团队决策ppt课件
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团队合作PPT幻灯片pptx
02
制定团队成员之间的交流与分享计划，确保每个团队成员都能有机会分享自己 的经验和知识，并提前通知员工分享的时间、地点和主题。
03
鼓励员工提出创新性的交流与分享方式，以激发员工的创造力和团队合作精神 。
设立团队奖励机制
设立明确的团队奖励机制，以激励团队成员为 共同目标而努力工作。
根据团队成员在项目中的贡献、工作表现、团 队合作等方面进行评估，并对表现优秀的员工 给予奖励。
2
制定明确的团队建设活动计划，确保每个团队 成员都能参与其中，并提前通知员工活动的时 间、地点和主题。
3
鼓励员工提出创新性的团队建设活动建议，以 激发员工的创造力和团队合作精神。
开展团队成员之间的交流与分享
01
鼓励团队成员之间开展交流与分享，如定期的会议、研讨会、讲座等，以促进 信息共享、知识传播和经验交流。
团队合作的重要性
提高工作效率
团队合作可以减少工作重复和浪费 ，提高工作效率。
促进创新
团队成员可以相互启发，激发创新 思维，产生更好的解决方案。
提高员工满意度
团队合作可以增强员工的归属感和 满足感，提高员工的工作满意度。
增强竞争力
优秀的团队合作可以提高组织的竞 争力，实现共同发展。
团队发展的阶段
形成期
放任型管理风格
这种风格下，团队成员可以自由地决定他们的工作方式和方法，没有太多的指导和监督。 虽然这种风格给予团队成员很大的自由度，但它可能导致团队成员缺乏明确的目标和方向 ，从而影响团队合作的效果。
不同文化背景下的团队合作挑战与解决方案
文化差异
不同国家和地区有着不同的文化背景，这可能导致团队成员在沟通方式、价 值观、工作习惯等方面存在差异。这些差异可能成为团队合作的挑战。
团队领导理论ppt课件
民主型领导：权力集中群体 之中。领导者是以理服人、 以身作则的领导人。
放任型领导：工作事先无布 置，事后无检查，权力完全 给予个人，毫无规章制度
放任式的领导方式工作效率最 低，只能达到组织成员的社交 目标，但完不成工作目标。
专制式的领导方式虽然通过严 格管理能够达到目标，但组织 成员没有责任感，情绪消极， 士气低落。
2021精选ppt
33
（1）菲德勒的权变模型
有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配： 一是与下属发生相互作用的领导者风格 二是领导者能够控制和影响情境的程度
2021共事者问卷 (LPC) 关系取向型 高LPC -能以相对积极的词汇来描述最难共事者 任务取向型 低 LPC -对最难共事者都用贬义词描述
30
小案例
早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政
府电话，通知企业开展冬季 消防检查；10分钟后老杜
打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分，
老杜接到 库房电话，被告之房屋后墙再次被人敲了个
洞，又有几十箱产品被偷走；8分钟后，老杜打电话给
市公安局请他们改善本地治安情况……。整个上午老杜
表性的中间状态的领导方式； 有效的领导方式取决于领导者、下属和情境。
2021精选ppt
22
以领导为中心
以下级为中心
领导者运用的职权
下级享有的自由度
领领领领导导领领领导导者者导导导者者提自者属者者对发出集围行提建允提部表临体内决出议许出属其时共自疑策限再下问“意决同由问并制做属题推见策决行予条决在销并接策动接以件策允”征受受宣要许其 求修部布求范决有改策无意见
87654321 不随和的
乐于助人的 87654321 使人泄气的
热情的
放任型领导：工作事先无布 置，事后无检查，权力完全 给予个人，毫无规章制度
放任式的领导方式工作效率最 低，只能达到组织成员的社交 目标，但完不成工作目标。
专制式的领导方式虽然通过严 格管理能够达到目标，但组织 成员没有责任感，情绪消极， 士气低落。
2021精选ppt
33
（1）菲德勒的权变模型
有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配： 一是与下属发生相互作用的领导者风格 二是领导者能够控制和影响情境的程度
2021共事者问卷 (LPC) 关系取向型 高LPC -能以相对积极的词汇来描述最难共事者 任务取向型 低 LPC -对最难共事者都用贬义词描述
30
小案例
早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政
府电话，通知企业开展冬季 消防检查；10分钟后老杜
