领导的权变理论
（三）连续统一体理论
Ⅰ 领导作出并宣布决策 Ⅱ 领导销售决策 Ⅲ 提出计划并让下属提出问题 Ⅳ 提暂定计划 Ⅴ 提问题征求建议、作出决策 Ⅵ 决定界限，团体决策 Ⅶ 允许下属在一定界限内行使职权
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ
Ⅵ
Ⅶ
以上级为中心 强 弱
以下属为中心 弱 强
领导权力应用
下属自由领域
思考题：以下是实际所观察到的某些领导的行为表现： ①自行做出并宣布决策； ②强行推销自己所做的决策； ③做出决定并允许提出问题； ④提出可修改的讨论计划； ⑤提出问题、征求意见并作出决策； ⑥规定界限但由集体作出决策； ⑦允许下属在上级规定的界限内行使决策权。 对这7种领导行为的最适当分类是：（ ） A. ①②属于专制式，③④⑤属于参与式，⑥⑦属于民主式 B. ①属于专制式，②③④⑤属于民主式，⑥⑦属于放任式 C. ①②属于专制式，③④⑤属于民主式，⑥⑦属放任式 D．①②属于专制式，③⑤属于民主式，④⑥⑦属放任式
3、这个人掌握支配你的职位和责任的权力，期望你服从法规 的要求。通过正式职位获得的权力，范围比强制性、奖赏性更 宽泛，包括成员对职位权威的接受和认可。（法定性权力） 4、这个人的知识和经验使你尊重他，在一些问题上你会服从 于他的判断。权力来源于专长、技能和知识。（专家性权力） 5、你喜欢这个人，并乐意为他做事。权力源于对拥有理想的 资源或个人特质的人的认同，由于对他人的崇拜以及希望自己 成为那样的人。如明星做广告。 （参照性权力）
权力 目标 责任
领导 来自个人影响力 效果 对追随者负责 帅、诗、感动 后天、方向 毛泽东
管理 组织赋权 效率 对公司负责 将、散文、说服 今天、过程 周恩来
二、 领导的特质理论(Trait theories)
有效的领导者是否有什么独特之处？
特质论寻求区分领导者与非领导者的品质特征。 成功的领导者具备相同的独特的个性特点。
心理学家的试验，以权力定位为基本变量。 1、专制作风：靠权力和强制命令让人服从，把 权力定位于领导者个人手中。
2、民主作风： 以理服人，以身作则，把权力定位于群体。ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ3、放任自流作风： 无规章制度，权力定位于组织中的每一个成员
（二）利克特的4种管理方式
Ⅰ、专制—命令式 Ⅱ、温和—命令式 Ⅲ、协商式 Ⅳ、群体参与式
以 人 高关系 为 重 低工作 低关系 低工作
高关系 高工作 高工作 低关系 以工作为重
思考题： 总经理办公室的王翔受命组建企业的信息中心。 为此他在企业内挑选了一些人员作为信息中心的工作 人员，包括小陈、小蔡和老林等。其中小陈是王翔的 中学同学。在王翔看来，小陈虽然人比较朴实，但能 力实在有限，做工作虽然不至于犯什么错误，但动作 太慢。尽管如此，王翔觉得小陈其它方面，如为人等 还是不错的，又是老同学，便选中他到信息中心工作。 据此可以判断：（ ） A B C D 王翔属于任务导向型领导。 王翔属于关系导向型领导 王翔属于民主型领导。 王翔属于专制型领导。 答案：B
第9章 领导
教学目的
（一） 区别：领导与管理 （二） 了解领导理论的变迁 （三）了解领导的特质理论 （三） 了解领导的行为理论 （四） 了解领导的权变理论 （五） 了解领导理论的最新观点
一、 领导与管理
领导是指挥或带领，引导和鼓励部下为实现 目标而努力的过程。是影响一个群体实现目标的 能力。 领导以影响力为基础。假定在一个系统中， 只有两个人：A和B，A的目标是结果X，A促使B 造成结果X，A的意图与B的行为之间存在因果关 系，则 A 对 B施加了影响力。如果 A 对 B的行为的 影响是有意识的，则A对B施加了明显的影响力， 否则是暗含的影响力。
领导与权力的对比
领导者通过权力实现群体目标
目标的相容性： 权力不需双方要有一致目标，只要有依赖性 领导要求有一致的目标。
影响的方向： 领导向下施加影响，很少横向或向上影响。 研究重点不同： 领导强调领导方式，权力强调如何赢得服从 的权术。
领导与管理的区别：
