、生产技能和生产工具的变革。
在这场变革中，一定要造就一支规模更为宏大的人才队伍，这支队伍不但有业务专家与技术专家，还得有项目管理专业人员。
这是因为，作为信息化主体的计算机信息系统工程是一项复杂的社会和技术工程，无论是内容、规模、深度和广度，还是技术、工具、业务和流程，都在不断地在发展和创新。
信息是一种客观事物，它与材料、能源一样，都是社会的基础资源。
但是，理性认识信息却只有几十年的历史。
1948年，美国科学家香农（Claude E. Shannon）在对通信理论深入研究的基础上，提出了信息的概念，创立了信息理论。
此后，人们对信息的研究迅速增加，形成了一个新的学科――信息论。
至今，信息论已发展成为一个内涵非常丰富的学科，与控制论和系统论并称为现代科学的“三论”。
计算机技术和网络技术的迅速发展和普及，更加重了“三论”在现代科学技术中的地位。
同时，信息论为计算机技术和网络技术的发展提供了方向上的指导，为信息化提供了较好的理论支撑。
1.1.1 信息的基本概念香农指出，信息就是能够用来消除不确定性的东西。
香农不但给出了信息的定义，还给出了信息的定量描述，并确定了信息量的单位为比特（bit）。
一比特的信息量，在变异度为2的最简单情况下，就是能消除非此即彼的不确定性所需要的信息量。
这里的“变异度”是指事物的变化状态空间为2，例如，大和小、高和低、快和慢等。
香农将热力学中的熵引入信息论。
在热力学中，熵是系统无序程度的度量，而信息与熵正好相反，信息是系统有序程度的度量，表现为负熵，计算公式如下：1. 信息的特征香农关于信息的定义揭示了信息的本质，同时，人们通过深入研究，发现信息还具有很多其他的特征，列举如下：（1）客观性。
信息系统项目管理师教程第3版
信息系统项目管理师教程第3版
《信息系统项目管理师教程（第3版）》是一本关于信息系统项目管理的教材，本书主要介绍了信息系统项目管理的基本概念、原理、方法和技术。
首先，本书对信息系统项目管理的基本概念进行了详细的介绍。
作者通过清晰明了的语言，阐述了信息系统项目管理的定义、目标和重要性。
同时，还探讨了信息系统项目管理与其他相关领域的关系，使读者能够清楚地了解信息系统项目管理的背景和意义。
其次，本书介绍了信息系统项目管理的原理和方法。
作者通过理论分析和实践案例，阐述了信息系统项目管理的基本原理和方法，包括项目计划制定、资源管理、风险管理、质量管理等方面的内容。
此外，本书还对信息系统项目管理的具体步骤和流程进行了详细讲解，帮助读者掌握信息系统项目管理的实施方法。
此外，在第3版中，本书针对信息系统项目管理的最新发展和趋势进行了更新和补充。
作者引入了敏捷项目管理、DevOps
等新概念和技术，帮助读者了解信息系统项目管理的前沿领域。
同时，本书还介绍了一些实用的工具和技术，如项目管理软件、交流与协作工具等，提高了读者在信息系统项目管理中的实践能力。
总体而言，《信息系统项目管理师教程（第3版）》是一本内容全面、系统详细的教材。
它对信息系统项目管理的基本概念、
原理、方法和技术进行了深入浅出的阐述，帮助读者全面了解和掌握信息系统项目管理的理论和实践。
此外，本书还结合实际案例，引入最新的理论和技术，使读者能够更好地适应和应对不断变化的信息系统项目管理环境。
无论是初学者还是从业人员，都可以通过本书得到实用的指导和帮助。
信息系统项目管理师考试辅导教程(第3版)第17章项目整体管理
17.1现代项目整体管理的特点项目整体管理与其他的项目单项管理（如项目进度管理、项目成本管理等）相比，具有综合性、全局性和系统性的特点。
17.1.1综合性与项目其他单项管理相比，项目整体管理具有综合性。
首先，在项目策划上，项目应该有一个综合性的策划，在项目要付诸实践的时候，又要制订总体计划、项目的策划案和总体计划后续所有行动的方案的总则,指导项目管理的方方面面。
项目实施过程中，所有的阶段计划（包括各个过程的子过程)、专项计划（如质量计划、进度计划、配置管理计划、资源调配计划等）都要服从并服务于项目策划案和项目总体计划。
其次，综合性还体现在项目的组织上。
由于项目的一次性的根本特点，决定了项目的组织只能是一次性的。
所以，项目组的成员来自不同组织，有业主的代表、承包商的代表、外协单位派来的人员，甚至还有政府派来的代表。
譬如，剧组排戏就是典型的项目，导演首先要四处找合适的演员，演员们一次性的合作完成之后，导演、演员、剧务都各自回到自己的原单位。
