从管理学角度浅谈富士康事件
从管理心理学角度看富士康跳楼事件
从管理心理学角度分析富士康跳楼事件引言富士康公司是专业从事电脑、通讯、消费电子、汽车零组件等产业的高新科技企业，是全球最大的电子产业专业制造商。
然而在2010年，“富士康”成为搜索热词，然而人们对它的关注并非是因为这个企业的成长传奇，而是该企业接连发生的员工自杀事件。
摘要富士康屡屡发生员工坠楼事件让人警觉和深思。
坠楼事件所涉员工均为“80后”、“90 后”，大多进职时间不长，面临工作和生活的较大压力，在适应社会、处理情感问题方面缺少经验，从管理心理学的理论来看，当员工的经济收入达到一定水平时，企业需要通过使用激励等手段使员工获得归属感、认同感、价值感，从而使得企业和员工双赢。
关键词管理经济人社会人激励沟通正文一、跳楼事件的分析[3]（一）简单粗暴的管理和毫无人文关怀的等级分化富士康的基层组织结构是：操作人员→生产线线长班组长→课长→经理→厂长的模式，这些管理人员都是从一线工人提拔而来，提拔后又缺少相关管理方法与技巧的培训，虽然降低了富士康的管理成本，但在很大程度上加速了悲剧的发生。
一线管理者负责的只有最终的结果，只寻求最终绩效，而省去了指挥与监督过程，且将自我利益置于他人利益之上，一线员工及时完成工作任务时，奖赏往往被线长一人独占，而一旦任务未能及时完成，则一线管理者往往会找各种理由推脱到一线生产工人身上。
由于一线管理者经常打压一线员工，逼迫其自离，从而将其剔除出厂。
这一举动大大打击了员工的士气。
马斯洛的需要层次理论提出，当低级需求未被满足时，较高需求会屈从于低级需求。
但并不是说该需求不存在了。
刚刚成年的人往往有着被尊重的需要，而在这种管理模式下，这种需要往往会被忽略。
而且在富士康，员工缺乏捍卫自身权益的意识。
在这种以生产为导向的大企业里，个人的社会需求往往会被忽略。
（二）富士康对员工的人性化管理问题[1]1、根据经济人的假设，富士康员工跳楼事件的原因就是因为上级管理人员为了争取最大的经济利益而始终坚持使用早已过时的“经济人理论”，采用“胡萝卜加大棒”的方法管理员工，把提高生产效率和获得更高的绩效当做工作的重心，把员工完全当做机器，忽视员工的社会需求，从而使员工不能感受到在富士康公司的归属感。
管理学富士康跳楼事件分析
富士康针对跳楼事件所做的 “ 努力”
请高僧做法事
鸿海精密集团董事长郭台铭因跳楼频发事件,委托 富士康副总裁何友成请来五台山高僧做法事,祈求 公司平静下来。
真是无所不用 其极！
思考小故事？
历史上第一个十万人级别的工厂，是福特的胭 脂河工厂（River Rouge Plant）。
1935年的《时代》杂志封面故事讲了这么一个 段子，“在胭脂河厂区，闲坐是不受欢迎的。 有一次，主管Sorensen看到一个工人蹲坐在 一个箱子上摆弄一根电线。Sorensen大步跨 向前，一脚踢飞了箱子。等那工人站起身来，
•富士康在人力资源管理上:
粗放 冷漠
缺乏以人为本
一名曾经在富士康工作过的员工说：最让他受不了 的是，工厂不允许他在工作时与同事交谈；此外， 同组的员工不能住在同一栋宿舍里，这影响了同事 之间建立友谊的机会
人情冷漠，员工没有倾诉对象
据说富士康有的员工聚会：问谁能喊出房间室友的 名字，没有人能喊出。
•
2019年1月23日，19岁的员工马向前在富士康华南培训处的宿舍死亡 2019年3月11日晚9时30分，富士康龙华基地一名20多岁的员工宿舍楼5楼坠亡 2019年3月17日上午8时，富士康龙华园区一名田姓女子从宿舍楼跳下摔伤 2019年3月29日凌晨3时，富士康龙华园区一名从湘潭大学毕业的23岁男工坠落身亡 2019年4月6日下午3时许，富士康一名未满19岁的江西籍饶姓女工从宿舍楼7楼坠楼 2019年4月7日下 午5时30分许，富士康一名18岁宁姓女工从厂外宿舍楼坠亡 2019年5月6日凌晨4时30分，富士康再现 跳楼悲剧 2019年5月11日晚上7时许， 一名员工坠楼死亡。 2019年5月14日，晚间富士康一名梁姓员工坠楼身亡 2019年5月21日4时50分 富士康发生今年“第10跳”，死者为21岁男性员工 2019年5月25日凌晨，富士康科技集团观澜园区华南培训中心一名员工坠楼死亡 2019年5月26日晚11点富士康深圳龙华厂区大润发商场前发生第12起员工跳楼事件 2019年5月27日凌晨又有一位员工自杀 2019年11月5日，富士康已发生14起跳楼事件
