精益生产方式的成本管理模式(doc 5)
精益生产课程大纲
掌握工厂成本管理实战技巧，为您的企业找到降低生产成本的可行方案。
有效地降低生产成本、提高产品质量；
培训对象
厂长、生产部经理、车间主任，生产主管、质量主管、生产现场一线主管等相关人员
课程大纲
一、精益生产方式
1、精益生产方式简介
2、精益生产方式产生的背景
1、物料管理概述
2、物料的分类
3、物料管理的范围
4、物料管理的5R原则
5、物料管理执行流程
6、欠料对计划与交期的影响，解决对策
7、物料计划管理流程七步骤
分析：采购物料跟催系统分析
讨论：物料源头控制分析表
案例：仓库提前7天实物备料滚动排查
案例：车间提前3天实物领料滚动排查表
七、现场质量控制与改善
1、质量预防成本
（6）进度跟催箱
（7）目视管理看板
（8）推移图
5、生产异常管理
6、紧急订单处理的12种方法
7、少量多样化及其解决的六项措施
8、产销失调及其解决的六项措施
9、生产进度落后及其解决七项措施
10、跨部门生产进度控制七步骤
案例：某企业周异常工时统计表
案例：生产异常改善案例分析
案例：主生产计划员的中午两小时
六、物料计划统筹与物料进度控制
1、成本VS浪费
2、生产现场浪费之源
◆消除浪费的四步骤
◆了解七类浪费
1）纠正错误的浪费
2）过量生产的浪费
3.）物料搬运的浪费
4）动作的浪费
5）等待的浪费
6）库存的浪费
7）过量加工的浪费
讨论：现场浪费的具体现象分析
四、精益柔性计划与产能负荷分析
M公司基于精益生产方式的成本控制应用
确使用精益生产的七大工具和贯彻其关键要素， 并利用现行组织架构
进行推广 ，将能使成本控制制度快速的实施。③关注供应链 的精益生 产方式的成本控制 ，才能使整体产品得豺精益化的打造 ，而 不是仅限 于 自身的产品和管理局限 。对供应商进行的辅 导 、 系宣传和定期磋 体 商是开展供应链精益化 的重要 途径。如此三个方面的结合 ，我想Ｍ公 ’ 业 自身的管理水平 。而且有效提高了生产效率 ．降低了生产成本 。但 司的无论是产品还是 自身的成本控制工作，都能真正的实现 精益。 现有生 产线仍然存在很多问题 ，例如 精益生产成本控制理念的缺失 、 ３１ 减少生产过程 中人 工浪费的精益 生产建议 ． 柔性化程度不高 、 流不畅 通、设备故障率高等 ，针对这些存在的问 物 案例一 中设想如果采用机器 自动上料 、吊料次数改善 片料翻面 题 ，公司不断进行工 艺优化 ，提升管理能力 ， 满足 了市场需求 。 时间改善 、 将大大改善这种人为 因素给生产带来的不利条件 ， 降低生 ２ 生产过程 中人 工浪 费的 问题 ． １ 产 成本。改善 后可达 到以 下成 本降低效果 ：单班产 量改善后 上涨 了 案例一 ：Ｍ公司车架厂４Ｏｒ 梁生产过程 。 ００纵 ｒ ２． ３ ％，原有能耗将较 大的降低 ，预 计人 员下降 了一 人 ，人力成本得 ｑ 其 中８ 名操作 工 。每工序２ 。为均衡 员工劳动 强度 。操作 工工 名 到大大的节 省，节省了１ ．％。 ２５ 序位置不固定 ，实施滚动站位生产 。研究发现在生产过程 中零件毛坯 案例二 中通过 精益生 产方式 的成本控制思路 。向Ｍ公 司的技术人 重 （ １１２ 斤， ），而所有操作都 是员工手工搬 料 ，不符合 人机 ２—３公 片 员洵问 ，技术人 员和现 场工程师分 析认为 ， 要实现Ｎ ｏ￣程黄及珍 ３Ｉ ］ 配 要求 ，多余动作 大大增加 了工时 ，降低了生产效率 。 珠 黑颜色产 品正常机器人 自动喷涂 ，须具备 以下几个条件如图 案例 二 ：Ｍ公 司车身厂 涂装车问 Ｎ Ｏ － 黄及珍珠 黑颜 色产品 ３ ｌＩ ＇ ＿ 程 喷涂过程中存在的问题 ，德 国Ｄ Ｒ 公司进行机器 人凋试时 ，没有对 ＵＲ Ｎ ０产 品工程黄 及珍珠黑 颜色进行调试 ， 在后期 生产 中，顾 客对 ３１ 但 Ｎ ０工 程 黄及Ｐ 珍 珠 黑颜 色产 品有需 求 ，由于 没有 对应 的颜 色程 ３１ Ｋ 序 ， 产时无法进行 自动喷涂 ，只能完全 由手 工进行整车喷涂 。因为 生 －＿ －・－・ －＿ 、 Ｉ ｜ ＿ 矗 嘲 融 ＾嘲 ｌ Ｎ ０产 品做工程 黄及珍珠 黑颜色时采用整 车手工喷 涂 ，所 以在 生产 ３１ 机 器人喷涂条件 过程中必须停止输送链和机器人 ， 造成砸漆扫尾线甚至整 条生产线停
精益生产管理