打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分，
老杜接到 库房电话，被告之房屋后墙再次被人敲了个
洞，又有几十箱产品被偷走；8分钟后，老杜打电话给
市公安局请他们改善本地治安情况……。整个上午老杜
表性的中间状态的领导方式； 有效的领导方式取决于领导者、下属和情境。
2021精选ppt
22
以领导为中心
以下级为中心
领导者运用的职权
下级享有的自由度
领领领领导导领领领导导者者导导导者者提自者属者者对发出集围行提建允提部表临体内决出议许出属其时共自疑策限再下问“意决同由问并制做属题推见策决行予条决在销并接策动接以件策允”征受受宣要许其 求修部布求范决有改策无意见
87654321 不随和的
乐于助人的 87654321 使人泄气的
热情的
团队中的决策与问题解决
实施方案
将解决方案付诸实践，确保实施过程中资源的合 理配置和有效协调。
评估与反馈
对实施效果进行评估，及时调整方案或措施，确保问题 得到有效解决。
识别问题与确定目标
观察与感知
通过观察团队成员的行为、沟通 方式和工作表现，发现潜在的问 题。
确定目标
根据问题分析结果，明确解决问 题的目标，确保目标的可实现性 和具体性。
倾听与理解
积极倾听团队成员的意见和建议， 理解他们的需求和关注点。
分析问题根源
深入分析问题的本质和产生原因， 明确问题的性质和影响范围。
问题解决的方法与工具
头脑风暴法
鼓励团队成员提出各种解决方案， 激发创新思维和集体智慧。
PDCA循环法
通过Plan（计划）、Do（执行）、Check （检查）和Act（处理）四个阶段不断循 环，持续改进问题解决方案的实施效果。
案例二：问题解决在客户服务中的实践
STEP 02
STEP 03结果Fra bibliotek馈客户满意度逐渐回升，投 诉率明显下降，企业形象 得到提升。
STEP 01
解决过程
分析投诉数据，找出问题 根源，制定改进措施，培 训员工提高服务质量。
问题描述
某零售企业客户投诉率上 升，需要迅速解决。
案例三：跨部门合作中的决策与问题解决
识别问题
团队成员共同分析问题， 明确问题的性质、范围和 影响。
方案实施与监控
按照实施计划执行方案， 并对实施过程进行监控和 调整。
信息收集
通过调查、研究、讨论等 方式收集与问题相关的信 息，为决策提供依据。
方案制定
方案评估与选择
对制定的方案进行评估， 选择最优方案，并制定实 施计划。
将解决方案付诸实践，确保实施过程中资源的合 理配置和有效协调。
评估与反馈
对实施效果进行评估，及时调整方案或措施，确保问题 得到有效解决。
识别问题与确定目标
观察与感知
通过观察团队成员的行为、沟通 方式和工作表现，发现潜在的问 题。
确定目标
根据问题分析结果，明确解决问 题的目标，确保目标的可实现性 和具体性。
倾听与理解
积极倾听团队成员的意见和建议， 理解他们的需求和关注点。
分析问题根源
深入分析问题的本质和产生原因， 明确问题的性质和影响范围。
问题解决的方法与工具
头脑风暴法
鼓励团队成员提出各种解决方案， 激发创新思维和集体智慧。
PDCA循环法
通过Plan（计划）、Do（执行）、Check （检查）和Act（处理）四个阶段不断循 环，持续改进问题解决方案的实施效果。
案例二：问题解决在客户服务中的实践
STEP 02
STEP 03结果Fra bibliotek馈客户满意度逐渐回升，投 诉率明显下降，企业形象 得到提升。
STEP 01
解决过程
分析投诉数据，找出问题 根源，制定改进措施，培 训员工提高服务质量。
问题描述
某零售企业客户投诉率上 升，需要迅速解决。
案例三：跨部门合作中的决策与问题解决
识别问题
团队成员共同分析问题， 明确问题的性质、范围和 影响。
方案实施与监控
按照实施计划执行方案， 并对实施过程进行监控和 调整。
信息收集
通过调查、研究、讨论等 方式收集与问题相关的信 息，为决策提供依据。
方案制定
方案评估与选择
对制定的方案进行评估， 选择最优方案，并制定实 施计划。
团队决策
让专家以匿名群众的身份参与问题
的解决，有专门的工作小组通过信 函的方式进行交流，避免大家面对 面讨论带来消极的影响。
德尔菲法的一般步骤
A由工作小组确定问题的内容，并设计一系列征询解 决问题的调查表； B将调查表寄给专家，请他们提供解决问题的意见和 思路，专家间不沟通，相互保密； C专家开始填写自己的意见和想法，并把它寄回给工 作小组； D处理这一轮征询的意见，找出共同点和各种意见的 统计分析情况；将统计结果再次返还专家，专家结 合他人意见和想法，修改自己的意见并说明原因； E将修改过的意见进行综合处理再寄给专家，这样反 复几次，真到获得满意答案。