项目经理要把这些来自不同组织的成员组织起来，为同一个目标努力，是非常复杂的。
其中合理的分工、有效的协调、避免和处理各种冲突是项目管理中的重点和难点。
也因为如此，优秀的项目经理非常难培养。
第三，项目整体管理的综合性还体现在项目的控制上。
项目的不确定性因素导致了项目的进展未必像想象中或计划中的那样顺利，而当这种不确定性变得明确且和当初的预测不一致的时候，就会导致项目出现变更。
在项目实施中，任何一个方面的变更，都可能涉及总体的变更，总体的变更会影响到全局项目的各个方面。
一般来说，项目的目标是项目所有活动的最终判断准则。
也就是说我们必须关注那些可能会引起项目目标变化的信息。
17.1.2全局性项目整体管理的全局性体现在以下几个方面。
从项目的生命周期来讲，项目的整体管理贯穿项目的整个生命周期，项目整体管理是项目全过程的管理，需要制订全局的项目管理计划，项目整体管理既涉及项目全生命周期中的各种决策，又涉及项目干系人、项目小组的横向沟通和协调。
信息系统项目管理师教程(第3版)
信息系统项目管理师教程（第3版）第 1 章信息化知识1.1 信息系统与信息化工业化不仅造就了高速发展的生产力，更重要的是造就了一支规模宏大的人才队伍，其主要力量是工程师。
信息化是一场比工业化更加深刻和更加广泛的社会变革，它要求在产品或服务的生产过程中实现管理流程、组织机构、生产技能和生产工具的变革。
在这场变革中，一定要造就一支规模更为宏大的人才队伍，这支队伍不但有业务专家与技术专家，还得有项目管理专业人员。
这是因为，作为信息化主体的计算机信息系统工程是一项复杂的社会和技术工程，无论是内容、规模、深度和广度，还是技术、工具、业务和流程，都在不断地在发展和创新。
信息是一种客观事物，它与材料、能源一样，都是社会的基础资源。
但是，理性认识信息却只有几十年的历史。
1948年，美国科学家香农（Claude E. Shannon）在对通信理论深入研究的基础上，提出了信息的概念，创立了信息理论。
此后，人们对信息的研究迅速增加，形成了一个新的学科――信息论。
至今，信息论已发展成为一个内涵非常丰富的学科，与控制论和系统论并称为现代科学的“三论”。
计算机技术和网络技术的迅速发展和普及，更加重了“三论”在现代科学技术中的地位。
同时，信息论为计算机技术和网络技术的发展提供了方向上的指导，为信息化提供了较好的理论支撑。
1.1.1 信息的基本概念香农指出，信息就是能够用来消除不确定性的东西。
香农不但给出了信息的定义，还给出了信息的定量描述，并确定了信息量的单位为比特（bit）。
一比特的信息量，在变异度为2的最简单情况下，就是能消除非此即彼的不确定性所需要的信息量。
这里的“变异度”是指事物的变化状态空间为2，例如，大和小、高和低、快和慢等。
香农将热力学中的熵引入信息论。
在热力学中，熵是系统无序程度的度量，而信息与熵正好相反，信息是系统有序程度的度量，表现为负熵，计算公式如下：1. 信息的特征香农关于信息的定义揭示了信息的本质，同时，人们通过深入研究，发现信息还具有很多其他的特征，列举如下：（1）客观性。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
识别干系人步骤分类模型
识别全部潜在项目干系人及其相关信息，如他们的角色、部门、利益、知识、期望和影响力。
关键
干系人通常很容易识别，包括所有受项目结果影响的决策者或管理者，如项目发起人、项目经理和
主要客户。
通常可对已识别的干系人进行访谈，来识别其他干系人，扩充干系人名单，直至列出全
分析每个干系人可能的影响或支持，并把他们分类，以便制定管理策略。
在干系人很多的情况下，
就必须对干系人进行排序，以便有效分配精力，来了解和管理干系人的期望。
评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，
提高他们的支持，减轻他们的潜在负面影响。
权力/利益方格。
根据干系人的职权（权力）大小及对项目结果的关注（利益）程度进行分类。
权力/影响方格。
根据干系人的职权（权力）大小及主动参与（影响）项目的程度进行分类。
影响/作用方格。
根据干系人主动参与（影响）项目的程度及改变项目计划或执行的能力（作用）进行分类。
凸显模型。
根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧急程度（需要立即关注）和合法性（有权参与），
）进行分类。
和合法性（有权参与），对干系人进行分类。