民营企业应在什么情况下引进职业经理人
老板如何选聘职业经理人
老板如何选聘职业经理人老板如何选聘职业经理人企业发展到青春期,围绕引进职业经理人会上演一幕幕悲剧甚至闹剧，结果三方都是受害者：受伤的经理人发誓再不进青春期民企;元老们时时提醒老板，小心骗子;而老板一朝被蛇咬，十年怕井绳，“还是自己培养吧”。
很多老板搞事、搞钱都是高手，但时刻面临着搞人的困惑。
尤其企业到了青春期，对人才的渴望可谓望眼欲穿。
但众多老板在引进职业经理人时，又普遍存在以下纠结：求名、求洋、求大、求全、求美，结果看得眼花乱，不知所措。
那么如何选职业经理人呢?我给出的答案是：保底线，看主线。
可用经理人的底线这四条底线分别是:一是不与人为恶;二是不占便宜;三是不拉山头;四是不吃“窝边草”。
不与人为恶职业经理人进入后，是企业的核心骨干。
因此一定要找与人为善的人。
有些人在其人生成长道路上受环境或一些特殊事件的影响，变得凶暴残忍，正如我们常说的“这人不是善茬儿”。
这种人一旦进入企业，会搞得鸡犬不宁，破坏力非常强大。
老板千万要小心，绝对不能引进与人为恶的人。
即使招聘普通员工也要注意这一点。
不占便宜对待便宜的态度有四种人：一是不占便宜者;二是有机会就占便宜者;三是寻找机会占便宜者;四是创造机会占便宜者。
合格的职业经理人一定是第一类，因为职业经理人领导着很多员工，如果有机会就占便宜，怎能服众?合格的高层领导一定是送给便宜都不占的。
有机会就占便宜者，可做基层管理者和普通员工。
而那些寻找机会占便宜和创造机会占便宜者，原则上就不能用，他会破坏企业健康的文化氛围，带来很多麻烦。
如果一定要用，对寻找机会占便宜者，可安排在需要创新的岗位;创造机会占便宜者，可在组织变革时临时用一下，用完赶紧轰走。
不拉山头有些职场人长期养成了职业毛病，爱拉山头，到哪里把山头建在哪里，建立自己的小圈子，别人不能碰。
表现形式就是只对老板负责，且只对老板要的结果负责，其他事情老板都不能过问，各职能管理部门更不能管理自己的地盘，这就是常说的针插不进、水泼不进。
民营企业家和职业经理人关系浅析
民营企业家和职业经理人关系浅析随着中国市场经济的发展，民营企业和职业经理人已成为企业发展的重要力量。
民营企业家和职业经理人之间的关系越来越紧密，需要深入了解和分析。
一、民营企业家和职业经理人的定义民营企业家是指依据法律规定在社会经济活动中从事非国有资产管理的自然人、法人或其他组织。
他们是企业的创始人和核心经营者，拥有企业所有权并承担经营责任。
在企业中，民营企业家主要担任经营决策、资源配置、营销管理等方面的职责。
职业经理人是聘用为企业管理层成员的专业管理人员。
他们拥有专业的管理知识和技能，能够提供有效的管理和决策支持。
在企业中，职业经理人主要担任企业运营、战略规划等方面的职责。
二、民营企业家和职业经理人的关系1. 互补关系民营企业家和职业经理人之间的关系是互补的。
民营企业家通常拥有强烈的创业精神和领导才能，在企业的初期阶段起到了至关重要的作用。
而职业经理人则拥有专业的管理技能和经验，能够协助企业家进行战略规划和日常管理。
两者相互搭配，能够实现企业的长期稳定发展。
2. 矛盾存在在实际运营中，民营企业家和职业经理人之间的利益存在冲突。
民营企业家通常拥有对企业的高度掌控，对企业发展的长远性和前途有着更广阔的展望，而职业经理人则更加注重企业的短期效益。
在某些情况下，两者的利益会发生冲突，需要通过妥善的沟通和协调来解决。
3. 合作共赢实现民营企业家和职业经理人的合作共赢是企业持续发展的关键。
企业家应该充分信任职业经理人，根据企业的实际情况和管理需要，为职业经理人提供合理的管理权限和发挥自己能力的空间。
职业经理人则应该在企业家的主导下，积极担当职责，不断提升管理能力和领导力，为企业发展做出贡献。