团队需要领导者； 团队强调共同职责 团队是整体目标
总和 群体具有个体的产出； 团队注重集体产出 群体间接衡量整体绩效； 团队直接衡量整体 业绩
团队的决策方式
头脑风暴法
头脑风暴法是一种小型会议的组织形式，诱发集体 智慧，相互启发灵感。最重产生创造性思维的程序。
头脑风暴法的一般步骤
（1）所有的人无拘无束提意见，越多越好，越多越受 欢迎；
与德尔菲法的重要差别
头脑风暴法是建立在小组的讨论的基础上。而德尔 菲法中对调查问卷的回答是独自秘密进行的
团队决策的优势
团队决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日 益复杂的决策问题。 团队决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的 信息，形成更多的可行性方案。 团队决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、 经验和背景。 团队决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利 实施。 团队决策有利于使人们勇于承担风险。
（2）通过头脑风暴产生点子，把它公布出来，供大家想法提出新的构想； （4）与会者不分职位高低，都是团队成员，平等议事； （5）不允许在点子汇集阶段评价某个点子的好坏，也
的解决，有专门的工作小组通过信 函的方式进行交流，避免大家面对 面讨论带来消极的影响。
德尔菲法的一般步骤
A由工作小组确定问题的内容，并设计一系列征询解 决问题的调查表； B将调查表寄给专家，请他们提供解决问题的意见和 思路，专家间不沟通，相互保密； C专家开始填写自己的意见和想法，并把它寄回给工 作小组； D处理这一轮征询的意见，找出共同点和各种意见的 统计分析情况；将统计结果再次返还专家，专家结 合他人意见和想法，修改自己的意见并说明原因； E将修改过的意见进行综合处理再寄给专家，这样反 复几次，真到获得满意答案。
团队需要领导者； 团队强调共同职责 团队是整体目标
总和 群体具有个体的产出； 团队注重集体产出 群体间接衡量整体绩效； 团队直接衡量整体 业绩
团队的决策方式
头脑风暴法
头脑风暴法是一种小型会议的组织形式，诱发集体 智慧，相互启发灵感。最重产生创造性思维的程序。
头脑风暴法的一般步骤
（1）所有的人无拘无束提意见，越多越好，越多越受 欢迎；
与德尔菲法的重要差别
头脑风暴法是建立在小组的讨论的基础上。而德尔 菲法中对调查问卷的回答是独自秘密进行的
团队决策的优势
团队决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日 益复杂的决策问题。 团队决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的 信息，形成更多的可行性方案。 团队决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、 经验和背景。 团队决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利 实施。 团队决策有利于使人们勇于承担风险。
（2）通过头脑风暴产生点子，把它公布出来，供大家想法提出新的构想； （4）与会者不分职位高低，都是团队成员，平等议事； （5）不允许在点子汇集阶段评价某个点子的好坏，也
《团队协作培训》课件
《团队协作培训》ppt课件
目录
• 团队协作的重要性 • 团队协作的核心要素 • 团队协作的常见挑战与解决策略 • 提升团队协作的技巧与方法 • 团队协作的案例分享
01
团队协作的重要性
提升工作效率
01
02
03
任务分配与协调
通过有效的团队协作，将 任务合理分配给每个成员 ，减少重复和浪费，提高 整体工作效率。
时间管理技巧
采用一些时间管理技巧，如番茄工作法、时间矩阵等，帮助自己更 好地集中注意力，提高工作效率。
激励与认可团队成员
鼓励与支持
在团队工作中，应给予成员积极的鼓励和支持， 帮助他们克服困难，增强信心。
认可与奖励
及时认可和奖励团队成员的优秀表现和贡献，能 够激发他们的积极性和创造力。
建立团队文化
通过建立积极的团队文化，强调团队目标和价值 观，增强团队凝聚力和向心力。
03
1999年，美国宇航局的火星气候轨道器在火星大气中失踪。原因是地面控制人 员和火星气候轨道器团队之间的沟通失误，导致航天器进入火星大气层的角度 错误，最终失去联系。
失败的团队协作案例
管理层干涉导致失败
Байду номын сангаас
案例二：波音737 MAX飞机设计
