浅析中国民营企业主与职业经理人良好心理契约的构建
心理契约的内容、维度和类型
心理契约的内容、维度和类型一、本文概述心理契约作为组织行为学和人力资源管理领域的重要概念，指的是员工与组织之间隐性的、未书面化的相互期望和理解。
这些期望和理解涵盖了员工在工作中的付出、应得的回报，以及组织对员工的期望和要求等多个方面。
心理契约的内容、维度和类型对于理解员工与组织之间的关系、预测员工行为以及指导人力资源管理实践具有重要意义。
本文旨在全面探讨心理契约的内涵，包括其内容构成、维度的划分以及不同类型的心理契约如何影响员工的工作态度和行为。
通过深入剖析心理契约的相关理论，本文旨在为组织管理者提供有益的参考，以优化人力资源管理策略，促进员工与组织之间的和谐关系，进而提升组织的整体绩效。
二、心理契约的内容心理契约的内容是指员工与组织之间对于相互期望和承诺的具体内容。
这些内容包括了员工对组织的期望以及组织对员工的期望。
员工对组织的期望通常涉及到工作满意度、职业发展、薪酬福利、工作环境等方面，而组织对员工的期望则主要集中在工作绩效、工作态度、团队协作、创新能力等方面。
心理契约的内容是动态变化的，随着员工与组织关系的发展和变化，心理契约的内容也会相应地调整。
心理契约的内容可以从多个维度进行划分。
常见的维度包括交易维度和关系维度。
交易维度关注的是具体的、短期的经济利益交换，如薪酬福利、工作条件等。
而关系维度则更注重长期的、情感性的关系建立和维护，如信任、忠诚、支持等。
这两个维度并不是孤立的，而是相互交织、相互影响的。
心理契约的内容还可以根据不同的类型进行分类。
根据心理契约的性质，可以分为显性心理契约和隐性心理契约。
显性心理契约是指员工与组织之间明确表达出来的相互期望和承诺，通常通过合同、协议等形式进行书面化。
而隐性心理契约则是指那些未明确表达但双方都能感知到的相互期望和承诺，主要依赖于双方的默契和理解。
心理契约的内容对于员工和组织都具有重要的意义。
员工通过心理契约了解自己在组织中的位置和责任，明确自己的发展方向和期望。
关于民营企业引进职业经理人问题的研究
科技 ＿向导
◇ 教论述◇ 高
关于民营企业引进职业经理人问题的研究
邵 政 业
（ 渤海大 学文理学院
【 摘
辽宁
锦州
１ １０ ） ２ ０ ０
要】 目前， 职业经理人在我 国还是一个新事物 ， 中国还没有完全形成职业经理人这个阶层 ， 职业经理人 市场还在 萌芽状 态， 职业 经理
人市场评价还在探 索， 职业经理人规则还有待建 立。 然而 ， 在各 方面的努力下 ， 我们相信职业经理人的市场必将 完善 ， 职业经理人 的供 需必将平 衡 。本文通过 对民营企业 引进职业经理人过程 中存在的 问题 ， 出了问题的解决对策 ， 提 为民营企业 引进职业经理人提 出一个基本思路。
能真正解决 冲突 ． 有些情况下还会使这种冲突变得更为激烈 。有专家 认为 ． 真正有效的机制是创造 职业经理人市场 ， 过市场机制来衡量 通 个职业 经理人 的价值和应该 获得 的报酬 ． 从而使这一 问题得到相对 合理的解决 。
一
２民营企业引进职业经理人问题的解决途径 ．
中国的民营企业经过了十几年 的发展 ．已进入再发展 的困难期 ． 企业的规模扩大和市场竞争 的成熟 度 ． 对企业 的管理 的专业化 ． 规范 化， 职业化都提到 了新 的高度 。同时 ， 经过 了近二 十年市场经济 的锤 炼， 中国民营企业的市场化道路也培养 了一批 比较成熟 的专业经理人 队伍 ． ． 因此 民营企业引进人才就 到了水到渠成的阶段。 ２１根据企业 自己的情况选择职业经理人 ． 任何一家民营企业都会深深地烙上老板 的影子及 习惯 ． 而企业 的 老板要选择新 的经理人的加盟 ． 是要先考虑他是否可 以和 自己配合 ． 以及他是否能满足企业状况的需要 因此 ． 在选择 引入职业经理人 时 要考虑是要 弥补 自己什么缺失 ． 只是简单 的取代 自己从而使 自己 并非 能够做成大企业一般的董事长 ． 与 自己能否配合也是 比较关键 的 还有 问题 。 涉及个性 、 习惯 、 工作上专业 的互补性 。 ２２ ．把握好信任与监控 的尺度 信任是基础 ． 是企业家与经理人合作 的关键 。企业家 只有充分地 信任经理人 ． 给经理人 自由发挥其才 能的空间 ， 给予他们应有 的权力 ， 他们才能在企业 中大展拳脚 ． 分发挥 自己的聪 明才 智 ， 充 促进企业 的