三、结语民营企业家和职业经理人是中国民营企业的核心力量，两者之间的关系紧密关系到企业的发展和稳定。
企业家和职业经理人之间的关系应该是互相理解、互相支持、协同发展的关系，通过合作共赢实现企业的可持续发展。
十大策略降低民营企业用人风险
十大策略降低民营企业用人风险加入时间： 2005-12-26 13:24:00 点击数：1526近年来随着民营企业的发展，对人才的需求越来越多，民营企业家与人才之间建立了越来越密切的联系，他们是一对既互相需要、又互相排斥的合作伙伴，在目前人才流动机制基本形成、人才信用机制严重缺乏的情况下，民营企业如何找到合适的人才、有效的降低用人风险是一个非常重要的课题。
一．民营企业家需要职业经理人，一般有以下两个原因：1.大多数民营企业家出身于营销高手或技术专家，在专业领域内非常优秀，但对如何有效的运作企业、管理团队却知之甚少，所以，在企业发展到一定规模，沟通协调成本上升、运作效率降低时，往往无法依靠企业家自身能力来有效解决问题。
2.部分民营企业家随着企业的发展成功的完成了向管理或经营角色的转变，但在企业发展到相当规模、必须依靠企业家团队来管理企业的时候，因内部没有人才储备、亲友同学等传统人脉关系又无法满足需要，民营企业家不得不把眼光投向职业经理人员。
二．民营企业家对职业经理人的期望主要体现在以下四个方面：1.创造更高业绩民营企业发展到一定规模后，生产能力、经营规模必须依赖于更广阔的市场空间，一些民营企业家寄希望于通过职业的营销管理人员来创造更高的销售业绩，保持和加快企业的高速成长。
2.解决现实管理问题民营企业的发展、规模的扩大很大成度上是因为业务能力的保证，而企业规模扩大后带来的沟通协调困难、运作效率下降使企业的运营成本大幅攀升，并在产品质量、交期控制等方面出现前所未有的矛盾，这些问题反过来制约了企业的业务和发展能力。
很多企业家对如何更有效的解决上述问题感到困难，所以借助职业经理人的营运管理能力来化解矛盾。
3.建立优秀团队民营企业发展到一定规模后，很多企业家认识到，单纯依靠个人的能力和智慧已经无法推动企业的快速成长和发展，必须依靠优秀的团队来管理和运营企业，但因个人能力、经验的局限，企业家对如何建立优秀团队缺乏必要的能力和方法，所以希望借助职业经理人优秀的管理能力、团队建设和发展能力来完成企业优秀团队的建设。
民营企业的发展与职业经理人的关系
三是可 以改善民营企业治理结构 ， 有助于民营企业建立现 代企业制度
发展阶段后 ，这种经 营管理模式的各种弊端逐渐显露 出来 ， 尤 其是企业经 营管理人员基本上来 自家族成员 ， 严重制 约了民营
企业快速稳定发展 。 民营企业急需从 家族外部引进专业知识 渊 博、 经营管理经验丰富的优秀企业管理人 才一
一
业主在创业 阶段 由于众多 的市场机遇 、 凭着 自己对市场敏锐的 直觉和对事业 的执著 ， 创下了庞大企业 资产并有 了一系列社会 荣誉及责任 ， 从而产生 了盲 目自信 ， 团结风范 ， 民主理想逐渐受
《 关于鼓励、支持和引导个体私 营等非公有制经济发展 的若干 意见 ＞ 的颁布和实施 ， 民营经济迎来了极好 的发展机遇 ， 民营企 业 在市场准入 、融资 等各 方面都得到 了很大 的突破 。但 加入
ＷＴ 后 ， Ｏ 不仅大量 的外 国产品与服务进入 中国市场 ， 而且众多
பைடு நூலகம்
知名的跨 国公 司来 中国投资生产经营 。这样 ， 民营企业不仅要 同 国内企业进行激烈 的竞 争 ， 要同资金实力 雄厚 、 更 技术先进 的跨国公 司进行更为激烈 的竞争 。 绝大多数 民营企业在创业阶
段， 由于中国传 统文化、 经济体制等环境制约 ， 多采用 了传统家 族制经营管 理模式 。民营企业经过艰难 的创业 ， 进入快速稳定
越发重 要。 民营企业 主及其家族成员 由于文化水平 、 但 学识 、 能