波音737 MAX飞机的设计过程中，管理层干涉导致 了设计决策失误。这些失误导致飞机存在安全隐患， 最终导致了多起空难。这个案例表明，团队协作需要 遵循专业知识和流程，避免管理层过度干涉。
解决问题的途径。
有效的沟通需要团队成员具备良 好的表达能力、倾听能力和反馈 能力，需要遵循准确、及时、全
面的原则。
沟通能够消除误解和冲突，促进 团队成员之间的理解和合作。
目标一致
目录
• 团队协作的重要性 • 团队协作的核心要素 • 团队协作的常见挑战与解决策略 • 提升团队协作的技巧与方法 • 团队协作的案例分享
01
团队协作的重要性
提升工作效率
01
02
03
任务分配与协调
通过有效的团队协作，将 任务合理分配给每个成员 ，减少重复和浪费，提高 整体工作效率。
时间管理技巧
采用一些时间管理技巧，如番茄工作法、时间矩阵等，帮助自己更 好地集中注意力，提高工作效率。
激励与认可团队成员
鼓励与支持
在团队工作中，应给予成员积极的鼓励和支持， 帮助他们克服困难，增强信心。
认可与奖励
及时认可和奖励团队成员的优秀表现和贡献，能 够激发他们的积极性和创造力。
建立团队文化
通过建立积极的团队文化，强调团队目标和价值 观，增强团队凝聚力和向心力。
03
1999年，美国宇航局的火星气候轨道器在火星大气中失踪。原因是地面控制人 员和火星气候轨道器团队之间的沟通失误，导致航天器进入火星大气层的角度 错误，最终失去联系。
失败的团队协作案例
管理层干涉导致失败
Байду номын сангаас
案例二：波音737 MAX飞机设计
波音737 MAX飞机的设计过程中，管理层干涉导致 了设计决策失误。这些失误导致飞机存在安全隐患， 最终导致了多起空难。这个案例表明，团队协作需要 遵循专业知识和流程，避免管理层过度干涉。
解决问题的途径。
有效的沟通需要团队成员具备良 好的表达能力、倾听能力和反馈 能力，需要遵循准确、及时、全
面的原则。
沟通能够消除误解和冲突，促进 团队成员之间的理解和合作。
目标一致
团队建设(完整版)ppt课件
团队建设可以促进团队成员之间的相 互了解和信任，增强团队的凝聚力和 向心力，使团队成员更加紧密地团结 在一起。
推动个人成长
团队建设不仅关注团队整体的发展， 也注重团队成员个人的成长和发展。 通过参与团队建设活动，个人可以不 断提升自己的能力和素质。
团队建设的基本原则
目标一致原则
团队成员应共同明确团队的目标和使命， 确保个人目标与团队目标保持一致，形成 共同的价值观和信念。
率和方式提出了新的挑战。
协作方式的调整
远程办公需要团队成员掌握新的协 作工具和技能，如在线文档编辑、 项目管理软件等，以便更好地进行 跨地域、跨时区的协作。
团队文化的重塑
远程办公使得团队成员之间的面对 面交流减少，需要通过线上活动、 虚拟团队建设等方式来塑造和维护 团队文化。
AI技术在团队建设中的应用
制定团队章程与规范
1 2
明确团队使命、愿景和价值观
确立团队共同的目标和信仰，激发成员的使命感 和归属感。
制定团队行为准则
规范团队成员的行为，促进团队内部的和谐与稳 定。
3
建立团队沟通机制
制定有效的沟通方式和频率，确保团队成员之间 的信息交流畅通无阻。
选拔与培养团队领导者
选拔具有领导潜质的成员
01
尊重差异
在团队中倡导尊重个性 差异的文化，鼓励成员
相互理解、包容。
合理配置
根据团队成员的个性特 点和能力，合理安排工 作任务和角色，使其能
够发挥优势。
沟通协调
定期组织团队沟通会议 ，让成员分享工作心得 和感受，促进相互了解
和信任。
团队冲突的解决与预防
01
02
03
04
分析冲突原因
深入了解冲突产生的原因，包 括资源争夺、目标不一致、沟
推动个人成长
团队建设不仅关注团队整体的发展， 也注重团队成员个人的成长和发展。 通过参与团队建设活动，个人可以不 断提升自己的能力和素质。
团队建设的基本原则
目标一致原则
团队成员应共同明确团队的目标和使命， 确保个人目标与团队目标保持一致，形成 共同的价值观和信念。
率和方式提出了新的挑战。
协作方式的调整
远程办公需要团队成员掌握新的协 作工具和技能，如在线文档编辑、 项目管理软件等，以便更好地进行 跨地域、跨时区的协作。
团队文化的重塑
远程办公使得团队成员之间的面对 面交流减少，需要通过线上活动、 虚拟团队建设等方式来塑造和维护 团队文化。
AI技术在团队建设中的应用
制定团队章程与规范
1 2
明确团队使命、愿景和价值观
确立团队共同的目标和信仰，激发成员的使命感 和归属感。
制定团队行为准则
规范团队成员的行为，促进团队内部的和谐与稳 定。
3
建立团队沟通机制
制定有效的沟通方式和频率，确保团队成员之间 的信息交流畅通无阻。