人力资源管理视角下的富士康事件
18 一、富士康在人力资源管理上存多的出现在全球知名企业的管理法则在的不足中，纵观世界各国的百年企业，很容 富士康是眼下“中国制造”的巅易发现的一条规律那就是“充满人性的关怀”。
只有把员工团结起来，真峰代表，名列世界企业500强，但富士正做到员工的个人利益与公司集体利康的硬性管理文化也是众所周知的。
益相一致，企业才有可能在竞争激烈下面我们从其公司内部等级制度、沟的环境下处于不败之地。
按照我国现通机制、非人性化管理、薪酬管理、行劳动法的规定“用人单位应实行每激励机制等方面来分析富士康存在的日八小时工作制、每周四十小时的标一些问题。
准工时制度。
因工作性质或者生产特 1.首先在等级制度上富士康的各点的限制，不能实行以上工时制度级管理人员都有着十分森严的等级制度。
无论是流水线上的普通工人还是的，按照国家有关规定，可以实行其公司的高层领导，地位都是有差距他工作和休息办法。
单位由于生产经的。
这种地位上的差距决定着权利、营需要，可以延长工作时间，但必须工资、奖金及各种福利的享受。
就拿经与工会和劳动者协商，并且一般每台湾籍干部来说，他们的地位是高于日不得超过一小时，因特殊原因需要大陆管理层的，同样一个级别，不仅延长工作时间的，在保障劳动者身体在工资薪酬上高出许多，而且在人格健康的条件下延长工作时间每日不得上似乎也高人一等，他们可以扣罚员超过三小时，同时每月不得超过三十工的绩效奖金，这点权利是大陆管理六小时”。
但在富士康，每月加班均层所没有的。
在60-100小时，加班乃是家常便饭， 2.如果尚且说这样森严的等级制而且加班费成为员工薪酬的最主要来度是富士康独特文化的一种体现，那源。
这些做法不仅未从员工的身心健么富士康的沟通机制应该是没有任何康考虑，而且严重违反了劳动法的相狡辩的机会了。
企业沟通机制的好坏关规定。
富士康的保安多达千名以直接反应出企业组织结构的优良，以上，但是这样一个庞大的组织没有得及办事效率的高低。
沟通是管理的较到公安机关的报批，根据《深圳市保高境界，许多企业出现的管理问题多安服务管理条例》规定保安上岗前要是由于沟通不畅引起的。
从管理学角度浅谈富士康事件
从管理学角度浅谈富士康事件案例分析报告摘要：2010年以来频频发生在富士康的跳楼事件把富士康推向了风口浪尖，成为社会关注的热点问题。
在内外交困的竞争环境下，富士康的管理模式、产业链定位都值得我们深思，尤其是将来我们作为管理者，我们如何设计完善的企业管理制度适应不断变化的环境和多元的员工需求。
关键词：军事化管理、科学管理、人际关系、行为科学、产业链、权变管理目录一背景2二富士康事件的管理学分析--正确的做事22.1古典管理理论22.2现代管理理论32.3权变管理4三富士康事件的产业链研究--做正确的事53.1廉价劳动力的比较优势逐渐削弱63.2出口导向型的代工制造模式遭遇危机63.3国际产业链分工中的不平衡6四对策探讨64.1产业转型64.2建立合作战略关系74.3人本管理74.4实行本地化管理7五结论7一背景富士康是中国这个"世界工厂"的杰出企业代表，一系列数据令人眩目。
它在大陆的员工总数达120万，2011年其进出口总额达2147亿美元，占中国进出口总额近6%，为中国的出口导向型经济战略作出了非凡贡献。
但是自2010年以来的N连跳，使其一直成为大众关注的焦点，处在舆论风暴的漩涡中心。