探析理念型心理契约及组织能力与民营企业成长
调查我 国民营企业 中企业老板和职业经理构建理念型心理契约
的状 况 。问卷 的设 计从 “ 常不 同意 ” “ 同意 ” “ 非 不 不太 同 意”到 “ 有点 同意 ” “ 同意” “ 非常同意”共 ６个测量尺度 ， 分别 以这 ６ 个测量尺度为打分标准来研究受试者对项 目的认同
程度。
契约中，每个人的需要和动机有很大的差异 ，即使是 同一个人在
不同的时期的需求也不一样 ，有些人希望通过努力工作换取更高
化 ，使 组织 和成员达成一致 的内涵认 同。固
的薪酬和别人的尊重 ，有些人的满足感来 自工作带来 的挑战性和
令人愉快的工作。工作 中得到金钱 ，可以换取生活必需品，满足
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
参
员工 的态度的研究对象有工作满 意度 、工作参与 、组织承
诺 和组织支持感 等。组织 承诺是对 特定 组织 及其 目 的认 同 ， 标
并且希望保持组织成员身份的一 种心态 。一名员工只有在理念
型契约被破坏或者违背时才愿意长时间留在组织 ，才会有更长 期的组织承诺 。
普遍存在长不大 、寿命短的情况。我国企业平均寿命 只有 ７～
理科 学进展 ，２０ （ １． ０３１ ）
考
文
献
人们基本的需要 ，但只有较高层次的满足才能使人感到最大的满 足，最大可能地调动人们的积极性，这种满足是现代知识员工心
８年 、民营企业 只有 ２９ ，而跨 国公司 的平均寿命为 １ １ ．年 １ ２
年 ，世界 ５ ０强的平均寿命为 ４ ０ ０—４ 。本文探讨理 念型心 ２年
理 契 约 在 民营 企业 组 织 执 行 能力 中 的作 用 和过 程 ，为 我 国民 营
３３ 理 念 型 心理 契 约与 企 业文 化 的核 心 “ 织 价值 。 组 观 ”的关 系
民营企业家和职业经理人关系浅析
80261 企业研究论文民营企业家和职业经理人关系浅析一、目前中国民营企业的管理现状我国民营企业中，有限责任公司约占70%，股份公司约14.6%。
公司的董事长或总经理由最大股东担任，且董事长和总经理合一的占绝对地位。
企业治理是形式上的分权，实质上仍然处于所有权与经营权两权合一的古典集权状态，没有达到所有权与经营权有效分离、合理制衡的现代企业制度要求。
我国目前的许多民营企业都选择了家长式管理模式。
当企业具备一定规模，家长式管理由于决策层和执行层界限模糊，缺乏“纠偏”机制。
民营企业家的局限性、随意性往往易导致企业经营决策失误。
加之民营企业任人唯亲的用人方式，使优秀人才难以真正融入民营企业，因此，他们通常持打工心态，只关心眼前利益，对企业没有认同感和长期扎根的观念。
二、企业所有者与经营者之间存在的问题综上了解了民营企业在管理模式和组织结构，也了解到了一个民营企业需要有职业经理人的支撑，现在从两者之间的关系来研究一下企业所有者和经营者之间存在的问题。
（一）委托-代理关系委托代理理论是近二十多年来契约理论的最重要发展，其基本内容就是规定某一当事人（委托人）聘用另一当事人（代理人）完成某项工作时的委托代理关系的成立，以及通过委托任何代理人共同认可的契约来确定他们各自的权利和责任。
代理的产生是随着现代企业组织结构的变化而产生的，现在已经普遍的应用与社会的各个方面。
职业经理人和民营企业家之间就是属于委托代理的关系，因此是否能够处理好两者的关系，寻求到最优的方法促进职业经理人更好的代理行使好被委托的权利，是一个企业能否稳定快速持续的发展壮大的一个必要条件。
（二）民营企业家和职业经理人之间的矛盾现实生活中，职业经理人在民营企业进进出出的频率越来越高，呆的时间造成的矛盾越来越深，甚至积怨结恨。