选拔与培养团队领导者
选拔具有领导潜质的成员
01
尊重差异
在团队中倡导尊重个性 差异的文化，鼓励成员
相互理解、包容。
合理配置
根据团队成员的个性特 点和能力，合理安排工 作任务和角色，使其能
够发挥优势。
沟通协调
定期组织团队沟通会议 ，让成员分享工作心得 和感受，促进相互了解
和信任。
团队冲突的解决与预防
01
02
03
04
分析冲突原因
深入了解冲突产生的原因，包 括资源争夺、目标不一致、沟
领导力和决策力ppt课件.ppt
E、每天进步一点点
0.9 x 0.9 x 0.9 、、、、、x 0.9 = 1 X 1 x 1 x 1 、、、、、x 1 = 1.1 x 1.1 x 1.1 、、、、、x 1.1 =
21
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
16
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
2.领导的思维方式
C、我是一切的根源
圣经：上帝与我同在 佛：放下屠刀立地成佛；佛就在你心中
没有怀才不遇， 只是你没有你想得那么优秀而已！
17
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
1.浅谈领导力 一个团队的领导对于这个团队来说到底意味着什么？
领导决定了团队的一切！
领导风格决定团队风格；领导思维决定团队思维！ 领导进步则团队进步；领导改变则团队改变！
不要抱怨你的下属是只羊，因为他是狮子还是羊并不重 要。重要的是你是不是一头雄狮！
9
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
领导 = 领先 + 指导
何为“领导力”
一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均 衡的艺术。
2
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
1.浅谈领导力
宏观决策 前瞻与规划的艺术
决策管理培训教材(PPT69张)
按问题的重复程度
决策类型
程序化决策
非程序化决策
群体决策
按决策主体划分
个人决策 确定性决策
按决策问题所处的条件分类
风险型决策 不确业务决策
LOGO
战略决策
组织的大政方针、战略目标的大事件进行的决策活动，是有 关组织全局性的、长期性的、关系到组织生存和发展的根本 问题进行的决策。
选择性
动态性
满意性
世界上每100家破产倒闭的大企业中 85%是因为企业管理者的决策不慎造成的!
LOGO
5.1.2 决策的分类
划分依据
决策类型
战略决策 管理决策
业务决策 理性决策
按决策的范围和重要程度分类
按决策合乎逻辑程度分类
有限理性决策 直觉决策
Page 8
LOGO
5.1.2 决策的分类
划分依据
Page
2
管理导入
LOGO
引言：世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公 司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒 闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生 产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司 总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解 雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起 死回生。
管理决策
战术决策，大多是战略决策的支持性步骤和过程，是在组织 范围内解决贯穿于整个组织的活动且能影响组织的问题。不 直接或短期内不影响组织的生存和发展。
业务决策
涉及组织中的一般管理和工作的具体决策活动，也称为执行 性决策，业务决策是范围最小、影响最小的具体决策，是组 织中所有决策的基础，是组织运行的基础。
决策类型
程序化决策
非程序化决策
群体决策
按决策主体划分
个人决策 确定性决策
按决策问题所处的条件分类
风险型决策 不确业务决策
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战略决策
组织的大政方针、战略目标的大事件进行的决策活动，是有 关组织全局性的、长期性的、关系到组织生存和发展的根本 问题进行的决策。
选择性
动态性
满意性
世界上每100家破产倒闭的大企业中 85%是因为企业管理者的决策不慎造成的!