精益生产管理精益生产（Lean Production Management),简称“精益”,是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。
概念精益生产管理,是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式.它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以分类不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。
精益生产将所的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。
研究表明，物资从进厂到出厂,只有10％的时间是增值的,精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去.价值效满足。
停滞精益生产将所有的停滞视为浪费，要求促进停滞物流转运行，跟流动。
传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等.过早过量精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户.拉动原则由于生产和需求直接对接,消除了过早、过量的投入，而减少精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT(准时化）、一件流等产等方法为价值流动提供支持和保障。
精益生产的实施是永无止境的过程,其改进结果必然是浪费的不断消除以及价值的不断挖掘。
精益生产追求完美的持续改善,改善是以需求为基础的，要求工作人员并不只做会做的事，更要向应该做的事挑战，成为改善者而不是被改善者，对于被改善的事件彻底追究事件真相，改善设备之前先进行员工作业改善，保证其对改善的适应性，而在改善方案确定之后，首先确认安全和质量,否则改善也将成为一种浪费。
思想内涵精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。
管理原则原则1:消除八大浪费企业中普遍存在的八大浪费涉及:过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
精益制造 成本控制
为 了对各科 室成本进行控制 ， 医院建立 了成本会计 核算系统。 通过该系统归集、 分配 和分析科室成本 ， 目 把 标成本管理纳入医院 日常工作 范畴 ， 析 目标成本执行 分 情况 ， 定期 考核 目标成本 ， 通过 实际成本 与标准成本 的
比较分析 ， 找出解决 问题 的方法 。各成本责任 中心根据 成本管理小组下 达的指标 ， 结合工作量 和相应 的固定成 本、 变动成本等情况 ， 将指标落实 到工作组 ， 并采取奖罚 措施 。同时 ， 结合 目标成本完成情况 ， 真分析与 比较 ， 认 在 比较 中找 出差距 ， 既包括不 同科 室间成本控制绩效 的 比较 ， 也包 括不 同时间段 的成本控 制成果 的 比较 ， 使各 科室对 自己科室的收、 支情况账 目清晰 ， 高度关注 。 我院通过合 理运用精益管理 和预算管理 ， 在增收节 支方面取得 了一定的成效 ，０ ０ ２ １年上半年 门急诊人次 比 去年 同期增长１ ． 出院人次增长 １ ． ％， １ ％， ２ ４ ７ 手术量 比去 ４ 年 同期增 长 １． ％， ３ ５ 业务收入增 长 １． ％， ０ ７ ０ 管理费用 降 ３
精益化管理和预算管理 ， 以预算作 为标 尺控制 和管理 并 医院经 济全过程 ， 根本上实现 医院成本控制 、 从 业绩考
核及评 价。 １ ． 全员灌输降低医院运营成本 的重要性 进行精益 化全员培训和管理 ， 引进 “ 精益制造 、 成本 控制” 国际先进的精 益化管理模式 ， 并在正 确决策 、 提升 规模效益和强化内部管理等 环节上全方位推行 。引导 、
基于此 ， 开始 尝试将企业 已经行之有效 的成本核算管理 思路引入到医院 ， 籍此全 面提升 医院经 营管理水平 。但 多年来 ， 医院运营成本核算工作所取得 的实际成效远不 如当初预期的那样 明显 。 二、 运用精益化 管理来控制 医疗成本 经过对 医院 、 企业 单位的经 营共 性分析 ， 现行制 在 度下 ， 医院要 规范经 营行为 、 优化资源配置 、 降低 医疗成 本、 提高服 务质量 ， 须和企业 单位一样需 要全面推行 必