民营企业家的自己特性决定了他们不会完全的信任职业经理人。
职业经理人得不到完全的信任，对民营企业家，对企业也是处在不信任的态度，这是两者之间存在的一个矛盾。
组织变革中的心理契约重构
组织变革中的心理契约重构随着全球化进程的不断进行，兼并、重组和裁员的日益普遍，组织内部变革也不断出现，员工与企业的雇佣关系出现了很大改变，尤其是员工的心理契约发生重大变化。
本文在分析影响心理契约因素的基础上，对比员工传统的心理契约，以期重构适合组织发展的心理契约。
关键词：组织变革心理契约重构员工与企业不仅仅是通过合同——劳动契约来确定相互的权利和义务，还有不成文的、内隐的、存于对方心里的“心理契约”在调节着员工与企业的关系。
在市场经济体制下，我国企业组织内部制度发生了相应的变革，这些都会影响甚至改变以往员工与企业之间的心理契约，影响员工对待组织的态度与行为。
要想提高企业员工的工作积极性，提升工作绩效，就需对心理契约的内容、影响因素进行研究，采取各种管理手段尝试重构适合组织发展的心理契约。
心理契约的概念与影响因素（一）心理契约的概念心理契约出自社会心理学，后来被组织行为学借用，用来描述组织中雇佣双方之间微妙的人际关系和互动状态。
20世纪60年代，心理契约这一概念被引入管理领域，用来说明在员工与组织相互关系中除了正式的经济契约(签订的劳动合同)规定的内容之外，还存在着非正式的、隐性的相互期望，这构成了心理契约的内容。
心理契约是指员工就自己为组织付出什么，同时组织为自己回报什么所形成的主观约定。
和正式契约相比，由于心理契约是员工对于组织及自己责任和义务的主观看法，因此更能反映出员工内心对于企业的期望。
（二）心理契约的影响因素相比雇佣的书面契约而言，心理契约的内容大多以模糊性、隐含性和不稳定性为特点，处于一种不断变更与修订的状态，任何有组织的工作方式的变更，不论是物理性的还是社会性的，都对心理契约具有影响。
按与心理契约的关系，影响因素可作如下分类：对心理契约有直接影响的因素，如员工的职业取向，知觉到的组织支持等；心理契约对其产生影响的变量，如离职意向、组织承诺、组织满意度、绩效等；与心理契约相关联的背景变量，如员工性别、年龄、工作年限、职业等人口变量，以及员工所处的组织背景状况，如组织规模、组织文化、组织人力资源政策等。
国有企业推行经理层任期制与契约化管理实践
国有企业推行经理层任期制与契约化管理实践作者：文寿羽刘海玲来源：《今日财富》2024年第05期国有企业在全面深化改革的大环境下，面临着升级转型和改革创新的发展需求，任期制与契约化管理理念的提出，能够优化国有企业内部组织架构，加快国有企业改革步伐，推动国有企业更好地融入市场。
当前国有企业虽然也在积极推进经理层成员任期制与契约化管理，但受传统理念影响较深，任期制和契约化管理的国有企业高管人员绩效不高。
本文从国有企业实行经理层“全员聘任制”和“目标责任制”的做法入手，探讨适应市场经济发展的生产经营管理机制，以提升国有企业市场化、现代化经营管理水平。
根据国务院国有企业改革领导小组办公室《关于印发“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引的通知》（国企改办发〔2020〕2号）、《关于加大力度推行经理层成员任期制和契约化管理有关事项的通知》（国企改办发〔2021〕7号）、《国企改革三年行动方案（2020～2022年）》等文件精神，百色市人民政府把实行高管人员任期制和契约化管理列为“三项制度”改革的重点内容，以提高国有企业的运行效能，加速建设具有中国特色的现代企业制度，并陆续印发《百色市进一步深化市本级国有企业劳动、人事、分配三项制度改革实施方案》（百政办发〔2022〕26号）及《百色市直属企业集团层面推行经理层成员任期制与契约化管理的指导意见》（百政办函〔2022〕62号）等文件，指导推进改革工作。
