流程管理理论和技术课件
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《工作流技术》PPT课件
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接口4的功能
• 1、 创建流程实例； 2、 获取流程实例状态； 3、 获取和设置流程实例属性； 4、 启动或终止流程实例； 5、 改变流程实例的状态； 6、 改变流程实例的属性； 7、 更新流程实例。
27
工作流引擎的功能
• 接口1－流程定义的导入导出 • 接口2－同客户端应用程序和工作列表处理程序之间的交互 • 接口3－软件工具和应用程序的调用 • 接口4－不同工作流管理系统之间的协同工作 • 接口5－管理和监视功能
• 群件与套件系统。虽然这一类产品与上面介绍的三种产品在任务传递方 式上有很大程度的重叠，但是在这里却有必要把它们单独划分成一类， 因为这一类产品都需要依赖于自己系统的应用基础结构，包括消息传递、 目录服务、安全管理、数据库与文档管理服务等，它们本身就构成了一 个完整的应用开发环境。代表产品有IBM/Lotus公司的Lotus Notes、Micro soft公司的Office与Exchange、Novell公司的GroupWise。
• 接口1便定义了这样的交换格式。此外，接口1还定义了设计环境与运行环境之间交换 的规范，以使不同的建模工具产生的流程定义可以输入到不同的工作流产品的运行环 境中。
16
工作流元数据模型
• 为了提供一个访问和描述工作流定义的公共方法，需要引入一个工作流元数据模型（m eta－data Model），这个模型确定了流程定义中用到的一般的实体，这些实体都有不同 的属性，不同厂商开发的工具可以根据公共的交换形式向工作流运行环境传送这些模 型，传送可以通过API实现，也可以通过批量（Batch）传送实现。
17
元模型
• 工作流流程定义 • 工作流流程活动 • 过渡信息（Transition Information） • 工作流参与者 • 组织模型 • 工作流应用程序 • 工作流相关类型 • 工作流相关数据 • 系统和环境数据 • 数据类型和表达式
接口4的功能
• 1、 创建流程实例； 2、 获取流程实例状态； 3、 获取和设置流程实例属性； 4、 启动或终止流程实例； 5、 改变流程实例的状态； 6、 改变流程实例的属性； 7、 更新流程实例。
27
工作流引擎的功能
• 接口1－流程定义的导入导出 • 接口2－同客户端应用程序和工作列表处理程序之间的交互 • 接口3－软件工具和应用程序的调用 • 接口4－不同工作流管理系统之间的协同工作 • 接口5－管理和监视功能
• 群件与套件系统。虽然这一类产品与上面介绍的三种产品在任务传递方 式上有很大程度的重叠，但是在这里却有必要把它们单独划分成一类， 因为这一类产品都需要依赖于自己系统的应用基础结构，包括消息传递、 目录服务、安全管理、数据库与文档管理服务等，它们本身就构成了一 个完整的应用开发环境。代表产品有IBM/Lotus公司的Lotus Notes、Micro soft公司的Office与Exchange、Novell公司的GroupWise。
• 接口1便定义了这样的交换格式。此外，接口1还定义了设计环境与运行环境之间交换 的规范，以使不同的建模工具产生的流程定义可以输入到不同的工作流产品的运行环 境中。
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工作流元数据模型
• 为了提供一个访问和描述工作流定义的公共方法，需要引入一个工作流元数据模型（m eta－data Model），这个模型确定了流程定义中用到的一般的实体，这些实体都有不同 的属性，不同厂商开发的工具可以根据公共的交换形式向工作流运行环境传送这些模 型，传送可以通过API实现，也可以通过批量（Batch）传送实现。