精益管理降低成本
精益管理降低成本20世纪初福特汽车公司开创的流水线生产方式揭开了现代大工业生产的序幕，把制造业从手工生产推动到机械化的大规模生产的新时代，同时将美国的汽车、钢铁、机械以及与汽车相关的其他行业带人了鼎盛辉煌的时期；到了20世纪五、六十年代日本的丰田汽车公司根据日本本国的实际生产条件，创立了以适时生产JIT为核心，以降低成本、杜绝浪费为日标的精益生产方式。
日本汽车企业实行了精益生产方式之后，在短短的三十几年里就将汽车产业落后于欧美的地位完全改观，甚至超过欧美的汽车制造企业在世界的汽车舞台上独占鳌头。
1精益生产方式的理论框架精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。
精益生产方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地实行生产，最大限度地使顾客满意。
“两大支柱”是准时化与人员自主化。
准时化生产是以市场为导向，在合适的时间生产高质量和合适数量的产品，以“平准化”为前提条件、以市场来拉动生产。
所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”：即后道工序根据“市场”需要实行生产，根据本工序在制品所需要的用量从前道工序领取相同数量的在制品，一个工序一个工序地向前推动，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。
人员自主化是指人员与机械设备的有机配合行为。
生产线上一旦产生质量、数量、品种上的问题机械设备就自动停机，并有指示显示，同时任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。
并且将质量管理溶入生产过程，将质量管理变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。
“一大基础”是指改善。
改善是精益生产的基础，能够说没有改善就没有精益生产。
这里的改善是指：①从局部到整体永远存有着改进与提升的余地。
在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要持续地改进与提升。
②消除一切浪费。
精益意味着不能提升附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都是浪费，这些浪费必须经过全员努力持续消除。
精益生产方式是如何实现降本增效的？
精益生产方式是如何实现降本增效的？
精益生产方式，是指以准时化生产、成熟的信息系统、高效的管理模式为前提，以顾客需求为拉动、以消灭浪费为核心，通过减少和消除产品开发设计、生产管理和服务中一切不产生价值的活动。
使得企业能够以最小的投入获取最佳的运作效益和提高对市场反应速度的一种适时制生产方式，它旨在最大限度地减少企业生产所占用的资源及降低企业管理和运营所耗费的成本，把目标定位在最大限度地使顾客满意的层面上来，快速实现顾客价值增值和企业内部增值，增加企业资金周转率、回报率和企业利润率。
精益生产方式主要使用看板管理作为生产指令，采用目标成本法对产品的目标成本进行规划，通对作业成本法对每一道生产工序的成本进行计算，实施质量成本管理对产品质量进行严格把关，把成本控制的对象延伸到产品的开发生产阶段，缩短产品生命周期，目的为消除一切不必要的“浪费”，以减少成本支出，为企业提高竞争优势。
物流成本控制波音的精益生产方法
物流成本控制波音的精益生产方法物流成本控制：波音的精益生产方法随着全球市场的不断扩大和国际贸易的蓬勃发展，物流成本控制成为了众多企业的头等大事。
波音公司（The Boeing Company）是一家享有盛誉的国际领先航空航天制造公司，其在物流成本控制方面采用了精益生产方法，以提高效率、降低成本，并确保产品的高质量交付。
本文将深入探讨波音公司如何应用精益生产方法来有效管理物流成本，以在竞争激烈的市场中取得成功。
**1. 价值流分析**波音公司首先采用精益生产方法的关键是进行价值流分析。
这一步骤有助于公司清晰地了解从原材料采购到最终产品交付的整个生产流程。
通过识别不必要的步骤、浪费和瓶颈，波音能够精确确定价值流中的关键环节，从而优化物流过程。
这种细致入微的分析使波音公司能够更好地了解如何降低物流成本并提高交付效率。