原因是富士康的规模如此之大，员工如此之多，对中国经济的影响如此之深，使它的一举一动都倍受关注。
其发展与管理模式在中国企业中极具代表性和典型性，富士康员工的困境也代表了中国整个产业工人的困境。
其实富士康并不比其它企业更坏，只是其它企业没有被关注而已，富士康发生的一切正是整个中国制造企业的一个缩影。
今天，我们结合管理理论的发展角度来分析案例中富士康所发生的风风雨雨。
二富士康事件的管理学分析--正确的做事2.1 古典管理理论乘着经济全球化的东风，富士康迅速崛起为世界500强中的一员。
究其成功的内因，科学管理理念的应用和军事化管理功不可没。
富士康应用"快速反应"著称的流水线，通过现代的军事化管理，有助于提高劳动生产力，为企业创造更多的价值。
富士康十三连跳分析(管理学)
富士康的简介 富士康"十三连跳的"原因 解决方案 启示
富士康集团是以台湾鸿海精密工业股份有限公司 为主的跨国性企业，成立于1974年2月。目前专 业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车 零组件、通路等产业。 1998年开始在中国地区开 辟各占1500亩的龙华与昆山两大工业园区。 几年来，富士康陆续成为世界级PC大厂 Compaq, Intel, DELL, IBM, Cisco, Apple等的主 要合作伙伴。 但是，近年来富士康发生了“十三连跳事件”。 从2009.07到2010.06这段时间之内，富士康跳 楼事件受害人数已上升到13人。
原因分析
一，企业与员工之间的断裂。 二，员工与员工之间的断裂。 三，工会与企业、员工之间的断裂。 四，责任制度和控制方法的不适当。
解决的方案
1ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
遵循控制的原则
2
完善控制的责任制度
3
制定合理的、使用的绩效考核标准
4
加强员工心理素质
从中得到的启示
从富士康事件中，不难看出，一个企业做 好合理的控制职能是非常重要的。控制职能 是管理四大职能之一，与计划、组织和领导 职能有着密切的关系。做好合理的控制工作 可以有效应付环境的不确定性对企业活动的 影响；可以使复杂的企业活动能够协调一致 地运作；可以避免和减少管理失误造成的损 失。企业在制定相应的管理制度，必须要遵 循科学、合理的原则，并且要做到人性化， 实现企业效益的同时，也要保障企业员工的 利益。
管理学概论报告——富士康跳楼事件的管理学分析
《管理学概论》课程报告富士康跳楼门的管理学分析姓名：易小宇专业：勘查技术与工程班级：14001103学号：1400110309指导教师：黎金玲目录一背景资料二跳楼门事件的管理学分析（一）简单粗暴的管理和毫无人文关怀的等级分化（二）利益分配机制存在问题（三）内部沟通机制存在不足（四）自我价值难以实现，愿望与现实相聚甚远（五）对于员工的情绪管理没有落到实处三管理学对策（一）从上到下，从内到外建立起“社会人”的概念（二）建立公正合理的利益分配机制，实现人才本土化（三）创造更加人性化的企业文化，重视员工的人格培训（四）建立高效的内部沟通机制，员工能顺畅的表达自身的诉求（五）建立起能真正保护员工合法利益的强有力的工会组织四展望五参考资料1 1 1 2 3 45 56 6 67 7 9 4富士康跳楼门的管理学分析一、背景资料富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。
然而这个著名的企业，在2010年，有一个事件是我们不得不关注的，那便是如同“多米诺骨牌”般触目惊心的富士康“十四连跳”事件。
自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年11月5日，富士康已发生14起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。