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元模型
• 工作流流程定义 • 工作流流程活动 • 过渡信息（Transition Information） • 工作流参与者 • 组织模型 • 工作流应用程序 • 工作流相关类型 • 工作流相关数据 • 系统和环境数据 • 数据类型和表达式
ITIL和IT流程管理介绍
ITIL及IT流程管理介绍开发和实施一套有效的流程管理系统是一个复杂而耗时的工作，采用基于最佳经验的流程管理方法论是比较好的解决方法。
目前业内有几种方法论，其中包括IT Infrastructure Library（ITIL）。
1. ITIL简介二十世纪八十年代末，英国政府认识到需要建立并标准化政府部门信息系统管理的流程、规范和最佳实践经验。
实现的想法是结合不同政府IT部门的管理知识并参考企业界经验，建立标准加以实施并由此受益。
由于许多政府IT部门部署了许多平台、许多应用，之间的组合几乎无限，因此中央电脑和电信局（CCTA，后命名为政府商务办公室，OGC）设立专项创建一套通用的、平台无关的政府IT系统运作指导。
项目的结果是CCTA发布了一系列关于计算机运作不同阶段和方面的书籍，称为IT基础架构库（IT Infrastructure Library，ITIL）。
1989年ITIL 第二版发布，将之前的书籍整合成两本：ITIL服务支持和ITIL服务实施。
这使得ITIL更加专注于IT服务管理，提升了整体一致性。
ITIL很快广泛流传于英国的企业界、欧洲及世界各地。
尽管OGC拥有知识产权，ITIL仍被视为公共共享领域，这大大鼓舞了业界采用ITIL作为IT 管理的标准来达到企业的管理需求。
荷兰国家考试学院（Exin）负责之后ITIL 的维护和进一步发展。
1.1为什么采用ITIL传统观点认为建立一个高可靠性系统您需要购买最贵、最健壮、具有最少平均宕机时间的硬件。
事实上如果操作员将所有冗余电源插入同一个电源插座，而电源插座的电线正在漏电，无论您的硬件多好还是没用。
这是一个对潜在问题非常简单的举例。
分析表明只有百分之二十的系统故障由技术问题造成，例如硬件故障、操作系统崩溃等。
剩下的整个百分之八十都是由各种人为因素造成。
标准化的流程和规范可用于解决人为因素，并可采用技术确保流程的遵循和实施。
通过实施流程和工具减少宕机时间、提升可用性，客户可以降低IT基础架构运作的成本、减少宕机相关的损失（收入、员工效率、客户满意度），提供可信的平台以提供新的服务。
pdca课件
pdca课件
目录
• PDCA循环概述 • 计划阶段（Plan） • 执行阶段（Do） • 检查阶段（Check） • 处理阶段（Act） • PDCA循环持续改进机制
01 PDCA循环概述
PDCA起源与发展
起源
PDCA循环起源于20世纪初的科学 管理思想，由美国质量管理专家提 出。
发展
随着质量管理理论和实践的不断发 展，PDCA循环逐渐完善，并被广 泛应用于各个领域。
分析现有流程
对现有PDCA循环流程 进行深入分析，找出存 在的问题和不足。
制定优化方案
实施优化方案
针对存在的问题和不足， 制定具体的优化方案和 改进措施。
按照优化方案和实施计 划，逐步推进PDCA循 环流程的优化和改进。
持续监控和改进
对优化后的PDCA循环 流程进行持续监控和改 进，确保流程的有效性 和适应性。
完善相关制度和流程规范，提高项目执行的效率和质量。
向上级汇报检查结果
整理检查阶段的成果，形成简洁明了的汇报材料。
向上级领导或相关部门汇报项目检查结果，包括 项目执行情况、问题分析和改进措施等方面。
根据上级领导的意见和建议，进一步完善和优化 项目执行计划和流程规范。
处理阶段（Act）
05
针对问题制定整改方案
01