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5.1.2 决策的分类
划分依据
决策类型
战略决策 管理决策
业务决策 理性决策
按决策的范围和重要程度分类
按决策合乎逻辑程度分类
有限理性决策 直觉决策
Page 8
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5.1.2 决策的分类
划分依据
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管理导入
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引言：世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公 司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒 闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生 产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司 总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解 雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起 死回生。
管理决策
战术决策，大多是战略决策的支持性步骤和过程，是在组织 范围内解决贯穿于整个组织的活动且能影响组织的问题。不 直接或短期内不影响组织的生存和发展。
业务决策
涉及组织中的一般管理和工作的具体决策活动，也称为执行 性决策，业务决策是范围最小、影响最小的具体决策，是组 织中所有决策的基础，是组织运行的基础。
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缺点： ①达成一致需要很长时间，甚至具有很大的 挑战性； ②需要大量的沟通、耐心的聆听、并理解别 人的观点； ③为确保所有成员都有机会发表意见，必须
PART·4 决策类型
当多数成员同意提案时，团队领导要体
现民主原则，可以采取投票决策的方
式。
优点：
①允许多数人对问题发表自己的意见； ②保证大多数人获胜； ③形成决议相对迅速高效。
程序：也就是决策过程中采取什么样的程序。
人际关系：如团队成员彼此间过去有没
有成见、偏见，或相互干扰的人际因素。
PART·3 影响团队决策的因素规模年龄Fra bibliotek人际关系
程序
PART·4 决策类型
美国总统林肯，当时通过一个关于黑人的
权威决策
政策的时候，整个内阁11人10票反对，就
他一票赞成，但因为他是总统，具有否决权
团队的决策过程常出现的 情形：
团队管理者给团队成员出了一道难 题，让他们找到解决方案，但当团队成 员历尽千辛万苦找到解决方案后，却发 现上司制定的决策和他们的建议大相径 庭。如果执行某一个决策会破坏整个团 队的凝聚力，让原本上下一心的团队变 成一盘散沙，那么你会有什么感觉？为 什么会出现这种情况？对团队决策来讲
缺点：
①小集团范围内的投票会促成人们分派，这 样的竞争会影响决议的质量和执行； ②投票决策容易导致输赢之争，输方难以尽 职尽责和全力投入。
PART·4 决策类型
无异议决策指的是没有不同的意见，
所有人都同意，它指的是所有的成员对于某 一项决策都完全赞同，这种情况比较少见。
优点：
①确保团队每个人都认为所达成的决议是最 佳的。 ②确保团队成员公开支持决议，意见不合和 冲突降到最低。
岁）年④；龄工商影管响理决硕士策（，平一均般2来5岁讲），年龄低
的和组管使理用专群业体本决科策生效（果平好均;2年0龄增长，群体 决岁策）与。优秀选择的差距加大;不同类型人的 群体决策得分接近。
PART·3 影响团队决策的因素
规模：通常认为5到11人能得到比较正确的结论；2到5个人能
够得到相对比较一致的意见；人数再多可能双方的意见差距就会 显现出来。
··团··队··决·策··的··优··势··：···························的决··人策··组过·成 程··了实··决际··策上·团是··队一··。连·串团··的队····· ····(1·)·信··息·量··不··断·扩··大··，·知··识··随·之··增··长··；············链··式··反··应·。·
缺点：
①世上没有两片完全相同的叶子，也没有两 个思想完全合拍的人。 ②达成无异议要花费很长的时间。 ③无异议的决议通常很难做出。
PART·5 决策方法
3分钟内尽可能地列出如何用100元装满 整个房间