领导是管理职能的一个重要方面，有效的管理者应 具备领导技能。 管理强调职位、职权的力量，管理者是任命的。 领导更强调领导者的影响力，领导者可以是任命的， 也可从一个群体中产生出来的，如群体领袖。
三、 领导的行为理论
40年代末~60年代初，研究者把目光从领导者 特质研究转向具体的领导者表现出的行为身上。
有效的领导者的行为是否有什么独特之处？ 特质论 若成功，就为组织中领导者的选拔提
供了正确的人员基础；
行为理论 若成功，则意味着可以通过训练使
人成为领导者。
（一）领导作风理论（怀特－利皮特
权力的本质－－依赖
依赖的一般假设 依赖来源： 重要性；稀缺性；不可替代性 权力是依赖的函数，你越依赖另一个人，则另 一个人对你的权力越大。 权术——把权力基础转化为具体的行动。 群体中权力：联盟 人多力量大，通过结合把资源集中起来成 为权力的基础。如工会老板谈判。
权力的基础
一个人具备一种还是多种权力的基础？ 1、这个人可以为难他人，你总是避免惹他生气。如果不服从， 就有惩罚，害怕惩罚，则服从。 （强制性权力） 2、这个人能给他人以特殊的利益或奖赏，与他关系密切大有 益处。服从别人的命令或愿望就能带来好处。（奖赏性权力）
答：A，7种领导行为代表了领导行为连续统一体的几种形态。
（四）二元理论
员工导向的领导者：重视人际关系，总会考虑到 下属的需要，并承认人与人之间的不同。
生产导向的领导者：更强调工作的技术或任务事 项，主要关心群体任务的完成，把群体成员视为 达到目标的手段。
——哪种好？ 前者：高生产率、高满意度 后者：低生产率、低满意度
你认为成功的领导者有何个性特点？
进取心 领导的愿望 正直诚实 自信 智慧 与工作相关的知识 高自我监控
是否有这些特质一定会成为领导？ ——提高成功的可能性，但不是成功的保证 早期有很多特质论的研究者，但从40年 代开始，特质理论不再占主导地位。 因为单纯的特质论对解释领导来说并不 充分，具备恰当的特质的人更有可能成为 有效的领导人，但还要受到所处的情境因 素的影响，以及是否采取了正确的活动。
领导的权变理论
评价
该理论为决策者选择响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为
有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。
权变理论思想
《三国演义》中的 领导权变思想
魏文帝太和三年（228年），蜀国丞相诸葛亮率领 大军北伐，布阵于渭水沿岸的祁（ qí ）山，从西边进
攻魏国。曹丕为了抵御蜀国大军，起用名将司马懿作
为统率，率兵迎战。司马懿足智多谋，是当时唯一能
⑤ 当工作群体内部存在冲突时，指导型领导能提高满意度。
⑥ 内控型下属对参与型领导更满意；外控型下属对指导型领导 更满意 ⑦ 任务结构不明确时，成就取向型领导会提高下属的期待水平。
05
决策树模型
LOREM IPSUM DOLOR
决策树模型（领导—参与模型） Leader-participation model
导的组织结构的属性、被领导者的社会文化属性等）
02
费德勒的权变模型
LOREM IPSUM DOLOR
费德勒的权变模型 （Fiedler contingency model）
费德勒的权变模型首先由美国伊利 诺伊大学的费德勒（F.E.Fiedler）在 1951年提出，这一理论的基础是认为
领导的有效性取决于两个因素的合理
后众将尽皆失色，皆感死期将至。
•
但诸葛亮却号令四门大开，旌旗藏匿，只叫几个老人四处打扫卫生。自己
鹤氅纶巾，引二童登上城楼，“焚香操琴”，神情自如，悠然自得。司马懿见状 之后，以为城里埋伏着重兵，诸葛亮城上弹琴是诱兵之计。于是引军而退。诸葛 亮得以转危为安，安全撤退。
权变理论思想
•
领导的行为也存在选择性，并不都是固定的形式， 需要考虑到领导的环境因素（包括被领导的人员、被领
领导权变理论
• 成熟度：人们有意愿和能力完成某项特 定任务的程度。一般指责任心、成就感、 工作经验、教育程度。 • 成熟度分级： • R1：既无能也不愿做 • R2：无能力但愿意 • R3：有能力不服从 • R4：既有能又愿做
• 成熟度与领导方式的对应关系