分析问题原因
对检查阶段发现的问题进行深入分析，找出根本原因。
02
制定整改措施
根据问题原因，制定相应的整改措施，明确责任人、时间 节点和预期目标。
03
评估资源需求
评估整改措施所需的资源，包括人力、物力、财力等，确 保资源的合理配置。
落实整改措施并跟踪验证效果
01
02
03
实施整改措施
目录
• PDCA循环概述 • 计划阶段（Plan） • 执行阶段（Do） • 检查阶段（Check） • 处理阶段（Act） • PDCA循环持续改进机制
01 PDCA循环概述
PDCA起源与发展
起源
PDCA循环起源于20世纪初的科学 管理思想，由美国质量管理专家提 出。
发展
随着质量管理理论和实践的不断发 展，PDCA循环逐渐完善，并被广 泛应用于各个领域。
分析现有流程
对现有PDCA循环流程 进行深入分析，找出存 在的问题和不足。
制定优化方案
实施优化方案
针对存在的问题和不足， 制定具体的优化方案和 改进措施。
按照优化方案和实施计 划，逐步推进PDCA循 环流程的优化和改进。
持续监控和改进
对优化后的PDCA循环 流程进行持续监控和改 进，确保流程的有效性 和适应性。
完善相关制度和流程规范，提高项目执行的效率和质量。
向上级汇报检查结果
整理检查阶段的成果，形成简洁明了的汇报材料。
向上级领导或相关部门汇报项目检查结果，包括 项目执行情况、问题分析和改进措施等方面。
根据上级领导的意见和建议，进一步完善和优化 项目执行计划和流程规范。
处理阶段（Act）
05
针对问题制定整改方案
01
分析问题原因
对检查阶段发现的问题进行深入分析，找出根本原因。
02
制定整改措施
根据问题原因，制定相应的整改措施，明确责任人、时间 节点和预期目标。
03
评估资源需求
评估整改措施所需的资源，包括人力、物力、财力等，确 保资源的合理配置。
落实整改措施并跟踪验证效果
01
02
03
实施整改措施
《全流程管理》课件
流程优化停滞不前是企业全流程管理中的一 大难题，通常是由于缺乏创新意识和持续改 进的动力。
详细描述
为了打破流程优化停滞不前的局面，企业应 鼓励员工提出创新意见和建议，激发员工的 积极性和创造力。同时，建立持续改进的机 制，定期对流程进行评估和优化，以适应市
场和客户需求的变化。
缺乏有效的监控与评估机制
对流程结构进行优化，减少不必要的环节，提高流程 效率。
流程执行
制定执行计划
根据流程设计，制定详细的执行计划，包括时 间安排、人员分工等。
培训员工
对相关员工进行流程培训，确保他们能够按照 流程要求执行任务。
监控执行过程
对流程执行过程进行监控，及时发现和解决执行过程中的问题。
流程优化
分析执行结果
对流程执行结果进行分析，找出流程中存在 的问题和瓶颈。
06
全流要点一
总结词
要点二
详细描述
优化资源配置
该企业通过对采购全流程进行管理，实现了对供应商、采 购计划、订单、物流和库存等环节的全面优化，提高了采 购效率和资源利用率。
某企业采购全流程管理案例
总结词：降低成本
详细描述：通过全流程管理，该企业减少了采购过程中的浪费和重复操作，降低了采购成本和库存成本，提高了企业的盈利 能力。
数据分析工具
总结词
对流程数据进行收集、分析和展示的工具
详细描述
数据分析工具能够对流程运行过程中产生的数据进行深入分析，帮助企业了解流程的性能和瓶颈。常 用的数据分析工具包括Tableau、Power BI等。
项目管理工具
总结词
用于跟踪和管理项目进度的工具
详细描述
项目管理工具能够实现对项目全过程的跟踪和管理，包括任务分配、进度控制和风险管 理等。常见的项目管理工具包括Trello、Asana等。
详细描述
为了打破流程优化停滞不前的局面，企业应 鼓励员工提出创新意见和建议，激发员工的 积极性和创造力。同时，建立持续改进的机 制，定期对流程进行评估和优化，以适应市
场和客户需求的变化。