民营企业中引入职业经理人存在的问题及对策分析
民营企业中引入职业经理人存在的问题及对策分析本研究主要是基于中国文化背景之下,职业经理人在进入处于转型期间的民营企业中时,可能存在的问题以及对策的相关研究。
在中国,职业经理人是一个新兴的群体,从产生至今己接近二十年的时间,却一直处于风口浪尖之上,既有业绩辉煌享有巨大荣誉的赞扬,也不乏离经叛道遭人唾弃的批判。
尤其是2010年9月28号,轰动一时的国美“控制权”之争,职业经理人群体的发展更是为社会各界所议论。
中国改革开放三十多年,一部分民营企业在经历了市场经济的竞争后成为历史,也有一批企业经过市场经济的考验发展到今天并不断地成长发展,然而大多数的中国民营企业遵循的依旧是传统的家族式经营,企业创始人在企业中掌握大部分权力,牢牢把握着企业的所有权和经营权。
但是在市场经济高度发展的今天,面对瞬息万变的市场环境和日益复杂的企业生存环境,企业由传统的家族式经营模式向现代企业制度转变势在必行。
但是在制度改革的过程中难以避免的会出现各种的冲突和矛盾。
职业经理人作为现代企业管理制度的典型代表,从开始引入企业到现在,与企业中利益相关者的矛盾和冲突一直都存在,因此,实现职业经理人与企业更好的融合,积极地推进企业向现代企业制度转变,避免“国美之争”的再次出现,实现企业更好更快更远的发展是当务之急,这也是本文期望达到的研究目的。
随着第一批创业企业家的逐渐退出,以及现代企业管理制度对中国民营企业传统管理模式的冲击,改革与发展的强烈刺激,加速了中国职业经理人队伍的发展与成长,然而与其相关的问题也应运而生。
中国现阶段的民营企业,经营方式基本上以家族式经营为主,并且中国传统的文化——家文化,这种意识在中国民众意识中根深蒂固,企业家希望自己能够完全掌控整个企业的发展,达到对于企业的完全控制,对于任何能够影响到其对于企业控制力的内外部因素都会产生怀疑。
现代企业管理制度的建立要求将企业的所有权和控制权分离,尤其对于上市的民营企业而言,企业创始人需要将手中掌控的部分权力分权给以职业经理人为代表的管理层以建立和完善现代企业管理制度,这势必会影响企业家对于企业的掌控,因此不可避免的会出现企业家与企业管理者双方之间的矛盾与冲突。
经营人才引进计划
经营人才引进计划
随着企业的发展,人才是企业可持续发展的决定性因素。
为完善企业的人才队伍,促进企业可持续发展,制定下列经营人才引进计划:
一、引进范围
本次人才引进计划主要面向以下职能类别的高层次人才:
1. 管理者类人才:包括总经理、部门经理等统领全局和领导整个部门的管理人才。
2. 专业类人才:包括财务总监、市场总监、研发总监等各个专业岗位的人才。
3. 骨干类人才:包括项目负责人、岗位带头人等在各自领域有影响力的关键核心人才。
二、引进方式
1. 在人才市场上进行有针对性的引进,利用招聘网站、校园招聘等渠道搜寻符合条件的人选。
2. 与高校深造院校等机构建立合作关系,选拔其毕业生进入企业。
3. 通过培养现有人员,带动其成长提升,成为企业新的人才骨干。
4. 积极吸纳业内卓越人才,通过各种渠道与其进行接触、沟通,吸引其
加入企业队伍。
三、引进标准
人才应符合以下标准:
1. 具有丰富相关岗位工作经验。
2. 擅长相关专业技能,工作能力超群。
3. 态度负责任,思想开放进取。
4. 与企业文化和发展方向高度契合。
5. 动机是为企业长期发展而服务,而不是追求短期利益。
以上为企业人才引进计划的初步设想,希望通过其实施,吸引更多优秀人才为企业长期服务与发展。
计划需要在实施过程中不断完善与改进。
我国民营企业职业经理人成长的困境及其根源
我国民营企业职业经理人成长的困境及其根源（作者:___________单位: ___________邮编: ___________）[摘要] 我国的民营企业要实现跨越式发展，必须要打破家族企业的藩篱，引入职业经理人制度，建立现代企业制度。