本文结合百色市实际情况，及百色市属国有企业全面推行经理层“全员聘任制”“目标责任制”的实践经验，对国有企业经理层实行市场化人事制度改革的价值与存在的问题进行分析，并提出了针对性的建议，以期为国有企业推行经理层成员任期制与契约化管理提供借鉴。
一、国有企业推行经理层成员任期制与契约化管理的价值（一）加强国有企业改革步伐国有企业领导班子建设是国有企业改革取得实际成效的关键环节并始终贯穿改革全过程，推行经理层成员任期制和契约化管理是国有企业改革三年行动的重点，也是完善现代企业制度的重要内容，这不仅事关国有企业改革三年行动工作的进展，也影响着改革的成效。
论两权分立条件下职业经理人心理契约管理
中 图分 类 号 ：２ Ｆ４
文 献标 识 码 ： Ａ
文 章 编 号 ：６２３ ９ （０ ０ ２ —１ ７０ １ ７ －１ ８ ２ １ ） １０ ５ －２
Ｏ 引 言
形成 与否还与职 业经 理 人 自身 因素 息 息相 关 ， 比如 职 业经
一
工 作 绩 效 ； 果 职 业 经 理 人 将 其 归 因 于 企 业 的故 意 破 坏 ， 如 那 么职业经理 人会以降低工作 绩效来作为反 抗 。
个 双 向 维 度 的 契 约 。狭 义 的 心 理 契 约 定 义 兴 起 于 ２ Ｏ世
纪８ Ｏ年 代 ， Ｒ ｕｓａ ， ｏ ｉｓｎ Ｍｏ ｒ ｏ 以 ｏ ｓｅｕ Ｒ ｂｎｏ ， ｒｉ ｎ为 代 表 ， 义 ｓ 狭 业 的故 意 破 坏 时 ， 么 职 业 经 理 人 则 会 以 降 低 绩 效 等 方 式 那 的 心 理 契 约 认 为 ： 理 契 约 是 雇 员 个 体 对 双 方 交 换 关 系 中 心 彼 此 义 务 的 主 观 理 解 ， 一 个 单 维 度 的 契 约 方 式 。心 理 契 是 约 虽 然 不是 一 种 有 形 的契 约 它 却 是 一 种 无 形 的 规 范 ， 但 规 范 着 企 业 和员 工 的 行 为 。 在心理 契约 的 维度 划分 上 ， 同 学 者有 不 同 的意 见 。 不
利 益 最 大 化 ， 而 产 生 二 者 目标 的 不 一 致 ， 企 业 的 生存 和发 展 带 来 了严 重 的威 胁 。 职 业 经 理 人 在 企 业 中 拥 有 特 殊 的 权 利 从 给 和 地 位 ， 们 心 理 契 约 的 违 背 给 企 业 带 来 的 负 面 影 响 要 远 远 大 于 其 他 员 工 。 因 此 ， 职 业 经 理 人 的 心 理 契 约 违 背 进 行 分 析 他 对 和 研 究 ， 提 出相 应 解 决 策 略 对 企 业 的 发 展 具 有 重要 的 意 义 。 并
企业人力资源管理中心理契约理论的应用分析
企业人力资源管理中心理契约理论的应用分析随着社会经济的不断发展，企业人力资源管理日益成为企业管理的核心内容之一。
有效的人力资源管理可以帮助企业吸引和留住优秀员工，提高员工绩效，增强企业竞争力。
而人力资源管理中心理契约理论的应用，对于构建和维护企业员工之间的关系至关重要。
本文将从中心理契约理论的基本概念、企业人力资源管理实践中的应用以及应用中存在的问题与挑战等方面展开分析。
一、中心理契约理论的基本概念中心理契约理论是对员工与组织之间关系的一种理论解释和建构，它是由美国学者Rousseau在20世纪80年代提出的。
中心理契约理论认为，员工与组织之间的关系并不仅仅局限于双方约定的工作任务和薪酬水平，还包括了双方的期望、信任和责任等方面。
中心理契约是指在一定条件下，员工对于组织给予的工作、职位和保障等方面所持有的心理预期。
中心理契约理论强调了员工在组织中的心理认同和情感投入，强调了员工与组织之间的相互依赖关系，认为员工的投入和积极行为都需要组织的支持和回报。
1. 员工招聘与选择在企业进行员工招聘与选择时，中心理契约理论强调了员工与组织之间的关系建构和心理契约的形成。
企业需要在招聘过程中充分了解员工的期望和心理预期，为员工创造良好的工作环境和发展机会，以吸引和留住优秀员工。
2. 员工培训与发展中心理契约理论提倡员工与组织之间的相互依赖关系，强调员工的情感投入和认同感对于组织的重要性。