缺乏有效的监控与评估机制
对流程结构进行优化，减少不必要的环节，提高流程 效率。
流程执行
制定执行计划
根据流程设计，制定详细的执行计划，包括时 间安排、人员分工等。
培训员工
对相关员工进行流程培训，确保他们能够按照 流程要求执行任务。
监控执行过程
对流程执行过程进行监控，及时发现和解决执行过程中的问题。
流程优化
分析执行结果
对流程执行结果进行分析，找出流程中存在 的问题和瓶颈。
06
全流要点一
总结词
要点二
详细描述
优化资源配置
该企业通过对采购全流程进行管理，实现了对供应商、采 购计划、订单、物流和库存等环节的全面优化，提高了采 购效率和资源利用率。
某企业采购全流程管理案例
总结词：降低成本
详细描述：通过全流程管理，该企业减少了采购过程中的浪费和重复操作，降低了采购成本和库存成本，提高了企业的盈利 能力。
数据分析工具
总结词
对流程数据进行收集、分析和展示的工具
详细描述
数据分析工具能够对流程运行过程中产生的数据进行深入分析，帮助企业了解流程的性能和瓶颈。常 用的数据分析工具包括Tableau、Power BI等。
项目管理工具
总结词
用于跟踪和管理项目进度的工具
详细描述
项目管理工具能够实现对项目全过程的跟踪和管理，包括任务分配、进度控制和风险管 理等。常见的项目管理工具包括Trello、Asana等。
《流程图知识培训》课件
详细描述
项目开发流程图通常包括以下几个阶段：项 目立项、需求分析、设计阶段、开发阶段、 测试阶段、上线发布。在流程图中，每个阶 段的关键任务和时间节点都应清晰标注，以 便项目团队更好地协作和管理项目开发过程 。05Fra bibliotek流程图应用场景
工作流程优化
流程图可以帮助企业或团队清晰地展示工作流程，找出流程中的瓶颈和低效环节， 进而优化工作流程，提高工作效率。
学习基本符号和标记
了解并掌握流程图的基本符号 和标记，如开始/结束符号、流
程线、决策点等。
实践绘制
多练习绘制各种流程图，通过 实践提高绘制技巧和表达能力 。
遵循规范
遵循统一的规范和标准，保持 流程图的清晰、准确和一致性 。
不断优化
根据反馈和经验，不断优化和 改进流程图，提高其可读性和
实用性。
未来流程图的发展趋势
工作申请流程图详细描述了求职者申请 工作的步骤和要求。
VS
详细描述
工作申请流程图通常包括以下几个步骤： 查看招聘信息、提交简历和应聘申请、参 加面试、接受录用通知。在流程图中，每 个步骤的具体要求和注意事项都应清晰标 注，以便求职者更好地准备和完成工作申 请。
实例三：项目开发流程图
总结词
项目开发流程图详细描述了从项目立项到完 成过程中涉及的各个阶段和关键任务。
04
流程图实例分析
实例一：请假流程图
总结词
请假流程图详细描述了员工在请假时需要遵循的步骤和审批流程。
详细描述
请假流程图通常包括以下几个步骤：员工提交请假申请、直属经理审批、人事部门审核 、总经理批准。在流程图中，每个步骤都应清晰标注，以便员工了解请假流程，提高工
作效率。
实例二：工作申请流程图
供应链管理全ppt课件
因为价格不是主要客户驱动力，所以边际收益高
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
流程管理内部培训课件
价值流图
价值流图是一种展示产品从概念到报废整个生命周期中的各 种价值活动的图表。
价值流图可以帮助企业了解产品生产过程中的各种时间和成 本浪费，并制定改进措施以减少浪费。
六西格玛
六西格玛是一种以数据为基础，追求几乎完美的质量管理 方法。
六西格玛通过定义、测量、分析、改进、控制五个阶段来 分析和解决质量问题，并实现持续改进。
04
流程管理实践分享
案例一：订单处理流程优化
总结词
高效、快速、准确
详细描述
