战略与战略管理思维导图
罗宾斯-管理学思维导图及重点内容复试自用
⼀、管理与组织导论⼆、管理理论三、组织⼆化环境四、社会责任与管理道德五、制定决策六、计划的基础七、战略管理⼆、组织结构与设计九、管理沟通与信息技术⼆、⼆⼆资源管理⼆⼆、变⼆与创新管理⼆⼆、群体和团队⼆三、激励⼆四、领导⼆五、控制⼀、管理与组织导论考纲要求：1.管理内涵2.管理职能3.管理⻆⼀明茨伯格的管理角色：人际关系角色，信息传递角色（信息收集传播发言），决策制定角色4.管理技能与管理层次之间关系5.组织及特征6.职责和职权7.管理和领导的联系与区别⼆、管理理论1.管理理论2.科学管理理论3.⼀般⼀政管理理论4.定量⼀法理论全面质量管理：以产品质量为核⼀通过建⼀⼀套科学严密⼀效的质量管理体系，进⼀全员全过程的管理，以提供满⼀顾客需要的产品或服务的全部活动。
（1）密切关注顾客。
（2）关注持续改进。
质量管理是⼀种承诺，即永不满⼀。
质量始终可以被改进。
（3）强调程序。
（4）改进组织所从事的每⼀件事情的质量。
这涉及组织提供的最终产品，组织如何处理产品配送，组织如何迅速的对抱怨做出应对，接听电话时有多礼貌，等等。
（5）精确地测算。
质量管理运⼀统计技术来测量组织运⼀中的每⼀个关键变量。
获得的测量结果⼀来与标准进⼀⼀较，找出问题所在，对他们追根溯源，并且消除导致这些问题的根源。
（6）员⼀授权。
质量管理要求员⼀全身⼀投⼀到改进程序中。
在质量管理计划中，团队作为授权载体获得⼀泛使⼀，以发现和解决问题。
5.组织⼀为理论对人的关注6.系统论7.权变理论8.管理理论当前的问题1.管理理论管理思想是在⼀定的历史条件和⼀族⼀化背景之下产⼀和发展起三、组织⼆化环境1.组织⼀化及评价组织⼀化被描述为影响组织成员⼀动、将不同组织区分开来的共享价值观、原则、传统和⼀事⼀式。
三个特征：感知，描述性，文化共享。
组织文化的维度：①关注细节②结果导向③⼆本导向④团队导向⑤进取⼆⑥稳定性⑦创新和⼆险承担2.组织⼀化对管理实践的影响（对管理四种职能的影响）3.环境对管理者的影响：经济，人口，政治/法律，社会文化，技术，全球化环境4.管理与组织环境的关系环境的稳定性和复杂性分为四种情况：可预测，不可预测，稳定，动态可以说管理的基本的问题就是要在应付变动的环境中进⼀有效的资源配置。
企业战略管理思维导图：第三章 企业外部环境分析
外部环境分析
第三章 企业外部环境分析
分析的内容
产业环境分析因素
产业竞争状况分析：五力模型 产业关键因素分析 界定竞争对手：战略集团分析
潜在进入者：
如何分析
竞争对手分析
竞争对手分析模型：4+1 用处：总结和评价企业对外部环境的应对能力 外部因素评价矩阵（EFE） 总加权分数最高是4分，最低是1分，平均分是2.5 4：企业能够出色地趋利避害 2.5：临界值 1：企业不能 利用机会和回避威胁 外部环境分析方法 用处：用于确认企业的主要竞争对手及其相对于本企业战 略定位的特殊优势和劣势。 竞争态势矩阵（CPM） 4=较大优势，3=较小优势，2=较小劣势，1=较大劣势 矩阵中的因素包括内部和外部两个方面，分数可与竞争对 手相比较
直接目的：明确企业所面临的机会和威胁
为什么分析
最终目的：制定利用ຫໍສະໝຸດ 会、规避威胁的战略分析依据
信息的特点：关联性、关键性、可分析性 信息获取来源：互联网、报刊信息、电视…… P 政治：政府方针和政策、执政党性质，政局稳定状况 E 经济：国际经济形势、经济体制、宏观经济政策 宏观环境分析： PESTN S 社会文化：传统文化风俗习惯、数量年龄分布、文化水 平、观念、社会舆论 T 技术：国家科技政策水平 N 自然：自然资源、生态环境 产业的内涵：产品和服务满足基本顾客相同的需求 产业环境内涵：对处于同一产业内的企业以及与该产业存 在业务关系的企业都会发生影响的环境因素 子主题 1 产业总体状况分析 子主题 2 子主题 3 产业环境分析
2022年高级经济实务(工商管理)各章节思维导图PDF版-可直接打印
高级经济实务（工商管理）（第二版）各章节思维导图（章节思维导图为2021年3月版本）附赠1：高级经济实务（工商管理）（第二版）章节目录及各章重要程度章节重要程度第一章企业职能与战略决策★★★★第二章企业制度与组织结构★第三章市场营销管理★★第四章生产运营管理★★★★第五章质量管理与安全管理★★★第六章供应链管理★★★★第七章企业创新★★★★第八章人力资源管理★★★第九章财务管理★★★★第十章管理信息系统与电子商务★第十一章国际商务运营★★附赠2：2022年高级经济师（工商管理）考试大纲变化对比章节名称2021年大纲内容2022年大纲内容变化情况考试目的和要求测查应试人员是否具有从事高级工商管理实务的综合能力。