职业经理人在我国民营企业中出现了成长性困境,这些困境有着深刻的根源。
[关键词] 民营企业职业经理困境根源一、职业经理人与现代企业治理19世纪，法国著名经济学家萨伊首次提出“职业经理人”（professional managers）概念，认为职业经理是把经济资源从生产效率低和产量较少的领域转移到生产率较高和产量较大的领域的人。
职业经理人产生的根本原因是企业在发展壮大的过程中资本占有与经营才能的不对称。
在资本家与职业经理人的利益博弈中，资本家看重的是职业经理人所拥有的专业技能，从而对专业经理人的素质提出了更高的要求。
创新精神与冒险精神是职业经理人必备的两大基本素质。
职业经理人不是天生的，而是要经过专门的系统教育，经过较长时间的训练与实践才能“锻造”而成。
随着企业的大规模合并和现代工商业的兴起，职业经理人作为一个特殊的群体走上了现代历史舞台，成为经济时代的主宰。
毫无疑问，职业经理人在建立民营企业现代管理制度中发挥着无可替代的作用。
就本质而言，职业经理人是高层次的人力资本的所有者，是利用自己的管理专长从资本的所有者手中换取了掌握和支配企业财产的权利。
我国民营企业目前最为薄弱的是缺乏一支完备的职业经理人队伍，这严重制约了我国企业的自身竞争力。
一些民营企业为加快企业发展和企业转型，努力引入与现代公司接轨的职业经理人。
但是，除极少数企业外，绝大多数民营企业管理层的职业化程度都不高，成为制约民营企业管理水平提高和建立现代企业制度的重要障碍。
二、职业经理人与民营企业的合作困境自改革开放以来，我国的民营企业经历了由少到多，从传统行业到信息、生物等高新技术领域，从零星、分散的家庭小作坊到跨行业、跨地域甚至跨国的大型企业集团的快速发展。
民营企业选用职业经理人六大法则
民营企业选用职业经理人六大法则标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]民营企业选用职业经理人的六大法则如何选择和引进职业经理人老板们在任用职业经理人上存在着几大严重的问题，如职务位置安排不当、信任度把握不准、期望值过高等，从而导致企业没有效益、经理人没有业绩，最后大家不欢而散。
真实案例一：职务位置安排不当，高级人才成为庸才新疆乌鲁木齐某化装品企业，是一家典型的小型民营企业，老板王某是学医出身，不懂管理更不懂营销，尽管有一个很好的产品，但一直销量不好，市场难以打开。
在经营过程中，认识了时任北京某着名化装品企业的市场部经理张某，王老板认为张某在市场营销上比较专业，所以有意邀请张某加盟自己的公司，张某在王老板承诺了自己的薪水要求之后同意加盟。
2003年4月，张某凭着自己多年化妆品市场的推广经验，说服王老板通过境外注册机构，注册了一个国外的化妆品品牌，成立了XXX化妆品有限公司，为充分发挥张某的聪敏才智，王老板让张某担任新公司的总经理，全权管理从采购、生产、技术研发、人力资源和市场营销等整个公司的运作，仅仅把财务控制在自己的手里。
张某也不负其望，在前3个月里，通宵达旦地埋头苦干，带领公司市场部人员从产品卖点提炼，到概念包装以及相应的推广计划和宣传物料等等，搞的有板有眼，王老板非常满意，所以特意将一辆本田雅阁派给张某使用，同时又慷慨支助了7万元给张某的哥哥做生意；节假日又邀请张某的父母来新疆旅游，包吃包喝包玩地花掉了一大笔钱。
市场开始运作以后，又考虑到公司的快速反应，干脆把财务也放手给张某。
张某也对王老板的器重和信任非常感激，所以充分运用自己在化妆品行业多年积累的经验以及对市场的敏感性，设计出了一整套相对完善的整合推广计划和经销商政策以及销售管理政策，然后将新招聘来的销售人员经过简单的培训后，开始推向市场。