**2. 库存管理**波音公司在物流成本控制方面的另一个关键策略是优化库存管理。
精益生产方法教导企业尽量减少库存水平，避免过多的存储成本和资金占用。
波音通过实施精益原则，确保只有在需要时才生产和采购零部件，从而避免不必要的库存积压。
这不仅降低了库存成本，还提高了资金的流动性。
**3. 供应链合作伙伴**波音公司的成功在于与供应链合作伙伴建立紧密的关系。
精益生产方法鼓励企业与供应商合作，共同努力降低成本、提高质量和加速交付。
波音通过与供应商建立长期的战略伙伴关系，确保了零部件和材料的可靠供应，减少了生产中的中断和延误，从而降低了物流成本。
**4. 连续改进**精益生产方法的核心理念之一是持续改进。
波音公司将这一理念贯彻在整个物流流程中。
公司鼓励员工提出改进建议，并不断寻找方式来提高效率。
这种文化使波音能够迅速适应市场变化，降低物流成本并提高竞争力。
**5. 技术的应用**现代物流成本控制不可或缺的一部分是技术的应用。
波音公司采用先进的信息技术来跟踪和管理物流流程。
物流管理系统可以实时监控库存水平、运输进度和订单状态，从而帮助波音做出及时的决策，降低风险并提高效率。
精益生产方式的成本管理模式
精 益 生 产 方 பைடு நூலகம் 的 成 本 管 理 模 式
一 池 海 文
２ ０世 纪 初 福 特 汽 车 公 司 开 创 的 流水 线 生 产 方 式 揭 开 了 现 代 大 工 业 生 产 的 序 幕 ，把 制 造 业 从 手 工 生 产 推
某些活动 ， 多余 的动作 ， 良品的返 工等 ） 不 都是浪 费 ， 这
劳 动 生 产 率 翻一 番 ，同时 减 少 完 成 生 产 时 间 的 ９ ， ｏ％ 减
少 整 个 系统 库存 量 的 ９ ％ ； 用 户 手 中发 现 错 误 、 产 ｏ 在 生 过 程 中 的废 品率 下 降一 半 ； 产 品 面 市 的 时 间 也 缩 短 一 新
半 ； 户 只需 再 增 加 极 少 的 费用 ， 可 以 获 得 产 品 族 范 用 就 围 内更 多 的 变 型 品 种 。 当 “ 益 ” 产 方 式 在 企 业 实 施 精 生
生 产 ＪＩ 核 心 ， 降 低 成 本 、 绝 浪 费 为 目标 的 精 益 ｒ为 ． 以 杜 生产 方 式 。 日本 汽 车 企 业 实 行 了精 益 生 产 方 式 之后 ， 在
过 不 懈 的 努力 ， 以求 长期 的 积 累 ， 得 显 著 效 果 。 获
据麻省理工 学院汽车研究小组 沃麦克和琼斯 统计 ，
产方式 。精益生产 方式 的理 论框架 包含 “ 一个 目标 ” 、
“ 大 支 柱 ” “ 大 基 础 ” 两 和 一 。
“
一
同时库存量 、 失误率和供货时间再减少一半。”
二 、 益 生 产 方式 下 的 成 本 管 理 方 法 —— 成 本 企 划 精
个 目标 ” 低 成 本 、 效 率 、 质 量 地 进 行 生 是 高 高
精益生产方式下的成本管理研究
成 本 管 理是 一个 企 业 在 生 产 、 经 营过 程 中不 可 缺 少 的 环 节 。 其 可 否 顺 利 开展 同企 业 的 生产 成 本 投 入 有 着 重 要 的关 联 。 在 精 益 生 产 方 法 下 企业 的成本管理汇 集了成本分析 、 成本控制 、 成本 计 算 等 多 种 方 法 。 有 助 于企 业 动 态 分 析 成 本 ， 对 比各 项 生 产 过 程 ， 对 我 国 的 生 产 企 业 来 讲 有
争力 ， 实 际 是 件 非 常 不 容 易 的事 ， 需 要 最 高 管 理层 强 有 力 的 支 持 和 全 体
员工 的共 同参 与 。
（ 一） 增 强企 业 成 本 的 信 息化 管理
精 益 生 产 方 法 是 一 种 新 型 的 管 理 观 念 。消 减 浪 费 的 观 念 应 包 含 企
（ 三） 各 个 部 门的 合 作 性 能较 差
获得 领 先竞 争 对 手 的 比较 竞 争 优 势 ， 才能 够 迎 合 市 场 需 求 。 不断优化 内 部 资 源 配置 ， 增 强 自身 的 市场 竞 争 力 。 精 益 生产 方 式 下的 成 本 管 理 是 当