并且，于2011年7月18日凌晨3时，又有一名员工跳楼，年仅21岁；2012年1月1日上午，富士康科技集团（烟台）工业园发生一名男性员工坠楼事故。
二、跳楼门事件的管理学分析富士康屡屡发生员工坠楼事件让人警觉和深思。
坠楼事件所涉员工均为“80后”、“90后”，大多进职时间不长，面临工作和生活的较大压力，在适应社会、处理情感问题方面缺少经验，这属于社会问题。
但仅从社会或是心理方面分析是不够的，还要从企业人力资源管理上找原因，坠楼事件的连续发生，暴露富士康在人力资源管理的制度、理念、方式等方面存在漏洞和不足。
（一）简单粗暴的管理和毫无人文关怀的等级分化富士康的基层组织结构是操作人员——生产线线长——班组长——课长——经理——厂长的模式，这些管理人员都是从一线工人提拔而来，提拔后又缺少相关管理方法与技巧的培训，这一举措无疑降低了富士康一线的管理成本，但在1其管理人员管理方式一般可概括为四个字“简单粗暴”，仅仅注重最终结果，而不考虑其过程以及为员工提供支持性环境。
用管理思想看富士康“十四跳”
用管理思想看富士康“十四跳”富士康“十四跳”是一种集体协作反应的现象，是在生产线上出现故障时所有员工迅速采取的行动。
其中，“跳线”是指把某个工人从一个工作岗位迅速调整到另一个工作岗位；“跳问题”是指工作岗位出现问题时，员工立即采取措施解决问题，防止生产线停滞。
这一现象迅速传遍全球，成为制造业中一个知名的词汇，也成为了一种管理思想的范例。
在富士康“十四跳”中，每个工作岗位都不仅仅是负责自己的工作，而是需要具备相对应的多种技能。
这种跳岗制度要求员工拥有囊括整个生产流程的全局意识，这种意识让他们快速反应和采取行动。
这种协作反应，激发了员工的创造性和想象力，使得整个生产线变得更加高效。
这种“十四跳”的管理思想可以归纳为以下几种：1.倡导全员参与：让每个员工都积极的参与到其中，把每个员工都看做是工厂的一部分。
让员工了解到当某种情况发生时，他们每个人都能够扮演改变工艺方案的角色。
2.提高全局意识：让员工具备整个生产流程的全局意识，让他们不局限于个人自身的工作内容，而是能够跨越岗位的边界看到全局。
3.强化实时协调：让员工从平时的工作中建立起实时的协作意识，让他们及时反应、及时行动，在遇到任何问题时都能够快速反应。
4.发挥团队力量：除了单个员工的努力，还需要团队合作。
在遇到问题时，员工之间必须配合紧密，大家协作一致，发挥团队力量以解决问题。
5.持续改善：这是一项关键的管理思想，通过追求持续改善，员工的工作会得到改善。
不断优化和改进，就能够将流程变得更加高效，从而提高整个工厂的产出。
总之，富士康“十四跳”是一种集体协作反应的现象，通常情况下，不同岗位工作的员工之间互不干涉。
但是，当某种故障发生时，员工之间需要紧密协作，扮演不同的角色，这样才能让工厂在最短的时间内恢复正常生产。
这种反应，不仅提高了工厂的效率，而且强化了员工的协作意识。
这种管理思想值得其他工厂借鉴和学习。
从管理心理学角度看富士康现象
从管理心理学角度看富士康现象【摘要】 2010年，“富士康”成为搜索热词，然而人们对它的关注并非是因为这个企业的成长传奇，而是该企业接连发生的员工自杀事件。
一个近乎是一个集镇的大型生产区竟频繁的发生跳楼事件。
一个个鲜活的生命悄然逝去。
究竟是什么让他们连活着的希望都破灭? 本文从管理心理学的视角看待富士康现象，从领导行为、社会人、压力管理、激励、沟通和组织制度与企业文化的角度对这个现象进行分析，试图为富士康等劳动密集型企业提出建议。
【关键词】领导行为社会人压力管理激励沟通组织制度富士康公司是专业从事电脑、通讯、消费电子、汽车零组件等产业的高新科技企业，是全球最大的电子产业专业制造商。
2008年富士康出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9％，跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。