张某非常明白，尽管自己包装了一个子虚乌有的法国老品牌概念，但对经销商和消费者来说，依然只是个陌生的品牌，尤其是竞争激烈的化妆品市场，要想尽快进入市场，必须要要给经销商足够的利润空间，才能利用经销商的网络资源，快速地在市场撕开一条口子，所以他们专门设计了一个给经销商高利润空间自己却零利润甚至负利润的所谓刀刃产品，然后又推出了公司和经销商都具有相对较高利润的刀背产品，但由于后续支持系统滞后、销售人员个人素质的局限以及对经销商的管理缺乏等原因，导致经销商只愿意推刀刃产品，不愿意推刀背产品，结果一年运作下来，尽管在全国市场零零散散地销售了五、六百万的产品，但公司却处于亏损状态。
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民营企业应在什么情况下引进职业经理人企业经营者经常会感到力不从心，希望自己拥有三头六臂，或是找到事业伙伴共同解决与分担发展道路上的压力、任务，合力达成目标，但是寻找这样一个能配合自己的伙伴岂是容易的？他需要怎样的素质和能力？草创企业什么时候需要请CEO？对CEO应有怎样合理的目标预期？长江商学院为此邀请到经济学及人力资源学教授王一江博士与三位民营企业经营者一起论道。
圆桌主持人：谭端孙红宝闫婷参与者：王一江长江商学院经济学及人力资源学教授薛勍广东瑞图万方科技有限公司常务副总裁胡少鸿宜昌慈馨庭置业有限责任公司董事长卢飞成青岛飞洋职业技术学院董事长民营企业应该在什么样的情况下引进职业经理人？薛勍：首先应该把民营企业的发展划分成不同的阶段，比如初创期、发展期以及成熟期。
因为不同的时期的答案不完全一样。
在企业的起步阶段往往是老板起主导作用，这个阶段引进职业经理人，可能他会找不到发挥的空间。
如果企业处在发展期，这时候可能会是需要职业经理人来帮助企业建立规则的时机。
比如，我请一个职业经理人回来，希望他能把一套规范的东西带过来。
但实际情况是，很多职业经理人很擅长在一个已经定好规则的环境里去执行、发展、改进、创新，他们希望企业已经具备一套理念和机制。
如果企业并不具备这些，请职业经理人从头建立，就容易产生冲突，因为他们的专长不是建立这些东西。
但是当民营企业发展到足够成熟的时候，跟国企和跨国公司也没有太大的差别了，职业经理人的进出就是一个很必然的事了。
王一江：太小的民营企业谈不上职业经理人，企业处在发展阶段需要引进职业经理人，这是个规律。
这个阶段，企业的规模达到几百名员工，资产可能到达几个亿，这时候企业就要开始考虑引进职业经理人了。
一方面是老板忙不过来，另一方面是到了这个阶段，企业老板会感觉到建立规则的迫切性，自然而然地需求就大起来了。
胡少鸿：我自己本身是从职业经理人做起的。
1994年到1999年期间，我在北京一家医药上市公司做CEO，后来转到宜昌最大的一家房地产公司同样担任职业经理人。
差不多1年以后，董事长就非常信任地把在宜昌的项目全权交给我负责了。
项目做得非常成功，效益也非常好。
但是，项目一做完，我就有了出去自己做的念头。
虽然董事长对我非常信任非常好，无可挑剔，但我当时还是觉得自己出去做更好一点。
他很坦诚地说，你做CEO确实太委屈你了，那你就出去做吧，这对公司来说是损失，但对你的前途来说是非常不错的。
2000年初，我自己独立成立了房地产公司，一直做到今天。
自己做老板之后，相比以前做职业经理人背后还有个依靠的情况，出去单干了就没有任何靠山了，这种压力反而逼迫我更有冲劲，也更有动力。
所以在很短的时间内，就超过了以前的公司。
现在自己做大了，项目每年都在运作，却感到很困惑，这可能也是我来长江读EMBA的动机。
此刻似乎遇到了发展的瓶颈，现在的业务还在不断做大，但似乎只是一种数量上的积累。
包括我个人，因为财富的追求已经不是我的主要目的了。
到底该怎样冲向更高层次？我希望各方面的视野能够更高一层。