某公司通过对订单处理流程进行优化，实现了从客户下 单到完成发货的高效、快速和准确处理。首先，他们梳 理了订单数据和流程，发现订单处理时间长、错误率高 等问题，并针对这些问题制定了改进措施。措施包括引 入自动化系统、标准化流程、加强员工培训等。实施后 ，订单处理时间缩短了50%，错误率降低了30%，客 户满意度也得到了提高。
关键点
确保流程活动的正确执行、及 时反馈和问题解决。
方法
采用流程执行计划、流程监控 表等工具进行流程实施和监控
。
流程优化与改进
01
02
03
定义
根据实际运行情况对流程 进行优化和改进。
关键点
关注流程性能指标、瓶颈 问题和创新思路。
方法
采用流程审计、流程绩效 评估等工具进行流程分析 和优化。
03
流程管理方法论
培训反馈
根据评估结果，对培训计 划进行反馈和改进，提高 培训质量。
培训跟踪
对员工进行跟踪，了解其 在工作中对流程管理知识 的运用情况。
职业发展规划与技能要求
职业发展规划
技能要求
为员工制定职业发展规划，提供不同阶段的 培训和发展机会。
《PDCA循环理论》课件
调整计划
总结词
根据执行过程中的实际情况，对计划进行调整和优化。
详细描述
在D阶段，团队需要根据执行过程中的实际情况对计划进行调整和优化。这包括 对目标、时间表、资源分配等进行调整，以确保任务的顺利完成。
04 C（Check）检查阶段
检查执行结果
总结执行情况
对计划执行情况进行全面总结， 包括目标完成情况、进度、资源
3
质量控制
PDCA循环在项目质量管理中，通过质量计划的 制定、质量保证的实施、质量控制的方法，确保 项目质量目标的实现。
在个人工作中的应用
目标设定
个人在工作中，可以运 用PDCA循环设定目标 ，制定计划，确保工作 的高效推进。
时间管理
PDCA循环可以帮助个 人在工作过程中合理安 排时间，优化工作流程 ，提高工作效率。
02 P（Plan）计划阶段
确定目标
01
02
03
明确目标
在计划阶段，首先需要明 确目标，包括要解决的问 题、要达成的指标等。
目标可衡量
目标应该是具体、可衡量 的，以便于评估和跟踪进 度。
目标可达成
确保目标是可实现的，避 免设定过于宏大或不切实 际的计划。
分析现状
收集信息
收集与目标相关的所有信 息，包括内部和外部环境 、资源、竞争情况等。
标准化管理
PDCA循环强调标准化管理，通过制定标准、执行标准、完善标准， 实现质量管理的规范化和科学化。
在项目管理中的应用
1 2
项目策划
PDCA循环在项目策划阶段，通过制定项目计划 和目标，明确项目范围、时间、成本和质量要求 。
进度控制
在项目实施过程中，通过PDCA循环不断调整和 优化项目进度计划，确保项目按时完成。
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流程管理理论和技术课 件
路漫漫其
1、中国企业管理现状 2、流程与规范辨析 3、流程管理的前世今生 4、流程管理的误区 5、流程管理的创新理论 6、流程管理的核心观念 7、流程设计的技术方法 8、流程管理原则 9、流程管理的配套工程 10、流程管理败因分析 11、流程管理的成功案例 12、流程管理运用举例 13、一般企业实施流程管理的步骤建议
路漫漫其悠远
•北京越努凌云管理咨询有限公司
7、企业影响扩大
顾客口碑载道； 员工心情舒畅； 合作伙伴满意； 行业影响向好； 管理案例传播； 主管部门宣传； 成为学习对象。
路漫漫其悠远
•北京越努凌云管理咨询有限公司
8、市场日益增长
效率提升必然带来效益提升； 市场竞争更多体现在服务和管理的竞争； 流程管理打造企业竞争力； 有竞争力的企业市场必定增长。 黑龙江某商贸有限公司市场份额一年增长近百
分之二十。
路漫漫其悠远
•北京越努凌云管理咨询有限公司
请您记住： 优化执行力过程的利器 ——业务流程重组
路漫漫其悠远
•北京越努凌云管理咨询有限公司
什么是规范？
广义地说就是一切制度、规定、规则、守则以 及流程的总称。规范化管理即用此意。