R1 命令 R2 说服 R3 参与 R4 授权
三、途径-目标理论 • 1968 加拿大多伦多大学伊凡斯教授 提出，后由其同事豪斯补充发展而 成。 • 理论基础：期望理论和领导行为四 分图
• 基本领导方式：指令型、支持型、成就 导向型、参与型 • 高工作的含义：领导者指引员工排除通 往目标道路上的障碍，使他们达成组织 目标并获得报酬 • 高关系：领导者在工作中增加员工需要 满足程度
权变因素：
• 个人因素：教育程度、对成就的需要、动机、 控制点需求、领悟能力、愿意承担责任的程度、 对独立性的需求程度等。 • 相应做法：下属感到自己能力很低时，采用指 令型领导；下属是内控型人时，采用参与式领 导。另外还需考虑下属的一些特殊需求和动机。 • 环境因素：工作的性质、正式职权系统、非正 式组织等。 • 相应做法：Βιβλιοθήκη 务不明确高工作；任务明确，高 关系。
典型领导方式 1、领导者作出并公布决策 2、领导者向下推行决策 3、领导者提出计划征求下属意见 4、领导者提出可修改的暂行计划 5、领导者提出问题征求意见后作出决策 6、领导者规定条件，让团体作出决策 7、领导者允许下属在规定的范围内行使职权
• • • •
权变因素 1、上司方面的因素 2、下属方面的因素 3、环境因素
五、领导行为连续带模式
• 1958 美国 坦南鲍姆和斯密特 • 观点：领导方式是多种多样的，这些领 导方式形成了一个连续统一体，其中的 两个极端是独裁的领导方式和民主的领 导方式，中间则是领导者权力同下属权 力多种不同的结合方式。各种领导方式 没有优劣之分，应根据具体情况而选择。 连接
简述领导权变理论
简述领导权变理论
领导权变理论是一种有机会发挥作用的管理思想，它以领导者的行动为中心，主张恰当地改变领导者的行为以提高组织动力和效率。
它从管理系统的角度看，关键在于组织赋予领导者的权力，以及领导者如何使用这种权力来实现组织的目标。
领导权变理论认为，领导者应该有权力，但也必须有责任，以实现组织的目标。
领导者的能力取决于他们所拥有的资源，影响着组织的效率，因此，政策制定者必须给予领导者足够的资源，以便他们能够有效地实施管理政策。
领导权变理论的另一个重要原则是，领导者应该拥有足够的自由来变更组织管理政策。
领导者可以根据组织的变化情况，改变组织管理政策，以实现组织的最终目标。
此外，领导者还应该采取激励措施来激励员工，以提高组织的效率。
总之，领导权变理论强调领导者拥有的权力，以实现组织的目标，这些权力应该得到合理的分配，以及政策制定者应该给予领导者足够的资源和自由，以便他们能够有效地实施管理政策。
此外，领导者应该采取有效的激励措施来激励员工，以提高组织的效率。
6.3.3领导权变理论
6.3.3 领导权变理论一、菲德勒权变理论权变理论认为不存在一种一成不变的、普遍适用的、最好的管理理论和管理方法。
领导方式和领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。
因此，管理必须随着所处的内外环境的变化而随机应变。
领导者应做什么以及怎样做，要取决于当时的具体情况。
或者说，领导和领导者是某种既定环境的产物。
菲德勒的领导权变理论是比较有代表性的一种权变理论。
该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的结合作用体。
菲德勒提出了一个全面的领导权变模型。
菲德勒认为，良好的群体绩效只能通过如下两种途径取得：要么使管理者与管理环境相匹配，要么使工作环境与管理者相匹配。
菲德勒模型是将确定领导者风格的评估与情景分类联系在一起，并将领导效果作为二者的函数进行预测。
1．确定领导者风格菲德勒设计了LPC问卷，即最难共事者问卷，来测试领导者个体基础的行为风格。
菲德勒让答卷者回想一下自己共事过的同事，找出一个最难共事者，用16组形容词中1～8等级对他进行评估，从最消极的评价到最积极的评价，得分依次增高。