中国的房地产是个特殊的行业，除了上市公司，大部分企业都是老总独立承担，要不就是家族企业。
我们说北有万达，南有万科，但他们好像不能够代表我们这些中国房地产行业的多数企业，无法代表像我们这个规模性质的，这就是房地产行业目前的状态。
所以，我总的感觉是很困惑。
薛勍：少鸿追求的是马斯洛需求层面上最高的那部分需求。
卢飞成：其实少鸿有的困惑，我们也有。
因为我们的成功其实都是时代赋予的一种爆发式的增长，经过了这段增长，自身如果跟不上，很自然地就会产生困惑。
我们1999年办学，原来计划用10年的时间将学校发展到2000人的规模。
结果，只用了5年的时间就实现了学生万人、职工千人、专业几十个规模的大学。
这是万万没有想到的。
这个时候，困惑就产生了。
怎么把团队带好，怎么让学生毕业后具备较强的竞争力等。
所以我从2005年开始就到各大学校读EMBA课程。
读书之后才知道，每个企业发展有它不同的时期，每个时期还有不同的要素，有资本的不同要素，有人力的不同要素，然后各个要素达到一定程度你才能解决企业的问题。
读这些课程之前，学校的事基本上就是我自己做主。
有些事情现在想想当时挺可笑的，但是中国的许多事情就是这样的，很多创业时期的事业没法用标准化来要求，更谈不到与职业经理人合作。
说白了，草创的企业就只有老板文化。
但是如果创业期要不是靠老板文化，任何企业都做不起来的。
王一江：你们讲的都很客观，也非常符合规律。
企业在草创初期，就是靠着这个创始人的干劲和灵感做起来的，不可能做到组织严密，计划完美，而是碰到什么算什么。
企业最大的生产要素之一就是老板的奉献精神和灵活反映，需要干的时候你拿命去干也可以，创业之初都要付出很多艰辛的血汗，很多很多的血泪。
在引进职业经理人的过程中会遇到哪些方面的挑战和问题？薛勍：我觉得最关键的问题是，你必须知道，你是让职业经理人来做经营的还是让他做管理的。
做管理可能更讲一些技术性的东西，做经营更要讲一些宏观的认识。
而我们所碰到的职业经理人通常是管理能力较强，经营能力不够。
在民营企业，老板通常有一定的随意性，但是老板也有一个非常明确的目标，就是要能挣钱，但是职业经理人往往在这方面处理得不是特别好。
大企业培养出来的专家型管理人才会多一些，但是那种统帅性的经营人才就会少一些。
但是我们去请职业经理人的时候，其实心里想的是找一个帮老板做经营的人，这样的情况下，不合理的目标就会出现意想不到的问题。
胡少鸿：我的困惑是，职业经理人应该超越我，还是我超越他？我期望我的CEO能超越我，至少和我配合得很好，如果他的执行力能超越我的话，那非常好。
但如果经营思路方面我一直还得去引导他，那我有我的限制，公司也就有了限制。
我希望我的职业经理人能在某些方面去启发我，或者在引导我，引导这个公司，能够引导董事会走上正确的方向，一起开拓更大的局面。
其实我现在挺想去一家大的跨国公司做CEO.首先到大的跨国公司，在视野方面会有所拓展。
在地方，我就算是龙头，毕竟它是一个很单独的行业，有种井底之蛙的感觉。
但出去做CEO，肯定也是为了下一步更大的发展，将来可能还是会去创办自己的企业。
那么在民营企业引进职业经理的过程中，如何建立合理的授权机制？民营企业应在什么情况下引进职业经理人的老板是，他在某个领域越做越大，也越来越强，然后他需要一个助手，这时候就雇用一个职业经理人。
中国目前的情况以后者居多，但是如果你还是定位自己为老板，你还像以前那么去做事情，CEO会不知道怎么配合你。
所以，老板通常会越位。
王一江：你刚才讲的这个问题其实企业家唐骏自己也谈过一次体会。
他曾讲过，“我在盛大的时候，陈天桥是自己干起来的，他对这个行业本身已经很专业了，那么我起的作用是什么？其实很被动。
他要我做什么我就做什么。
在新华都情况有所不同，老板交给我一些任务，这是老板自己不擅长的，自己做不了的，我就要主动地、充分地去发挥自己的作用。