要求应试人员全面掌握并应用现代工商管理理论和方法，系统分析企业竞争环境和竞争态势，辨析内部优势、劣势和外部的机会、威胁，确定企业发展战略，进行经营管理决策，建立企业制度与组织结构，提高市场营销管理、生产运营管理、质量与安全管理、供应链管理、人力资源管理和财务管理水平，做好企业技术创新、管理信息系统与电子商务、国际商务运营工作，领导企业参与竞争等。
测查应试人员是否具有从事高级工商管理实务的综合能力。
要求应试人员全面掌握并应用现代工商管理理论和方法，尤其是应用中国特色的理论和实践成果，系统分析企业竞争环境和竞争态势，辨析内部优势、劣势和外部的机会、威胁，确定企业发展战略，进行经营管理决策，建立企业制度与组织结构，提高市场营销管理、生产运营管理、质量与安全管理、供应链管理、人力资源管理和财务管理水平，做好企业技术创新、管理信息系统与电子商务、国际商务运营工作，领导企业参与竞争等。
新增第一章企业职能与战略决策1.企业职能与战略决策。
包括企业与企业管理的职能、企业战略分析与战略制定、企业经营决策分析等。
1.企业职能与战略决策。
包括企业与企业管理的职能、企业战略分析与战略制定、企业商业模式与经营决策等。
战略分析思维导图-应用到PEST分析法,SWOT分析法
新兴技术成熟度曲线
科技诞生出发期：大家对它做出非理性的夸大 期望膨胀期：过分炒作该技术的成功案例，使其名过其实 幻灭期：隐藏的失败案例曝光 复苏期：部分技术依靠成功的经营模式存活下来，并逐渐成长 成熟期：新诞生的科技在市面上收到主要媒体与整个行业关注
康德拉季耶夫周期（简称康波）
是由某些核心技术推动的宏观经济周期，也称为工业周期 “不要在泰坦尼克号上抢占头等舱”--当一个周期已经达到顶峰时，就要给谷底做准备了
Organized to capture value充分利用此类资源的竞争潜力
如果一项资源符合VRIO四项评价，则该资源可以成为企业长期持续的竞争优势，如果仅符合一项，则可能 只是一种短期价值
第一步：列出行业竞争中的重要因素作为评价条目
采访行业专家确定权重
第二步：为上述重要因素赋予权重
通过“里克特量表法”对用户进行问卷调查，采取计分制对该因素进行量化
1.1竞争中的天时地利
PEST分析法
社会Social
经济环境与经济周期
包括一个国家或地区的居民教育程度，宗教信仰，风俗习惯，价值观念等 社会环境周期：变化微妙，并受到政治和经济周期的影响
对技术环境进行分析时，需要考察与企业相关的技术手段的发展趋势，以及在应用领域里的成熟度
技术Technological
1.宏观环境分析
政治Political 经济Economic
政治制度 经济法规 经济体制 投资政策
关注政府的政治性周期变化(比如中国的五年计划) 指企业营销活动面临的外部社会经济条件，其运行状况和发展趋势会直接或间接的对企业商业活动产生影
响（如：GDP，收入水平，消费结构，财务情况，利率与货币政策等） 信息获得渠道：金融机构的宏观经济报告，财务报纸，国家统计局网站，咨询公司行业报告 经济周期：通常每20-30年为一个经济周期，不管哪个阶段都存在机的内部情况和外部环境进行匹配，从而制定出有针对性的策略
图画绩效重点提纲思维导图脑图
过程管理体系
工作原理总图
工作管理
工作地图
业务工作地图 制度地图 审批地图
工作过程管理
工作周报 月/年度工作计划与总结
基础原始数据
数据报表管理
数据结构
常规管理报表
专项分析报表
关键任务
绩效责任书
常规工作
行为准则
绩效考核不等于绩效理
绩效考核
绩效辅导 绩效奖金
绩效考核的思考
绩效考核到底考核的是谁 绝对性与相对性
3 创新人才艺术化
资金管理
资金的两种属性：投资、经营
管理趋势
专业 集约
信息的两个维度：横向、纵向
信息管理
管理趋势
1 数据电子化 2 数据挖掘与应用
1 市场调研报告，外部数据源
三种主要的信息载体
2 ERP、CRM、SCM、OA等企业内部各种信息化管理系统
3 各种档案、文件、票据等纸质文档
人个绩效管理概要 第四章、职责管理 第五章、能力管理
商业模式
C 竞争分析：SWOT、波士顿矩阵
针对公司选中的目标细分市场，要结合公司能力特点设计相对应的商业模式
使命
战略基石
价值观
方向
愿景
战略规划
战略体系构成
战略核心
战略目标 实现策略
目标
目标设计的基本原则：系统性、均衡性、挑战性、明确性
战略行动
经营计划 资源配置
计划
组织管理的基本目标：保障围绕客户的质量、进度、成本目标实现
可以利用碎片化时间学习，但思维不能碎片化