在这样一个被光环和荣誉环绕的公司，竟然在仅仅半年的时间内就出现十几名员工自杀的事件，这不能不让人唏嘘。
一时间，富士康被推上了风口浪尖，外界的种种猜测、企业相关人员的辩护、死者家属的缄默或不满……构成了与富士康有关的众生像。
不少人对富士康公司的企业文化颇有微词，有人甚至称其为“精神血汗工厂”。
没有经过详细的调查和分析，急于否定富士康企业文化的做法未免草率，但有一点可以肯定，富士康的企业文化和公司经营管理现状之间存在不协调。
本文从管理心理学的角度解读富士康事件：一、领导行为研究企业领导层和员工是企业的两个重要群体，领导层通过对企业的目标定位和战略选择为企业设计有步骤的发展蓝图，员工则要依据计划进行生产活动，用自己的劳动促使蓝图成为现实①。
企业的长远发展离不开领导层的正确决策和员工的坚定执行，需要两个群体的默契配合和相互交流。
①王珊：《透过富士康事件看企业文化》，《东方企业文化·商业文化》，2010年。
（一）领导层与员工的关系界定在实际的生产和经营过程中，由于领导层与员工这两个群体在工作内容、权限使用、利益分配等方面存在差异，再加上中国传统的特权和等级观念、时下的“金钱至上”思想，使得两者之间演变出严格的等级差距。
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从管理学角度浅谈富士康事件案例分析报告摘要：2010年以来频频发生在富士康的跳楼事件把富士康推向了风口浪尖，成为社会关注的热点问题。
在内外交困的竞争环境下，富士康的管理模式、产业链定位都值得我们深思，尤其是将来我们作为管理者，我们如何设计完善的企业管理制度适应不断变化的环境和多元的员工需求。
关键词：军事化管理、科学管理、人际关系、行为科学、产业链、权变管理目录一背景2二富士康事件的管理学分析--正确的做事22.1古典管理理论22.2现代管理理论32.3权变管理4三富士康事件的产业链研究--做正确的事53.1廉价劳动力的比较优势逐渐削弱63.2出口导向型的代工制造模式遭遇危机63.3国际产业链分工中的不平衡6四对策探讨64.1产业转型64.2建立合作战略关系74.3人本管理74.4实行本地化管理7五结论7一背景富士康是中国这个"世界工厂"的杰出企业代表，一系列数据令人眩目。
它在大陆的员工总数达120万，2011年其进出口总额达2147亿美元，占中国进出口总额近6%，为中国的出口导向型经济战略作出了非凡贡献。
但是自2010年以来的N连跳，使其一直成为大众关注的焦点，处在舆论风暴的漩涡中心。
原因是富士康的规模如此之大，员工如此之多，对中国经济的影响如此之深，使它的一举一动都倍受关注。
其发展与管理模式在中国企业中极具代表性和典型性，富士康员工的困境也代表了中国整个产业工人的困境。
其实富士康并不比其它企业更坏，只是其它企业没有被关注而已，富士康发生的一切正是整个中国制造企业的一个缩影。
今天，我们结合管理理论的发展角度来分析案例中富士康所发生的风风雨雨。
二富士康事件的管理学分析--正确的做事2.1 古典管理理论乘着经济全球化的东风，富士康迅速崛起为世界500强中的一员。
究其成功的内因，科学管理理念的应用和军事化管理功不可没。
富士康应用"快速反应"著称的流水线，通过现代的军事化管理，有助于提高劳动生产力，为企业创造更多的价值。
科学管理原理的根本目的是谋求最高生产率，而作业标准化、制度化是提高管理效能、谋求最高生产效率的关键。
而我们今天的富士康就是这样一个把泰勒的科学管理运用得出神入化的典型，且科学管理原理在富士康运用有过之而无不及。
泰勒的科学管理原理认为工作分析应将工作分解为最简单的各个基本动作，即工作就是由一连串个别动作的组合。
应该肯定，把工作分解并研究最佳方式会提高工作绩效，但是忽视人的情感、意志和个性就容易使企业与员工之间产生矛盾和冲突，人力资源区别于其他生产资源是因为人具有能动性、具有整合、平衡和控制等能力，应该着眼于发挥人的特质，通过工作的整合和重组有效发挥运用人力资源。