• 分成两组，由主持人给出题目， 小组成员讨论写出答案 • 不允许有批评性意见。 • 欢迎随心所欲地思考（即越疯 狂的想法越好）。 • 要求的是数量而不是质量。 • 寻求各种观点的结合和提高。
和决策权，他的一票就确定了这个制度必须
实行。 ①决策的速度非常快；
优点
②在急需行动的情况下最实用； ③在权利界限明显的地方非常有效。比如在
团队发展的初期，采取权威决策很有效。
①虽然可以迅速做出决定，但实际支持和执
行建议也不容易；
缺
②一旦复杂性增高，权威决定的质量会由于
点
考虑不周而受到影响。
PART·4 决策类型
共识决 策
联合国安理会在一些重大问题上，只要有一个常任理事国投了反 对票，就不能执行。
共识决策提供了一种反映所有成员想法的全面的
解决方案。 优点： ①保证所有问题和思想都得到公开辩论； ②每个团队队员都有机会发表自己的见解； ③会经过深思熟虑产生高质量的决议； ④能提高成员实施决策的积极性，体现平等。
PART·2 团队决策的好处
················································ ················
群体与个人决策的优劣：
方式
个人决策
群体决策
速度 准确性 创造性
方式 效率
风险性
快 较差
慢 较好
较高。适于工 较低。适于工 作不明确，需 作结构明确， 要创新的工作 有固定程序的
放松一 刻
PART·5 决策方目法录 CONTENTS
联想是产生新观
念的基本过程。 在集体讨论问题 的过程中，提出 一个新的观念， 引发他人的联想 产生连锁反应， 形成新观念堆
团找队
热情感染
在不受任何限制的情况下，集 体讨论问题能激发人的热情。 人人自由发言、相互影响、相 互感染，能形成热潮，突破固 有观念的束缚，最大限度地发 挥创造性地思维能力。 分
这种管理战略是不是真正地恰到好处？
······················································ ··················
PART·2 团队决策的好处
定义：团队决策是为充分发 挥集体的智慧，由多人共同 参与决策分析并制定决策的 整体过程。其中，参与决策
工作。
个人决策
群体决策
任务复杂程度 从长远看，费
决定，通常费 时多，但代价
时少，但代价 低。效率高于
高。
个人决策。
视个人气质、 视群体性格
PART·3 影响团队决策的因素
韦伯的研究：
四组人进行决策方面的调查 研究：
① 高级经理人员（平均47 岁）；
② 中级经理人员（平均40 岁）；
③ 年轻经理人员（平均32
创业团队理论与实第组践四
浅谈团队决
策Team Decisio n
封健强（组长）、赵时昊、陈腾、张毅、李 小丽、董微
PART·1 团队活动-你最欣赏谁
听故 做决
事
策
你，最欣 赏谁？
个人决策
队决策
个 人 价 值 观
VS 团
团 队 价 值 观
个 （尊重、 人 欣赏）
团 （妥协、协调） 队
PART·2 团队决策的好处
(2)多种不同的观点在一起更能擦出火花；
（3）团队成员执行时更愿意接收；
(4)众人决策比个人决策更具有准确性、权威性、 合理性
(5)大家共同达成结论，分享和扩散责任。
PART·2 团队决策的好处
团队决策的优势：
(1)信息量不断扩大，知识随之增长； (2)多种不同的观点在一起更能擦出火花； （3）团队成员执行时更愿意接收； (4)众人决策比个人决策更具有准确性、权威性、 合理性 (5)大家共同达成结论，分享和扩散责任。
PART·4 决策类型
当多数成员同意提案时，团队领导要体
现民主原则，可以采取投票决策的方
式。
优点：
①允许多数人对问题发表自己的意见； ②保证大多数人获胜； ③形成决议相对迅速高效。
程序：也就是决策过程中采取什么样的程序。
人际关系：如团队成员彼此间过去有没
有成见、偏见，或相互干扰的人际因素。
PART·3 影响团队决策的因素规模年龄Fra bibliotek人际关系
程序
PART·4 决策类型
美国总统林肯，当时通过一个关于黑人的
权威决策
政策的时候，整个内阁11人10票反对，就
他一票赞成，但因为他是总统，具有否决权
团队的决策过程常出现的 情形：
团队管理者给团队成员出了一道难 题，让他们找到解决方案，但当团队成 员历尽千辛万苦找到解决方案后，却发 现上司制定的决策和他们的建议大相径 庭。如果执行某一个决策会破坏整个团 队的凝聚力，让原本上下一心的团队变 成一盘散沙，那么你会有什么感觉？为 什么会出现这种情况？对团队决策来讲
缺点：
①小集团范围内的投票会促成人们分派，这 样的竞争会影响决议的质量和执行； ②投票决策容易导致输赢之争，输方难以尽 职尽责和全力投入。
PART·4 决策类型
无异议决策指的是没有不同的意见，