在员工培训与发展过程中，企业需要为员工提供多样化的学习机会，提高员工的工作满意度和成长感，使员工能够更好地融入组织，并为组织创造更大的价值。
3. 绩效管理与激励机制中心理契约理论强调员工对组织的信任和期望，而组织也需要给予员工相应的回报和激励。
在企业绩效管理和激励机制的建设上，需要考虑员工的心理契约，合理设定绩效目标和薪酬激励，使员工感到被认可和重视，激发员工的工作积极性和创造性。
4. 组织沟通与员工关系管理中心理契约理论认为员工与组织之间的关系并不仅限于物质层面，更重要的是心理契约的形成和维护。
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浅析中国民营企业主与职业经理人良好心理契约的构建
中图分类号：f27 文献标识码：a 文章编号：1007-0745（2012）12-0024-02
摘要：本文从心理契约的角度，探讨了一直以来备受企业主关注
的中国民营企业主与职业经理人之间的关系，认为双方之间心理契
约遭到破坏的源头在于：民营企业主对家庭成员和职业经理人做出
的“自己人”和“外人”的区别对待、民营企业战略的“表里不一”、
缺乏具有长期激励性的激励机制以及约束机制的不完善。
之后根据
这四个原因提出了重新构建民营企业主与职业经理人之间心理契
约的各项建议。
关键词：中国民营企业主职业经理人心理契约
一、引言
当前，中国职业经理人阶层尚处于成长阶段，发展不够完善，且
中国传统文化中的等级观念、江湖规则、官僚运作特征明显，让民
营企业主对于是否聘用职业经理人摇摆不定。
而且，在该阶层发展
过程中凸显出来的职业道德问题（如：“打工皇帝”唐骏，国美陈
晓等），也让众企业主不信任职业经理人。
但在另一方面，钱勒德
认为市场决定了职业经理人取代家族企业所有者，职业化的影响因
素会随着市场走势的变化而变化，市场成为家族企业职业化发展的
主要推动力。
市场的需要、企业自身的规模以及企业主自身成就和
志向的需要都会促使企业引进职业经理人，采用职业化管理。
职业
经理人的出现使得中国的民营企业逐步走向规范化的发展道路，走向国际竞争的大舞台。
二、心理契约破坏的源头
1、“自己人”和“外人”
大多数民营企业主都认为企业归个人或家族所有，以家族为基础来整合企业资源，实行家族式管理，对“自己人”会给予更多的福利、股票期权等，但对职业经理人却加以防范，当作“外人”。
在这种“家天下”的企业文化中，职业经理人会产生强烈的不公平感，感觉到与企业主之间心理契约的内容被违背，组织对其承诺并未实现，不再信任企业。
一旦心理契约建立的基础——双方之间的信任遭到破坏后，职业经理人便会更多地关注自己的经济利益，使双方之间的心理契约朝着交易性心理契约发展。
正是民营企业的这种家族式文化，使得职业经理人难以真正融入企业当中。
双方这种思想文化上的碰撞和冲突，使职业经理人时刻都面临着“自己人”和“外人”的尴尬处境。
2、企业战略的“表里不一”
我国大多数民营企业的发家史都是依靠着企业主敏锐的商业嗅觉，依靠经验和勇气来管理和经营企业。
但是市场全球化和竞争国际化的到来，使得这些远远不够。
民营企业由于企业主本身素质的局限，并不是在通过科学地分析企业内外部环境制定的发展战略，而是喜欢以往成功的经历，这些原因导致企业决策具有浓重的经验
主义色彩，制定出的发展战略缺乏科学性、长期性和明确性。
企业对外宣传的战略计划，与实际发展情况不符，形同虚设。
职业经理人在进入企业前后，将发现企业的实际战略与宣传战略有着巨大的差异，以至于其很难对职业生涯进行有效的规划，感觉企业违背了他们之间的心理契约。
3、激励机制不具备长期性
有些民营企业主没有认识到人力资本的增值性，认为只要给职业经理人支付高工资，就能很好的吸引、激励以及保留职业经理人。
企业主的这种意识让经理人看不到未来的长期发展，这种激励不具备长期性，很可能导致职业经理人的个人目标偏离企业目标，双方心理契约自然就遭到破坏。
在这种情况下，职业经理人极有可能置企业长远目标于不顾，为获取巨大的短期收益而采取非常手段，破坏企业的长远效益。