通 过 对 一 些 企 业 的 调 查 发 现 ，企业 中 部 门 同 部 门 之 间 一 般 很 少 交 流， 同财 务 部 门 的 沟 通 较 多 ， 其余 部 门 间很 少得 知 具 体 行 为 。 员 工 之 间 也 都 各 司其 职 ， 机 械 操 作 。因此 很 可 能 导 致 管理 人 员 没 有 经 过 市 场 调 研 就发布生产命令 ， 产 品 大 量积 压 ， 销 售 人 员 想 要 完 成 销 售 任务 又 进行 大 量渠道放货 ， 导 致 企业 收款 效 益 低 。 大 量 的应 收 账 款 导 致 财 务 的 环境 变 得越来越恶劣 。 进 而造 成 一 系 列 后 续 隐 患 。 四、 精 益 生产 方式 下 的成 本 管 理 的 操 作 方 法 精 益 生 产 方式 下 的成 本 管 理 的 操 作 方 法 主 要 是 以满 足 客 户 需 求 为 前提对产品的成本进行成本策划 ，建立 目标成本 。然后应用作业成本 法， 将 价值 分析 延 伸 至 产 品 制 造 全 过 程 的 每 个 步 骤 ， 通 过 计 算 确 定 企 业 产 品 制 造每 一 步 骤 的所 有 资 源 的 需 求 值 ，然 后 对 标 目标 成 本 改 进 设 计 和生产过程 。 减少 和消除产品开发设计 、 生产 、 管 理 和 服 务 中 一 切 不 产 生价 值 的活 动 ． 生成成本计划指标 。 对 产 品 制 造 的 全 过 程 进 行 成 本 控 制 和考 核 ， 最 后 根 据 成 本 核 算 和 实 际 考 核结 果 ， 持续改善。 以 满足 客 户 需 求 为 前 提 的 精 益 成 本 管 理 是 项 系 统 工 程 。如 何 平 衡
精益成本管理
精益成本管理精益成本管理是以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念——精益成本管理。
它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。
现代经济的发展，世界范围内的企业竞争，赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。
从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。
现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展。
因此，成本管理目标必须定位在客户满意这一基点上，立足于为客户创造价值的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标规，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力。
现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，己扩展到企业的整个供应链之间的较量。
企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。
企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。
精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。
在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。
2 什么是精益成本管理精益成本管理是以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念——精益成本管理。
它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。
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精益生产方式的成本管理模式
20世纪初福特汽车公司开创的流水线生产方式揭开了现代大工业生产的序幕,把制造业从手工生产推进到机械化的大规模生产的新时代,同时将美国的汽车、钢铁、机械以及与汽车相关的其他行业带入了鼎盛辉煌的时期;到了20世纪五、六十年代日本的丰田汽车公司根据日本本国的实际生产条件,创立了以适时生产JIT为核心,以降低成本、杜绝浪费为目标的精益生产方式。
日本汽车企业实行了精益生产方式之后,在短短的三十几年里就将汽车产业落后于欧美的地位完全改观,甚至超过欧美的汽车制造企业在世界的汽车舞台上独占鳌头。
一、精益生产方式的理论框架
精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。