最难共事者量表➢令人愉快的8 7 6 5 4 3 2 1 令人不愉快的➢友好的8 7 6 5 4 3 2 1 不友好的➢随和的8 7 6 5 4 3 2 1 不随和的➢乐于助人的8 7 6 5 4 3 2 1 使人泄气的➢热情的8 7 6 5 4 3 2 1 冷淡的➢轻松的8 7 6 5 4 3 2 1 紧张的➢密切的8 7 6 5 4 3 2 1 疏远的➢温暖人心8 7 6 5 4 3 2 1 冷若冰霜。
领导的风格及权变理论
领导的风格及权变理论领导的风格及权变理论领导风格是指领导者在实施管理和决策过程中所表现出来的特定行为和态度。
不同的领导风格会对组织的运行、员工的工作效能和组织氛围产生不同的影响。
而权变理论则是指领导者在面对变化和挑战时所采用的权力调整和权力运用的方式。
在领导风格方面，有多种理论和模型被提出，来描述和解释领导者的不同行为和态度。
其中最著名的是赫茨伯格和曼岛的领导风格理论，提出了任务导向型和人际关系导向型两种领导风格。
任务导向型的领导者强调完成工作任务和达到目标的重要性，注重对员工的指导、监督和控制。
而人际关系导向型的领导者则更加注重关心和关怀员工，倾听员工的意见和需求，并与员工建立紧密的合作关系。
此外，还有其他的领导风格，如变革型领导、授权型领导、奋斗型领导等。
领导风格的选择应根据不同的情境和任务来确定。
就情境领导理论而言，领导者的风格应适应组织的目标、员工的能力和任务的要求。
如果组织中的员工都具备高度的能力和自我激励性，则任务导向型领导风格可能更加适合。
而如果员工的能力较低，则人际关系导向型领导风格可能更加合适，可以通过关心和支持员工来提高员工的绩效。
而当面临变化和挑战时，领导者需要采用权变理论来应对。
权变理论认为领导者应在特定情况下采用不同的权力调整和权力运用方式。
在权变理论中，有三种主要的权变策略：权威（命令）策略、参与（共同决策）策略和咨询（征求意见）策略。
权威策略是指领导者采用命令和指示的方式来影响员工的行为和决策。
参与策略是指领导者与员工共同讨论和决策，让员工参与到决策的过程中。
咨询策略是指领导者征求员工的意见和建议，并将其纳入最终的决策中。
选择何种权变策略取决于领导者对员工的信任和参与度的度量，以及目标的紧迫程度和关联程度。
对于一个具备高度参与度和自律性的团队，采用咨询和参与策略可能更为合适。
而对于一个能力低下或缺乏自我激励性的团队，权威策略可能更加有效。
总而言之，领导风格和权变理论是解释和指导领导者行为的重要工具。
领导权变理论
二、 领导生命周期理论（重点）
（一）理论概述
1、权变因素——下属的成熟度
科曼等人在分析领导行为四分图时发现高工作、高关系的 领导并不经常有效，低工作、低关系的领导也不一定完全无 效，这与下级的成熟程度有关。 ❖ 成熟度（Maturity）——个体对自己的直接行为负责任的能 力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。
2、四种领导方式。
（1）指导型——向下属人员明确组织目标，并对应该 如何完成目标提供具体的指导，强调下属人员遵守 标准和规则。
（2）支持型——对下属较为关心，态度友好，平易近 人，注意联络与下属人员的感情，但不太注意通过 工作使员工满意。
（3）参与型——在作决策时注意征求下属的意见，认 真考虑和接受下属的建议，并相信员工的参与对实 现组织目标大有益处。
❖ 工作成熟度指个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥 有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要 别人的指导。
❖ 心理成熟度指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高 的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。
高
Ⅲ（第三象限）
Ⅱ（第二象限）
对
人
参与式
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
说服式
的
（低工作、高关系） （高工作、高关系）
“无为而治”的境界。
（二）理论应用
❖ 领导者生命周期理论充分说明：对不同成熟程度的下级， 只有采用不同的领导方式，才能获得最为有效的领导效果。