狭义而言即是指尚不具备上升到制度层面的约 定。如行为规范、行业规范、项目管理规范， 其约束力比制度稍差。
流程也是规范的一种。
路漫漫其悠远
•北京越努凌云管理咨询有限公司
规范的意义
统一标准、指导工作
解决企业管理中的现实问题：
1、规模扩张必须统一规范（标准、流程）。 2、人员流动怎么办？用规范沉淀做事方式。 3、ERP为什么运行效果不佳？电脑好用，人
脑没有对接。建立管理规范，实现人机对接， ERP才能好用。
路漫漫其悠远
•北京越努凌云管理咨询有限公司
请您思考： 1、您的企业一月召开几次会议？ 2、例会有几次？临时会议有几次？ 3、例会平均时间多长？ 4、临时会议平均时间多长？ 5、开会是老调重弹多？还是创新思路多？ 6、员工对会议的满意率有多少？ 7、有多少会议没有收效或收效甚微？ 8、您的企业有没有会议制度或会议流程？
路漫漫其悠远
•北京越努凌云管理咨询有限公司
企业流程管理的种类
企业流程有二大类：管理流程和技术流程。 技术流程以工艺流程为主，近年来IT流程异军
突起，即信息运用技术，也叫ERP。 企业管理流程就是对涉及多个部门或岗位的工
作衔接与先后次序做出界定，并保证与ERP对 接。 我们今天讨论的就是管理流程，也包括大家平 常说的业务流程、工作流程、运行流程。
路漫漫其悠远
•北京越努凌云管理咨询有限公司
流程管理有什么用？
1、统一做事方式 2、改变落后观念 3、责任分解到人 4、容易控制细节 5、工作目标明确 6、顾客受到尊重 7、企业影响扩大 8、市场日益增长
路漫漫其悠远
•北京越努凌云管理咨询有限公司
1、统一做事方式
美国哈佛大学哈默教授通过调研，发现有85％的人没有 为企业发展创造价值，其中：
路漫漫其悠远
•北京越努凌云管理咨询有限公司
中国中小企业管理的现状
领导人：想法太多，方法太少。 中层干部：上面变得太快，下面做得太少。 员工：借口太多，行动太少。 共同点：议论太多，行动太少。
一个怪圈：老板骂干部，干部骂员工，员工骂 老板。
一个结论：浪费惊人！ 如何改变？——流程管理！
•北京越努凌云管理咨询有限公司
5、工作目标明确
每一个流程都有明确的目标指向。 所有流程运行的结果达到目的就是目标实现。 三个石匠故事的启迪
——目标越高远，动力越大 流程管理是目标管理的最佳帮手。
路漫漫其悠远
•北京越努凌云管理咨询有限公司
6、顾客受到尊重
流程设计以顾客价值为导向。 满足顾客价值才有企业利润。 以顾客为中心必然导致办事效率的提升。 顾客投诉将在第一时间得到解决。 顾客满意度决定企业发展的长度。
员工一旦犯错误首先作坏的猜测。
必须改变以上观念，树立以下信念：
1、员工是企业发展的主体！ 2、千万不要在第一时间对员工过错作坏的猜
测！
路漫漫其悠远
•北京越努凌云管理咨询有限公司
3、责任分解到人
企业的所有事务工作都划分到了部门和岗位。 所有事务工作的对接都有明确的责任界定。 流程责任完全纳入了考核范畴。 “千斤重担人人挑，人人身上有指标”——只有
路漫漫其悠远
•北京越努凌云管理咨询有限公司
什么是流程？什么是流程管理？
流程就是做事的先后秩序。
流程管理就是对做事先后和责任人的准确界定 。
流程广泛存在于所有管理领域。不论政府机构 ，还是慈善机构；不论企业单位，还是事业单 位做事流程是客观存在。
有做事流程的单位都需要流程管理。企业更不 例外。
路漫漫其悠远
•北京越努凌云管理咨询有限公司
什么是企业流程管理？
它是把企业组织运行的所有活动，通过系统
分析，依据活动与企业所寻求的价值目标之间 的关系，对企业组织运行的活动方式进行重组 设计或优化设计，在保证每一个员工都做正确 的事、正确地做事、负责地做事的基础上，保 证所完成的任何一个活动，都能满足顾客价值 ，并同时实现企业四大价值增值目标的一种企 业管理技术。也叫BPR或BPM。
流程管理可以做到。 大会号召永远不能解决责任落实。