精益生产方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。
“两大支柱”是准时化与人员自主化。
准时化生产是以市场为导向,在合适的时间生产高质量和合适数量的产品,以“平准化”为前提条件、以市场来拉动生产。
所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”:即后道工序根据“市场”需要进行生产,根据本工序在制品所需要的用量从前道工序领取相同数量的在制品,一个工序一个工序地向前推动,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。
人员自主化是指人员与机械设备的有机配合行为。
生产线上一旦产生质量、数量、品种上的问题机械设备就自动停机,并有指示显示,同时任何人发现故障问题都有权立即停止生产线,主动排除故障,解决问题。
并且将质量管理溶入生产过程,将质量管理变为每一个员工的自主行为,将一切工作变为有效劳动。
“一大基础”是指改善。
改善是精益生产的基础,可以说没有改善就没有精益生产。
这里的改善是指:①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。
在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。
②消除一切浪费。
精益
意味着不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动,多余的动作,不良品的返工等)都是浪费,这些浪费必须经过全员努力不断消除。
③连续改善是当今国际上流行的管理思想。
它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显著效果。
据麻省理工学院汽车研究小组沃麦克和琼斯统计,在初步实施精益的企业,“通过用户的逆向拉动,把典型的‘批量’生产系统转化为连续流动,可以使整个系统的劳动生产率翻一番,同时减少完成生产时间的90%,减少整个系统库存量的90%;在用户手中发现错误、生产过程中的废品率下降一半;新产品面市的时间也缩短一半;用户只需再增加极少的费用,就可以获得产品族范围内更多的变型品种。
当“精益”生产方式在企业实施两、三年后还能够通过持续的改进将“生产率再翻一番,同时库存量、失误率和供货时间再减少一半。
”
二、精益生产方式下的成本管理方法——成本企划
在企业的经营核算中,成本是其经济效益的综合反映,是除了利润指标之外综合程度最高的、对企业生产经营活动最敏感的经济指标。
原材料消耗的高低、产量的多少、劳动生产率的高低、质量的好与坏、费用的增减、资金周转的快慢以及企业生产经营规模的大小都直接影响企业的成本。
因此,成本水平的高低就成为衡量企业经营管理水平的一个重要的指标。
随着世界市场竞争的日益激烈,产品的价格成为各个商家竞争的焦点,因而成本管理就成为各企业管理的核心部分。
成本管理是企业管理者在满足客户的前提下,在不断降低和控制成本的过程中所采取的一系列措施和行为。
在经历了第一次生产技术革命之后,科学管理的普遍运用,使得企业管理从单纯的生产管理中脱离出来,成为包含生产管理的庞大体系。
到了20世纪70年代,从二战废墟中恢复过来的日本,经过战后三十年的奋斗,以丰田公司为代表的日本企业,通过学习研究欧美国家的先进生产和管理技术,结合日本的国情创立了一套独特的、行之有效的生产管理模式——精益生产方式。
由于20世纪60年代开始各种的经济现实,如石油危机、泡沫经济的破灭等,迫使
日本企业管理人员开始将管理的范围从制造现场作更广的延伸,努力寻求事前的控制对象,这种思路发展就形成为一种成本控制方法,即日本的目标成本规划。
成本企划是由丰田汽车公司首推的,在丰田公司1959年的社史中首次出现了“成本企划”这一术语,它是这样描述的:“在设计、试产和生产准备等阶段,各相关部门通力合作以达成目标成本,这样就逐渐开始走向所谓‘成本企划’的体制”。
其后,丰田公司在1962年开始导入成本企划的主要工具——价值工程。
在1963年则对企业的全体员工明确提出了成本管理的三大支柱:成本维持、成本改善和成本企划。
大约在1967年,丰田公司制定了“成本企划实施规则”,明确规定了成本企划实施的具体步骤及其责任部门,使成本企划成为一种制度化的组织活动。