有分解也应该有组合，不能顾此失彼。
富士康是科学管理的实践者，但是只注重效率部分，忽视了泰勒提倡的劳资双方的最高利益一致。
员工"无休止"的工作，获得的却是最低工资。
企业和员工之间不是真诚的合作，追求共同发展而是关系紧张，员工流失率高。
富士康如果不能看清科学管理的优点、盲点，就无法真正受惠于科学管理的真知灼见。
一般行政管理理论的背后有两个杰出的理论家，他们是亨利.法约尔和马克斯.韦伯。
管理的职能理论就是法约尔的贡献，此外，和行政管理的14条原则是一个参考的框架，许多当今的管理概念都从这里引申出来。
韦伯的官僚行政组织理论对组织设计、劳动分工有许多指导意义，但是妨碍了员工的创造力和组织快速响应日益增长的动态环境的能力的发展。
富士康组织结构是像军队一样严格的层级制，但是企业与员工只是商业利益关系，并不是像军人一样无条件服从组织。
严格的层级制可能带来的负面效应就是沟通障碍，容易造成传导变形和疏导缺位。
更何况生产线上的工人大多是80后、90后，他们是强调个性的一代，他们淡化权威和权力，厌恶规则，更加注重追求个人兴趣目标和价值实现。
古典(或传统)管理在机械化不发达，手工操作为主的时代，大幅度提高了工人生产率和管理效率,为社会进步和提高国家的生活水平作出了巨大贡献。
到今天，依然具有深刻的现实作用，适用于劳动密集型的制造企业。
我们既要坚持古典管理的基本见解，也要结合当代特征超越其传统的方式，看清古典管理理论的盲点，继续将古典管理理论作用于企业实践中。
2.2 现代管理理论以梅奥为代表的现代管理理论原则包括管理科学外同时还有人际关系、行为科学。
相比较而言，传统管理理论着重强调管理的科学性、合理性和纪律性，而未给管理中人的因素和作用以足够重视。
传统管理只把工人看作"经济人"，而现代管理更注重把工人当作"社会人"。
梅奥的霍桑研究最重要的结论是：行为和情绪是密切相关的；在产量方面，金钱因素比群体标准、情绪和安全感的作用小。
而案例中的富士康，作为劳动密集型的制造企业，它显然是很好地运用了传统管理中管理科学的理论，使工人象机器一样高效运转。
可是它忽略了现代管理的另外两个支柱：人际关系和行为科学，忽视了员工的心理和情感因素。
也就是说在当今现代社会富士康的管理却还停留在传统管理的时代。
西方企业的发展历史和管理经验已经告诉我们，只注重管理的科学性、把工人当作机器看待而忽视人的情感心理因素是行不通的。
富士康一类的企业靠规模经济，积累微薄的利益，通过量的提升达到总利润额的提高。
在这种前提下，公司精准地利用了标准化原理，工作定额，严格管理，计件工资。
以标准的半军事化管理来控制数量庞大的工人。
但恰恰忽略了核心思想：人性化管理。
在富士康的管理思想中，员工只是精密化生产中的一个环节。
在强势雇主面前，员工的休息，个人尊严一律不值一提。
从而造成员工工作过于繁重，精神压力巨大，没有成就感和满足感。
10年的12跳用血淋淋的数字向社会揭开了这一巨大的精神问题。
在此事件之后，富士康也通过提高薪金，设定"138激励机制"试图达到稳定员工的目的。
但是这样做其实并没有发现问题根源。
首先他们忽略了新生代工人的需求变化。
富士康的员工群巨大，很大一部分是80，90后的新生代农民工，他们区别于父辈的最大标志在于除了养家糊口，他们更追求精神上的满足。
人际交往，娱乐，工作上的自我肯定以及一份工作的提升空间。
很多富士康员工表明，在富士康，会"混"很重要。
只要对上搞好关系就能提升，而能力则在其次。
这让底层员工没有上升的期望，而中层管理也忽视与基层的交流沟通。
盖洛普民意测验发现，影响雇员生产率和忠诚度最重要的因素不是薪金，奖金或者工作环境，而是雇员与他们直接上司之间关系的质量。
富士康的管理模式恰恰最大的弊病在此。