”怎么样做好一个职业经理人，了解这个是关键。
职业经理人要明白老板的需要是什么，老板本身也会从风格和感情上影响企业的发展。
俗话说，千军易买，一将难求。
各位在挑选CEO的时候，最看重他的是什么？胡少鸿：我看重忠诚。
作为董事长，我招个职业经理人，我一定要能掌握他的方向，否则的话董事长跟职业经理人的位置就乱了，就不好办了。
但我说的掌握不是说事无巨细地控制，而是说通俗点，是在他上还是在他下，就这个意思。
卢飞成：当然我的第一选择肯定还是要强调对公司的忠诚度，责任感和品德要放在第一环节。
因为一个人的价值观、社会责任感和道德是永恒的，能力却是可以提升的。
但是不能理解成离开公司就不忠诚了，只要是以正常程序离职的，不影响公司的正常发展就可以。
薛勍：我的看法不同。
我觉得在企业选职业经理人时，提“忠诚”这个词是不对的。
如果我们定义只要跳过槽的人就是不忠诚的，比如原来选择一个企业后来不做了，那就是不忠诚的，那天底下几乎没有忠诚的职业经理人。
我觉得企业要更强调一些其他的基本素质，包括个人的品德。
我会跳槽，但是我不会去做对这个企业有害的事情，这是一个基本的职业素养。
我们并不把一个企业的未来建立在某一个人身上，但是如果有人才离开我们也会想办法挽留他，也不是说对谁都不负责任。
从我的角度来说，企业一定要明白你要选什么样的职业经理人。
大家都在想，最好我也找个唐骏，找个李开复。
作为一个高层的职业经理人，第一，他肯定都要有相当的经历，而且这个经历跟老板的想法要接近；第二，最好具备一定的专业性，或者至少要了解这个行业的文化；第三，我最希望看见他是从底层一直干起来的，如果在这个过程中还有过事业起伏，那是最好的。
我希望他会有一定的经历和挫折，能够跟老板进行无缝的沟通。
王一江：我觉得第一步是你要明确你要什么样的职业经理人，对他的期望和要求要明确。
第二步你要明确，要为他创造什么条件他才能做成你想让他做的事情，也不是简单地把职业经理人引入企业就完事了。
他怎么样来融入企业，像卢总讲的给他考验和锻炼，像胡总讲的要有一个熟悉进入状态的过程，这些都是企业聘请职业经理人时要考虑的。
人员招聘里有个规律是，如果三个月内新人融入不进企业，以后也会很难，职业经理人的情形也是一样的。
再能干的人，如果没有一个适当进入状态的过程，也不会有效。
像华为这么大的公司，任正非下了很大的决心，按照IBM的管理模式来改造华为，专门把IBM的一个副总裁请过来，结果这个空降兵迟迟进入不了状态，一年后还是又走掉了。
如王教授所说，经过三个月的关键磨合期，发现这个职业经理人并不适合企业。
你们会怎么处理？卢飞成：只要在选人的时候，把握住职业经理人追求的目标跟企业的目标是不是一致，基本上就问题不大。
如果遇到三个月也进不了状态的经理人，我肯定会快刀斩乱麻。
或者看企业有没有其他适合他做的事情，我把他安排到更合适的位置。
薛勍：处理肯定是果断的，但也会有处理的技巧。
比如说我帮你介绍一个层级相当的职位，让你不那么丢面子，或者说介绍到另外一个公司可能更合适你。
胡少鸿：要降低用人风险，对职业经理人的事前考察、调查，包括他的业绩证明，这些更为重要。
王一江：这就叫风险防范，唐骏也是名声在那里，别人才会找他。
胡少鸿当CEO的时候，此前的董事长慕名而来也是因为她在北京的业绩好。
企业用人都是要考察的，但即使这样，还是有很多效果不好的。
薛勍：我觉得目前寻找高层管理者效果不好的居多，问题应该属于双方而不是单方。
对自己的需求不明确，对职业经理人的期望过高，希望他们过来之后能产生立竿见影的效果，在其他条件没有成熟之前，这简直是不可能的。
那各位都会通过怎样的方式或渠道寻找合适的经理人？薛勍：读长江商学院（大家笑）。
EMBA是一个非常好的渠道，大家在一起读两年书，同学之间有感情，彼此了解，比较信任，能够介绍合适的人。