路漫漫其悠远
•北京越努凌云管理咨询有限公司
4、容易控制细节
流程设计就是对细节的明确与控制。 每一个细节控制到位才有安全零事故。 每一个细节控制到位才有顾客满意度。 每一个细节控制到位才有低成本。 每一个细节控制到位才能培养好习惯。
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
•北京越努凌云管理咨询有限公司
哈默博士认为流程再造失败根 本原因是忽视了人的因素。
5％的人看不出来是在工作； 25％的人似乎正在等待什么； 30％的人只是在为库存而工作，即为增加库存而工作； 最后还有一个25％的人，是以低效率的方法和标准在工
作。
只有统一做事方式，实施流程管理，才能提高办事效率
路漫漫其悠远
•北京越努凌云管理咨询有限公司
2、改变落后观念
办事效率低下的根源在于不相信员工：决策拍 板权集中在少数人手中。
路漫漫其
1、中国企业管理现状 2、流程与规范辨析 3、流程管理的前世今生 4、流程管理的误区 5、流程管理的创新理论 6、流程管理的核心观念 7、流程设计的技术方法 8、流程管理原则 9、流程管理的配套工程 10、流程管理败因分析 11、流程管理的成功案例 12、流程管理运用举例 13、一般企业实施流程管理的步骤建议
路漫漫其悠远
•北京越努凌云管理咨询有限公司
7、企业影响扩大
顾客口碑载道； 员工心情舒畅； 合作伙伴满意； 行业影响向好； 管理案例传播； 主管部门宣传； 成为学习对象。
路漫漫其悠远
•北京越努凌云管理咨询有限公司
8、市场日益增长
效率提升必然带来效益提升； 市场竞争更多体现在服务和管理的竞争； 流程管理打造企业竞争力； 有竞争力的企业市场必定增长。 黑龙江某商贸有限公司市场份额一年增长近百
分之二十。
路漫漫其悠远
•北京越努凌云管理咨询有限公司
请您记住： 优化执行力过程的利器 ——业务流程重组
路漫漫其悠远
•北京越努凌云管理咨询有限公司
什么是规范？
广义地说就是一切制度、规定、规则、守则以 及流程的总称。规范化管理即用此意。
狭义而言即是指尚不具备上升到制度层面的约 定。如行为规范、行业规范、项目管理规范， 其约束力比制度稍差。
流程也是规范的一种。
路漫漫其悠远
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规范的意义
统一标准、指导工作
解决企业管理中的现实问题：
1、规模扩张必须统一规范（标准、流程）。 2、人员流动怎么办？用规范沉淀做事方式。 3、ERP为什么运行效果不佳？电脑好用，人
脑没有对接。建立管理规范，实现人机对接， ERP才能好用。
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请您思考： 1、您的企业一月召开几次会议？ 2、例会有几次？临时会议有几次？ 3、例会平均时间多长？ 4、临时会议平均时间多长？ 5、开会是老调重弹多？还是创新思路多？ 6、员工对会议的满意率有多少？ 7、有多少会议没有收效或收效甚微？ 8、您的企业有没有会议制度或会议流程？
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企业流程管理的种类
企业流程有二大类：管理流程和技术流程。 技术流程以工艺流程为主，近年来IT流程异军
突起，即信息运用技术，也叫ERP。 企业管理流程就是对涉及多个部门或岗位的工
作衔接与先后次序做出界定，并保证与ERP对 接。 我们今天讨论的就是管理流程，也包括大家平 常说的业务流程、工作流程、运行流程。
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流程管理有什么用？
1、统一做事方式 2、改变落后观念 3、责任分解到人 4、容易控制细节 5、工作目标明确 6、顾客受到尊重 7、企业影响扩大 8、市场日益增长