这样的管理氛围让员工普遍觉得工作没有尊严，缺乏提升，伴之工作强度过大，只能催化本来就紧张的各种劳资问题。
霍桑实验表明，人不是经济人，而是社会人，不是孤立的、只知挣钱的个人，而是处于一定社会关系中的群体成员，个人的物质利益在调动工作积极性上只具有次要的意义，群体间良好的人际关系才是调动工作积极性的决定性因素。
反观富士康，富士康的薪水结构是鼓励加班的。
这造成了员工除了加班之外没有社区生活，彼此之间没有情感上的交流。
钟表一样的生活，反过来压缩着他们社交的私人时间。
"老乡会"、"同学会"这样的"非正式组织"在富士康几乎是没有的。
一旦工作上、生活上有了压力，便没有任何人可以倾诉和分担。
同车间的普工之间平时都很少打交道，更谈不上彼此熟悉。
而普工与主管之间，除了工作上的来往，彼此之间也不多交流。
富士康内部的层次划分非常明显，每个不同层次的员工，其工作性质及生活圈子都截然不同。
员工不是作为一个孤立的个体而存在，而是生活在集体中的一员，他们的行为很大程度上是受到集体中其他个体的影响。
这也可以解释为什么富士康员工总是选择"跳楼"这种极端的方式而不是其它，一旦有第一个人跳楼，第二个人就会效仿，再接下来越来越多的人就会从众，就是因为后来者的行为受到了前面跳楼者的影响。
从某种程度上来说，工人是被机器挟持的，进而变成了机器。
如果没有一个合适的机制让这种问题得到一个舒缓，把自己从一个机器人、经济人、一个赚钱工具变回一个社会人，就会有心理、生理等各方面问题出现，就会发生极端事件。
2.3 权变管理权变管理是指管理要根据组织的内、外部条件的变化情况作相应的调整，即管理无定式，应因地、因时、因人而宜。
没有永恒不变的管理模式，只有变才是永恒不变的主题。
以富士康为例，富士康的管理文化代表了一个时代，是一个工厂文化主导的时代，而且它在那个时代非常成功、非常重要。
工厂很大程度上就是适合军队化管理的。
这种模式在很长的一段时间里非常适合进城的农民工。
因为这些农民工不懂如何自律，军队化管理可以使他们迅速懂得纪律。
可能这在某种程度上是富士康文化的一个成功点。
那么现在是否还是这种军队文化在企业管理中占主导的时代？情况已经发生变化了。
富士康员工当中80、90后已经占到了85%。
那么我们就要想这样一个问题：这种军队文化可能还适合工厂管理，但已不适合80、90后了。
这种军事化管理方法在初时（企业高速扩张）的阶段是合适的，但是当企业发展到一定规模程度，市场饱和、出现瓶颈的时候，这种方法就不再适用了。
这个时候需要的是专家和天才员工，能够带领企业转型、创造需求、寻找新的业务增长点的特殊人才。
从时代氛围来说，这种在过去屡试不爽的准军事化的管理，就需要转向在当今强调以人为本、人性自由、科技创新的时代，需要有创造性的人才出现。
那么过去这种管理方法就过时了。
从领域来说，这种管理哲学在资源、劳动密集型企业是成功的，可是在技术、创意型企业就不适合。
从地域来说，这种方法在深受儒家思想影响的亚洲国家可以适用，可是在倡导人性自由的欧美国家就不适用。
所以管理也要与时与地俱进，不能一成不变。
按照郭台铭的逻辑，象比尔盖茨、乔布斯、扎克伯格这些人很可能他的企业根本不会选用，更不可能培养出现。
三富士康事件的产业链研究--做正确的事好的管理模式可以为富士康带来效率和员工满意度，但是准确定位却为富士康指明了方向和未来，富士康在不断完善管理模式的同时，需要思考"正确的道路在哪里"？从富士康案例我们看到了中国制造业的困境，从设计、生产到销售的全球价值链中，我们处在产业链的最低端，充当加工组装和制造的角色。
正如郎咸平在《产业链阴谋--场没有硝烟的战争》一书中所指出的，"我们制造业的问题不是我们不勤劳，不是我们不努力，而是一开始就定位在整个产业链结构中最没有价值的那部分"。
我们是制造大国，却不是制造强国，这就好比一个虚胖的人被认为是大力士一般。
那么在整个国际产业链分工中，我们应如何应对成本优势的削弱、出口的依赖和分工中的不平衡，寻求正确的道路。