所有人都同意，它指的是所有的成员对于某 一项决策都完全赞同，这种情况比较少见。
优点：
①确保团队每个人都认为所达成的决议是最 佳的。 ②确保团队成员公开支持决议，意见不合和 冲突降到最低。
岁）年④；龄工商影管响理决硕士策（，平一均般2来5岁讲），年龄低
的和组管使理用专群业体本决科策生效（果平好均;2年0龄增长，群体 决岁策）与。优秀选择的差距加大;不同类型人的 群体决策得分接近。
PART·3 影响团队决策的因素
规模：通常认为5到11人能得到比较正确的结论；2到5个人能
够得到相对比较一致的意见；人数再多可能双方的意见差距就会 显现出来。
··团··队··决·策··的··优··势··：···························的决··人策··组过·成 程··了实··决际··策上·团是··队一··。连·串团··的队····· ····(1·)·信··息·量··不··断·扩··大··，·知··识··随·之··增··长··；············链··式··反··应·。·
缺点：
①世上没有两片完全相同的叶子，也没有两 个思想完全合拍的人。 ②达成无异议要花费很长的时间。 ③无异议的决议通常很难做出。
PART·5 决策方法
3分钟内尽可能地列出如何用100元装满 整个房间
• 分成两组，由主持人给出题目， 小组成员讨论写出答案 • 不允许有批评性意见。 • 欢迎随心所欲地思考（即越疯 狂的想法越好）。 • 要求的是数量而不是质量。 • 寻求各种观点的结合和提高。
和决策权，他的一票就确定了这个制度必须
实行。 ①决策的速度非常快；
优点
②在急需行动的情况下最实用； ③在权利界限明显的地方非常有效。比如在
团队发展的初期，采取权威决策很有效。
①虽然可以迅速做出决定，但实际支持和执
行建议也不容易；
缺
②一旦复杂性增高，权威决定的质量会由于
点
考虑不周而受到影响。
PART·4 决策类型
共识决 策
联合国安理会在一些重大问题上，只要有一个常任理事国投了反 对票，就不能执行。
共识决策提供了一种反映所有成员想法的全面的
解决方案。 优点： ①保证所有问题和思想都得到公开辩论； ②每个团队队员都有机会发表自己的见解； ③会经过深思熟虑产生高质量的决议； ④能提高成员实施决策的积极性，体现平等。
PART·2 团队决策的好处
················································ ················
群体与个人决策的优劣：
方式
个人决策
群体决策
速度 准确性 创造性
方式 效率
风险性
快 较差
慢 较好
较高。适于工 较低。适于工 作不明确，需 作结构明确， 要创新的工作 有固定程序的
放松一 刻
PART·5 决策方目法录 CONTENTS
联想是产生新观
念的基本过程。 在集体讨论问题 的过程中，提出 一个新的观念， 引发他人的联想 产生连锁反应， 形成新观念堆
团找队
热情感染
在不受任何限制的情况下，集 体讨论问题能激发人的热情。 人人自由发言、相互影响、相 互感染，能形成热潮，突破固 有观念的束缚，最大限度地发 挥创造性地思维能力。 分
这种管理战略是不是真正地恰到好处？
······················································ ··················
PART·2 团队决策的好处
定义：团队决策是为充分发 挥集体的智慧，由多人共同 参与决策分析并制定决策的 整体过程。其中，参与决策
工作。
个人决策
群体决策
任务复杂程度 从长远看，费
决定，通常费 时多，但代价
时少，但代价 低。效率高于
高。
个人决策。
视个人气质、 视群体性格
PART·3 影响团队决策的因素
韦伯的研究：
四组人进行决策方面的调查 研究：
① 高级经理人员（平均47 岁）；
② 中级经理人员（平均40 岁）；
③ 年轻经理人员（平均32
创业团队理论与实第组践四
浅谈团队决
策Team Decisio n
封健强（组长）、赵时昊、陈腾、张毅、李 小丽、董微
PART·1 团队活动-你最欣赏谁
听故 做决
事
策
你，最欣 赏谁？
个人决策
队决策
个 人 价 值 观
VS 团
团 队 价 值 观
个 （尊重、 人 欣赏）
团 （妥协、协调） 队
PART·2 团队决策的好处
(2)多种不同的观点在一起更能擦出火花；
（3）团队成员执行时更愿意接收；
(4)众人决策比个人决策更具有准确性、权威性、 合理性
(5)大家共同达成结论，分享和扩散责任。
PART·2 团队决策的好处
团队决策的优势：
(1)信息量不断扩大，知识随之增长； (2)多种不同的观点在一起更能擦出火花； （3）团队成员执行时更愿意接收； (4)众人决策比个人决策更具有准确性、权威性、 合理性 (5)大家共同达成结论，分享和扩散责任。