学习需求
高标准 严要求
企业学习效能低主要原因：
学习对象
学习方式
人才培养
学习地图
第一章 战略与战略管理(CPA公司战略与风险管理-思维导图与真题)
第一章战略与战略管理本章主要知识点结构图【例题1·单选题】下列选项中，适合作为企业使命表述的是（）。
A.产品以质量取胜B.成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司C.在新款产品设计中融入民族元素D.最近两年提高市场占有率11%『正确答案』B『答案解析』使命主要阐明企业组织的根本性质与存在理由，使命包括目的、宗旨和经营哲学。
使命的表述一般较为模糊和抽象，所以选项B最适合作为企业的使命。
【例题2·单选题】S公司是美国一家复印机生产企业。
十几年来，S公司大力进行业务改组，成功的将公司从“生产复印机”转变为“提高办公效率”，转型成为一个数字化、彩色和文件解决方案的供应商。
根据以上信息可以判断，该转变描述的是（）。
A.公司目的B.公司宗旨C.经营哲学D.公司目标『正确答案』B『答案解析』公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围。
公司的业务范围应包括企业的产品（或服务）、顾客对象、市场和技术等几个方面。
公司宗旨反映出公司的定位。
【温馨提示】【例题3·多选题】下列关于公司建立战略目标体系目的的表述中，正确的有（）。
A.股利增长率B.投资回报率C.提高公司在客户中的声誉D.获得持久的竞争力『正确答案』CD【例题4·单选题】下列属于公司总体战略的构成要素的是（）。
A.选择经营范围，发挥协同作用B.确立竞争优势，有效地控制资源的分配和使用C.配置企业内部资源，发挥协同作用D.选择经营范围，合理配置企业经营所需资源『正确答案』D『答案解析』总体战略，又称公司层战略，是企业最高层次的战略。
它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
业务单位战略（竞争战略）要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。
职能战略（职能层战略）主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发（R&D）、人力资源、信息技术等，如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，并提高组织效率。
战略管理思维导图
决策过程：认识需要、确定需要、说明需要、物色供应商、征求建 议、选择供应商、选择订货程序、检查合同履行情况。
1、战略联盟：由两个或两个以上有着共同战略利益 和对等经营实力的企业（或特定视野和职能部门）， 为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通 过各种协议契约而结成的优势互补或优势相长、风险 共担、生产要素水平式双向流动的一种松散的合作模 式。
特征：组织的松散性、行为的战略性、合作的平等性、范围的广泛 性、管理的复杂性。
控制形式
1、股权控制。 2、非股权控制。
2、并购与反并购战略
合并：同等企业之间的重新组合，新建立的企业常常使用新的名 称。收购：一个企业（收购者）收购和吸纳了另外一个企业（被收 购者）的业务）
反并购的管理策略：保持控股地位；相互持股；通过保障管理层利 益提高并购方并购成本；寻求股东支持；毒丸战略；修改公司章 程，增加“驱鲨剂”或“反并购”条款。
1、在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率 是比较困难的。
2、波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场占有率，把企业的业务 划分为四种类型，相对来说，有些过于简单。
3、波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场 的不同而发生变化。
4、企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增 长率和相对市场占有率是不够的，还需要行业的技术等其他坐标。
d、即便是拥有相同资源的企业，使用资源的手段和能力也是具有 差异性的。
1、企业战略计划过程
a、规定企业使命：本企业的业务是什么？
b、确定企业目标：目标符合层次化、数量化、现实性、协调一致 性。
c、安排业务组合 d、制定新业务计划