❖ 不难发现，随着下属成熟度的不断提高，领导者不但可以 不断减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为。
三、 途径——目标理论
1、理论要点：领导者的工作为下属提供必要的指导和支 持（途径）帮助下属达到他们的目标（目标）。也就是 说，领导者一方面要对下属阐明任务的要求和目标，还 要明确指明实现目标的途径（在下属实现目标的过程中 不断满足他们的需要，为他们的发展提供机会，帮助下 属排除实现目标的障碍），使之能顺利达成目标。
领导权变理论的主要内容
领导权变理论的主要内容在进一步的研究中，人们发现，领导行为的有效性实际上并不取决于领导者所采用的某种特定的领导方式，而是与该领导方式所应用的情境密切相关。
与特定情境相适合的领导方式可以成为有效的方式，在某种情境下相当有效的领导方式，在另一种情境下可能会失去效能。
因此，不存在一种普遍的最好的领导方式，有效的领导方式是因情境而权变的，由此出现了领导的权变理论。
这方面比较著名的理论有路径—目标理论和权变领导理论。
一、路径—目标理论由罗伯特·豪斯提出的路径—目标理论是目前最受人们关注的领导观点之一。
这一理论主张，有效的领导者要通过指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各种障碍和危险，从而使下属实现目标的过程更为容易。
路径—目标理论立足于下属，而不是立足于领导者。
这一理论有两个基本原理：一是领导方式必须是下属乐于接受的方式，只有能够给下属带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受；二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对下属的帮助和支持来促成绩效。
在此基础上，豪斯确定了四种领导行为：(1)引导领导。
领导交代下属需要完成的任务，包括有什么希望，如何完成任务，完成任务的期限等。
引导型领导可以给下属制定明确的工作标准，把规章制度讲清楚。
（2）支持型领导。
领导者对下属十分友好，关注下属的福利和需要，平等对待下属，对下属表现出充分的关心和理解，在下属有需要时能够真诚帮助。
（3）参与型领导。
领导者邀请下属一起参与决策，同下属一道探讨工作，征求下属的想法和意见，并将其融入团体或组织的决策中去。
(4)成就导向型领导。
领导和下属被鼓励尽最大努力工作。
这种领导为下属设定了很高的工作标准，并在工作中寻求持续改进。
除了对下属有很高的期望，成就导向型领导还确信下属有能力制定和完成具有挑战性的目标。
豪斯强调，领导者的责任就是根据不同的环境因素来选择不同的领导方式。
如果强行用某一种领导方式在所有环境条件下实施领导行为，必然会导致领导活动的失败。
领导权变理论和情境领导理论
领导权变理论和情境领导理论领导权变理论（Leader-MemberExchangeTheory）：领导权变理论是一种关于领导与成员之间互动关系的理论。
根据这一理论，领导者与团队成员之间的互动不是一概而论的，而是基于个别关系的差异而变化的。
这种互动关系分为“入组交换”和“外组交换”两种形式。
入组交换：领导者与某些团队成员建立了较为密切的工作关系。
这些成员被视为“内圈”或“高质量交换关系”的一部分。
领导者与这些成员之间存在着高度的互信、沟通畅通以及相互支持。
外组交换：领导者与其他团队成员之间的关系相对较为疏远，被称为“外圈”或“低质量交换关系”。
这些成员往往接收到较少的资源、支持和机会，并且彼此之间的互动较少。
领导权变理论强调了领导者与成员之间的个别关系的重要性。
它认为领导者与团队成员之间的交流和相互依赖是建立有效领导的关键。
领导者通过与内圈成员建立高质量交换关系，可以获得更多的支持和合作，提高团队绩效。
情境领导理论（SituationalLeadershipTheory）：情境领导理论是根据领导者对团队成员的发展水平和任务要求的匹配程度，提出了不同的领导行为风格。
根据这一理论，领导者在不同情境下需要采用不同的领导行为来有效地引导团队。