而在1969年以后,丰田公司的成本企划不仅运用于新车开发设计阶段,而且扩展到全部车型的开发、设计、改造阶段;同时,成本企划不仅在丰田公司内部实施,而且开始将协作企业也纳入成本企划活动,实现了确保产品全过程的目标利润的成本控制。
三、精益生产方式下的成本管理的最佳模式
由精益生产的起源、发展及其重要的理论思想可以看到精益生产方式下的企业管理的独特思路:从企业的下游——最终用户出发,从产品生命周期的全过程来重新安排企业运作的流程,由最终用户开始倒推至源头,以目标成本为目的对每一个环节进行层层推拉,从而实现整个供应链成本降低,达到目标成本;同时将JIT 适时生产系统引入企业,以市场的需求为基础进行企业的生产经营决策,实现零库存、零时生产,很好地适应了现代社会市场环境的变化;还有精益生产要求持续改进的思想,为企业的持续发展提供了一个途径,企业只有通过不断地改进完善,才能在竞争中不断地创新,以寻求自身的竞争优势,才能使企业保持生存空间。
精益生产管理中重要的一环成本管理必须能够满足精益管理的要求,从产品的全生命周期来控制成本的发生,并能适应JIT生产系统对成本核算的要求。
成本企划和作业成本法从成本控制和成本核算这两个成本管理中的重要方面入手,将先进的控制与核算方法引进企业的成本管理,从而使得企业的成本信息能够更好地服务于决策,并能够对企业的成本实施更有效的控制。
现代成本控制论认为,成本控制方式分为三个阶段:事前控制、事中控制和事后控
制。
所谓事前控制是指在成本计划执行之前,为防止成本计划执行过程中可能出现的偏差而采取的管理行动,它规定了完成成本计划的各项要求、措施和职责。
通过对成本计划制定的监控,在成本计划实施之前就能发现和纠正偏差,保证成本计划符合要求。
比如用测定产品的目标成本来控制产品设计成本,对各种设计工艺方案的成本进行比较,从中选择最优方案;事先制定劳动工时定额、物资消耗定额、费用开支预算和各种产品、零件的成本目标,作为衡量生产费用实际支出超支或节约的依据,是一种预防性的控制。
事中控制则是指在经营过程中,直接观察、检查、监督成本活动,有两种控制方法:一是按照事先制定的成本目标进行控制;二是现场的控制,成本管理人员深入生产经营活动,检查目标成本的完成情况和存在的问题,然后与有关的技术、经营人员一道提出解决问题的方案。
事后控制是指对成本计划执行过程中所获取的成本信息资料进行归集、整理和分析之后,与最终的目标进行比较,并且以这些成本分析数据为依据,评价和指导未来的成本管理活动。
成本控制要求从时间和空间上对企业发生的各种资源耗费进行事前、事中、事后的监督、调控,发现偏差及时揭示,并采用有效措施纠正不利差异,将实际成本控制在预定的目标成本范围内。
运用工程学原理对生产经营过程中发生的各种耗费进行计算,发现其中不增值的作业,找出原因并加以改善,减少任何不增加企业价值的耗费,从而降低成本。
现代成本管理与控制一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
而日本的目标成本规划则基本上完成了成本预测、成本决策及成本计划这三个方面,在成本控制、成本核算的事中控制以及成本分析和成本考核的事后控制这两阶段的控制则相对较弱,特别是成本企划在核算方面仍然沿用传统的成本核算方法的缺陷,使得成本核算无法提供准确的成本信息,从而影响成本分析,有可能因为成本信息的误差导致该降低成本的项目(作业)没有降低;而有些本已达到最佳成本状态的作业却仍在挤压成本。
而作业成本法先进的成本动因分析方法以及成本计算方法能够弥补成本企划的不足,作业成本法以作业为核算及控制对象,揭示了成本发生的真实原因,并根据各产品、劳务、活动实际耗用资源合理地分配成本,能够比较真实地反映产品、劳务、活动成本的信息。
作业成本法从确定作业的成本动因开始,将工作的重点
放在如何改进设计和生产过程上,而不是盲目地增加投资改进设备来调整成本费用的结构。
使得产品成本在产品制造、销售阶段能够得到有效的控制,做到成本的适时控制,由于作业的成本动因分析能够较科学地揭示成本发生的源泉,因此成本信息更加真实,从而在成本核算、成本控制、成本分析和成本考核方面能够实施有效的监督、控制的作用。
从产品全生命周期成本的角度出发,以目标成本为核心展开成本管理活动,运用成本企划对产品投产前的开发设计实施成本控制;运用作业成本法先进的作业成本计算和作业成本分析对产品成本进行核算及分析,为决策者提供更加准确的成本信息,并对产品生产过程的成本实施控制;最后以基于作业成本法的平衡计分卡作为成本控制实施的考核体系,为成本的持续改善提供准确的信息。