2、市场营销管理：为了实现企业目标，创造、建 立、和保持与目标市场的互利交换和关系，而设计方 案的分析、计划、执行和控制。市场管理的任务就是 为促进企业目标的实现而调节需求的水平时机和性 质。市场营销管理的实质是需求管理。
战略三环：规划、解码、执行
第9章支撑战略的 组织系统
第11章战略驱动的 文化重塑与升级
战略管理的组织与流程 战略引发组织变革
将才对战略实施的作用 战略引发的人才结构优化 战略实施中的能力建设
企业文化对战略实施的重要作用 根据战略重塑文化
第13章战略管理中 的集体领导力
第12章战略三环中 的个人领导力
第14章战略与经营 业绩的关系
领导力的首要特征是前瞻商业机会 目标制定中的领导力 促成战略共识的领导力 战略执行中的领导力 战略管理者的自我认知与自我提升
班子对于战略管理的重要性 打造战略管理的集体领导力
作者介绍
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感谢观看
（1）价值性：能很好地实现客户所看重的价值。（2）稀缺性：必须稀缺，只有少数企业拥有。（3）不可 替代性：在为客户创造价值的过程中具有不可替代的作用。
目录分析
第1章企业战略 管理的发展阶 段与层次
第2章战略三环 的基本内涵
第4章打造竞争优 势
第3章赛道选择： 洞察市场与客户
第5章制定阶段性 战略目标
第6章战略澄清与 达成共识
第8章 “必赢之仗” 行动分解与绩效责
任明确
战略执行的障碍 战略澄清的必要性 战略澄清研讨会
战略重点的特征 共同明确战略重点 常用战略术语 战略重点描述的常见问题 战略实施路线图
“必赢之仗” “必赢之仗”的行动计划分解 行动分解的相关问题 “必赢之仗”的责任到人
第10章为战略持续 优化人才队伍
市场的总容量 市场的成长性 市场的基本特征 市场的关键成功要素 市场的发展趋势
竞争格局分析 企业竞争力分析 选对竞争对手 打造企业核心竞争优势 产品与服务的竞争 商业模式的竞争 商业模式案例
管理理论与实践思维导图-简单高清脑图_知犀思维导图思维导图-简单高清脑图_知犀
管理理论与实践一般管理复兴法约尔继承者威廉·H·纽曼管理要素：计划、组织、调动资源、指挥、控制三大计划：目的、专门用途计划、长期计划乔治·特里将指挥与领导合并为激励调动资源改为协调哈罗德·孔茨人员调配单项列出权责一致原理、命令统一原理、战略要素原理管理教育：挑战与回应组织和管理领域的四个不同科学方法和定量方法解决问题组织理论、管理基本原理、人群关系管理理论的丛林哈罗德·孔茨：六大管理学派管理过程学派、经验主义学派（欧内斯特·戴尔）、人类行为学派社会系统学派（切斯特·巴纳德）、决策理论学派、数理学派（运筹学）丛林战：不同学派用不同术语彼此对抗其它观点明茨伯格：管理者角色理论罗斯玛丽·斯图尔特要求：工作中必须做什么限制：对可以做的事情内外限制选择：不同管理者可以用不同方式完成工作的那些领域约翰科特对总经理的研究管理理论与实践运筹学为管理角色派和权变方法、人类行为学分为人际行为和群体行为社会系统学分为社会系统技术学派、合作社会系统学派、系统论，数量管理科学出现汤姆·彼得斯：卓越企业8原则、莱曼·波特对软技能的强调德鲁克：管理实践宗师目标管理、长期规划从企业政策到战略管理市场和公司层级奥利弗·威廉姆森：受限理性、投机主义治理和代理问题作为一种整合和创新任务的管理威廉·纽曼：从政策过渡到战略战略和企业论迈克尔·波特：行业结构五力函数SWOT、RBV、SBU、KBV战略领导和进化动力学拉佐尼科：组织学习。
NPDP主要架构(思维导图)
NPDP
市场调研
NPD开发不同阶段的市场调研帮助决策
二级市场调研市场调查
产品测试
大数据、社交媒体等
新产品开发战略
定义公司NPD的角色、战略和公司整体战略关系
NPD战略分类、产品平台战略、市场战略框架、技术战略框架创新方法、产品创新章程
产品组合管理
项目组合定义管理、如何开发产品组合现有产品组合分析架构、NPD组合框架
如何管理NPD组合、能力和资源规划、人员和管理角色
产品生命周期管理
产品生命周期介绍和管理产品引入关键阶段
持续创新介绍、持续性和战略持续性和产品组合持续性和NPD过程持续性工具
新产品开发流程
NPDP开发基本原理、流程演变
对于不同公司和产品的实用性、风险与回报决策流程产品开发流程和方法
艾伦与哈密尔顿流程门径开发流程SGS 集成产品开发IPD
瀑布模型精益产品开发敏捷产品开发
设计思维
比较不同的NPD模型
团队、成员和组织
加快NPD的组织结构
高绩效团队特征开发创新文化高级管理层角色
工具和度量
财务分析和机会评估
思维工具
预测
项目管理、风险管理
持续性。