4、约束机制不完善
许多民营企业主在与职业经理人签订雇用合同时，并没有设置约束条款，也没有设立保密合约、非竞争合约和名誉合约等，引发职业经理人的种种不规范行为，使其为了自身利益最大化，违背对组织的承诺，双方之间的心理契约自然遭到破坏。
而且，大部分的民营企业对于职业经理人的背叛以及背叛后的后续处理都还处于空白摸索状态，且缺乏专业人才储备，这些因素都提高了职业经理人的不可替代性，客观上鼓励了职业经理人的不规范行为。
三、民营企业主与职业经理人之间良好心理契约的构建
良好心理契约的构建是实现企业经营目标与员工个人目标统一的桥梁。
当民营企业主与职业经理人之间心理契约遭到破坏后，雇主应当努力重新重新构建心理契约，使组织中每个成员，特别是管理者都有心理契约意识，并且知道其重要性。
1、构建理性心理契约
中国的民营企业要想更上一层楼，必须从企业个人化、私有化向社会化转变。
走出家族式管理，转向现代企业制度管理，实现职业经理人有股份，与企业整体有利益关联，把企业建成全体成员的生命共同体，营造一个相互信任和支持的企业环境，构建相互之间的理性心理契约，获得员工长期的信任、尊重以及忠诚。
企业还可以构建基于非人性的规章制度，以规范民营企业主与职业经理人之间的信任，通过制度来增强彼此之间的共同信守契约的意识，形成一种长期的、稳定的心理契约。
2、明确企业发展战略
民营企业应当科学地识别和分析所在市场的内外部环境，明确自身发展目标，确定真正适合企业的长期发展战略。
企业在引进职业经理人之前，一定要明确企业战略目标，这样公司的日常经营才会有方向可依，这样建立起来的职业经理人制度才切实可行。
另外，企业真实地对外宣传自身发展战略，这样职业经理人才能够清楚地知道企业的发展目标，同时也可以判断自己是否适合该企业。
企业
明确的发展战略，是职业经理人制定职业生涯规划的有效依据，它使经理人的发展目标与企业总体发展目标趋于一致，有利于双方的共同进步。
3、建立科学合理薪酬体系
企业内部激励的核心，是如何使企业的职业经理人把自己的利益与企业的利益挂钩，真正统一起来。
民营企业由于家族文化的影响，总是让职业经理人有着“被区别对待”的感觉。
民营企业主在制定职业经理人薪酬时，必须考虑到经理人的心理与行为，而不是仅仅盯着公司绩效，重视职业经理人的长远发展。
必须建立科学合理的薪酬体系，使职业经理人知道薪酬的来源和制定过程，让其感觉到相对公平。
此外，企业主可以通过雇员持股计划来强化职业经理人对企业的承诺，使得职业经理人成为企业利益共同体中的一员，不再有局外人的感觉。
4、精神激励——“攻心为上”
职业经理人为企业服务，不仅是为了物质待遇，更多的是为了自尊需要和自我实现的需要。
为了构建与职业经理人之间良好的心理契约，企业主应当适当地对经理人进行精神激励，攻心为上，使其自身需要被满足或者使其看到自身需要可以被实现的希望。
首先，适当授权。
赋予职业经理人以经营地位，使其充分参与企业重大决策，有着高度的控制权和决策权，获得成就感和拥有感。
其次，与职业经理人进行心理沟通。
沟通交流是推动企业前进的催化剂，使
得双方更加了解对彼此的期望，是释放企业创造力的渠道。
第三，尽可能多地提供学习深造的机会。
职业经理人的成长就是企业的成长，对职业经理人的再教育和培训是最有效的投资。
5、约束机制
企业在约束机制的设计上，不可能事无巨细地规定所有处罚条例，因为无论多详细的规定也没法穷尽所有事项。
而且，过多的处罚细节会伤害职业经理人的自尊心，在实际操作中，企业可以把一些约束条件放在激励条款中，而不必单独列出处罚条款。
约束机制应该以“谁制造风险谁承担”的原则来设计，将经营风险转嫁到风险制造者身上，而不是特意针对某一职业经理人。
这种方法减少了企业在这方面的成本，也对职业经理人起到约束作用。
总的来说，建立良好心理契约的基础是互相之间的信任，维持理性心理契约的法则是互相了解，有着共同的发展目标，是利益共同体。
只有双方真诚合作，成为鱼水关系而不是油水关系，是重用而不是利用，职业经理人才能充分发挥管理能力，民营企业才能真正做大做强。