指令性领导行为：当团队成员的发展水平较低，对任务的理解和能力有限时，领导者需要提供明确的指导、规范和控制，以确保任务的顺利完成。
支持性领导行为：当团队成员的发展水平较高，对任务有较高的能力和理解时，领导者需要提供情感支持、鼓励和参与，以促进团队成员的自主性和创造力。
参与性领导行为：当团队成员的发展水平较高，对任务有一定的理解和能力时，领导者可以与团队成员共同讨论、决策和解决问题，以激发团队成员的主动性和团队合作。
委派性领导行为：当团队成员的发展水平较高，对任务具备高度的能力和理解时，领导者可以委派任务并给予成员更多的自主权，以激发团队成员的责任感和承诺度。
情境领导理论强调了领导者需要根据团队成员的发展水平和任务要求来调整领导行为风格，以实现最佳的团队绩效。
领导的权变理论
豪斯将领导者的职能概括为六个方面： 1.唤起员工对成果的需要和期望 2.对完成工作目标的员工增加报酬，兑现 承诺 3.通过教育培训指导提高员工实现目标的 能力 4.帮助员工寻找达成目标的路径 5.排除员工前进路径上 的障碍 6.增加员工获得个人满足感的机会 豪斯划分了四种领导行为： 1.指导型领导 2.支持型领导 3.参与型领导 4.成就取向型领导
• 成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和 意愿。包含： • 工作成熟度：一个人的知识和技能 • 心理成熟度做某事的意愿和动机
领导生命周期曲线模型
该模型概括了情景领导模型的各项要素。当下属的成熟水 平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活 动的控制，还可以不断减少关系行为。
（三）路径—目标理论
• 任何形态的领导方式都可能有效，有效的 团队绩效取决于领导方式与环境的匹配程 度，并将领导环境化为三个方面：
• 职位权力 • 任务结构 • 上下级关系
个人领导方式 是领导有效 的关键 因素， 而个人领导 方式分为任 务导向型的 关系导向型
（二）领导生命周期理论
• 这是赫塞和布兰查德提出的一个重视下属的权变 理论，该理论认为依据追随者的成熟度水平，选 取合适的领导方式才能取得领导成功
领导的权变理论
姓名 邓书伟 学号 120806103
一 领导的权变理论
• 权变：随具体情景而变，或依 具体情况而定的意识。
• 领导的权变理论：主要研究与 领导行为有关 的情景因素，对 领导效力的潜在影响，该理论 认为，在不同的情景中，不同 的领导行为有不同的效 菲德勒权变模型
领导的权变理论课件.ppt
领导者的类型
Байду номын сангаас
关 系
参推 与销
行
为授
指
权
示
M4 M3 M2
任务行为 常 被 作 为 一 种 主要的培训手 段而应用
M1
下属成熟水平
３、四种领导风格：
根据任务行为和关系行为的高低组合成4种风格：
（1）指示型（高任务-低关系）：领导者定义角色， 告诉下属应该干什么，怎么干，何时何地去干
（2）推销型（高任务-高关系）：领导者同时提供 指导性行为和支持性行为
一、 领导与管理
领导是指挥或带领，引导和鼓励部下为实现 目标而努力的过程。是影响一个群体实现目标的 能力。
领导以影响力为基础。假定在一个系统中， 只有两个人：A和B，A的目标是结果X，A促使B 造成结果X，A的意图与B的行为之间存在因果关 系，则A对B施加了影响力。如果A对B的行为的 影响是有意识的，则A对B施加了明显的影响力， 否则是暗含的影响力。
低工作
高关系 高工作
高工作 低关系
以工作为重
思考题：
总经理办公室的王翔受命组建企业的信息中心。
为此他在企业内挑选了一些人员作为信息中心的工作
人员，包括小陈、小蔡和老林等。其中小陈是王翔的
中学同学。在王翔看来，小陈虽然人比较朴实，但能
力实在有限，做工作虽然不至于犯什么错误，但动作
太慢。尽管如此，王翔觉得小陈其它方面，如为人等
二、 领导的特质理论(Trait theories)
有效的领导者是否有什么独特之处？ 特质论寻求区分领导者与非领导者的品质特征。
成功的领导者具备相同的独特的个性特点。
你认为成功的领导者有何个性特点？
进取心 领导的愿望 正直诚实 自信 智慧 与工作相关的知识 高自我监控