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1、统一做事方式
美国哈佛大学哈默教授通过调研，发现有85％的人没有 为企业发展创造价值，其中：
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中国中小企业管理的现状
领导人：想法太多，方法太少。 中层干部：上面变得太快，下面做得太少。 员工：借口太多，行动太少。 共同点：议论太多，行动太少。
一个怪圈：老板骂干部，干部骂员工，员工骂 老板。
一个结论：浪费惊人！ 如何改变？——流程管理！
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5、工作目标明确
每一个流程都有明确的目标指向。 所有流程运行的结果达到目的就是目标实现。 三个石匠故事的启迪
——目标越高远，动力越大 流程管理是目标管理的最佳帮手。
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6、顾客受到尊重
流程设计以顾客价值为导向。 满足顾客价值才有企业利润。 以顾客为中心必然导致办事效率的提升。 顾客投诉将在第一时间得到解决。 顾客满意度决定企业发展的长度。
员工一旦犯错误首先作坏的猜测。
必须改变以上观念，树立以下信念：
1、员工是企业发展的主体！ 2、千万不要在第一时间对员工过错作坏的猜
测！
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3、责任分解到人
企业的所有事务工作都划分到了部门和岗位。 所有事务工作的对接都有明确的责任界定。 流程责任完全纳入了考核范畴。 “千斤重担人人挑，人人身上有指标”——只有
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什么是流程？什么是流程管理？
流程就是做事的先后秩序。
流程管理就是对做事先后和责任人的准确界定 。
流程广泛存在于所有管理领域。不论政府机构 ，还是慈善机构；不论企业单位，还是事业单 位做事流程是客观存在。
有做事流程的单位都需要流程管理。企业更不 例外。
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什么是企业流程管理？
它是把企业组织运行的所有活动，通过系统
分析，依据活动与企业所寻求的价值目标之间 的关系，对企业组织运行的活动方式进行重组 设计或优化设计，在保证每一个员工都做正确 的事、正确地做事、负责地做事的基础上，保 证所完成的任何一个活动，都能满足顾客价值 ，并同时实现企业四大价值增值目标的一种企 业管理技术。也叫BPR或BPM。
流程管理可以做到。 大会号召永远不能解决责任落实。
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4、容易控制细节
流程设计就是对细节的明确与控制。 每一个细节控制到位才有安全零事故。 每一个细节控制到位才有顾客满意度。 每一个细节控制到位才有低成本。 每一个细节控制到位才能培养好习惯。
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哈默博士认为流程再造失败根 本原因是忽视了人的因素。
5％的人看不出来是在工作； 25％的人似乎正在等待什么； 30％的人只是在为库存而工作，即为增加库存而工作； 最后还有一个25％的人，是以低效率的方法和标准在工
作。
只有统一做事方式，实施流程管理，才能提高办事效率
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2、改变落后观念
办事效率低下的根源在于不相信员工：决策拍 板权集中在少数人手中。