现代企业精益生产管理模式
现代企业精益生产管理模式
发表时间：2019-04-17T16:02:07.520Z 来源：《基层建设》2019年第3期作者：刘富平1，2
[导读] 摘要：本文主要分析了现代企业精益化生产管理模式的应用，主要对企业如何应用精益化生产管理模式提出了一些建议措施。
1.东南大学经济管理学院江苏南京 210096；
2.无锡康明斯涡轮增压技术有限公司江苏无锡 214000
摘要：本文主要分析了现代企业精益化生产管理模式的应用，主要对企业如何应用精益化生产管理模式提出了一些建议措施。采用精益化生产管理模式，企业可以从多个方面提高自身产品的经济效益。通过运用这种生产管理模式，企业可以达到减少成本、提高产品质量、降低产品价格的目的，实现利益最大化。
关键词：精益化；管理；具体措施
1相关背景
1.1中国企业的经济增长率
无论是国家发展还是企业自身，都需要不断持续发展，持续发展的关键就是保持经济增长率。经济增长率主要由三个因素决定，分别为投资量、劳动量和全要素生产率，从中国企业的发展来看，大部分企业的经济增长率主要由劳动量和投资量决定。若从全要素生产率来看，中国的大部分企业在这方面有很大的上升空间。企业要加强生产管理水平，对管理体系进行调整和升级，从而提高全要素生产率，实现企业持续发展。
1.2 精细化生产利于企业持续发展
从众多成功企业的发展历程来看，精益化生产大大增加了企业的生产效率。通过精细化生产，企业可以逐步降低制造成本，不断提升产品的质量，最终推动产品价格降低。这样可以推动某个行业的发展，行业发展又促进企业发展，形成一个良性循环。
企业采用精细化生产管理模式，形成完善的管理体系，提高生产率，持续向前发展，这样企业就可以在巨大的市场中有立足之地。
2 相关理论概述
生产管理模式的产生的基础是企业的生产能力，针对不同的产品和产品的客户，企业会采取不同的生产管理模式。生产管理具体的流程分为许多方面，制定生产的计划、下达生产指令、统筹生产过程、提高产品品质、控制产品流通等方面的调控构成了一个完整的生产管理模式。现阶段最利于制造业企业发展的生产管理模式就是精益化生产管理模式。精益化生产模式以简化为手段，消除企业生产中所有对经济效益无利的活动。精益化的生产管理模式的目的是将企业的损失降到最低，将产品的质量提到最高。
所谓精益化生产理念，就是企业根据市场需求，将市场需求与自身生产规模匹配，并以此减少库存，有效地利用生产设备与资源并集约化地管理生产环节，以期达到提升生产效率减少库存压力的目标。以生产管理方面为例，精益生产可以通过借助缩短生产周期的方式来减少生产成本，从而减少因时间消耗而产生的生产成本压力，为其他项目提供充裕的时间，进而可以在相同的时间内接纳更多的生产项目，最终以此来降低整体的生产成本。在生产管理上，将客户的需求放在第一位，以客户的订单量为标准来生产产品，进一步避免过度生产导致的资源浪费，最终保证零库存。
精益生产管理中，需要细致分析现有的生产要素，其中尤以管理的价值流与生产节拍为重。其中，在价值流方面可以缩减或者取消那些生产环节中不具有增值价值的生产活动与环节，由此来减少生产流程中的时间与资源消耗，降低生产成本，更好的保留有价值的活动，使总体的生产价值得到提升。另一方面要注意生产节拍，让生产过程中的时间管理与整个生产环境相匹配，做好各个工序之间的协调统一，避免时间上的冲突或闲置。
3 生产管理原因分析
3.1 传统生产模式落后
传统生产模式源于美国福特汽车公司基于旺盛的生产需求创立的标准化、大批量生产管理方式。然而在市场供求关系变化的当下，日益增长个性化需求使多品种、小批量生产成为趋势。而传统企业产品难逃通用化水平低、生产规模大、专用设备多的问题，对现有市场多样化需求的适应性日益降低。
3.2 对成本的管控力度不足
以大批量生产为手段、通过实现规模经济来降低成本的传统企业，往往以市场开拓为重以获取更多任务订单，对生产过程的管控难以到位。这带来的问题有产品指标分解不充分，设计不够优化，工艺不够稳定，结构功能冗余，通用化水平低，对设备的依赖性高等。并造成生产成本浪费，最终影响产品市场竞争力。
3.3 数字化水平低
传统生产模式中，不够的成熟的数字化协同工作平台使得生产作业计划无法直接下发至作业车间，而中间转化及人员调度占用了许多时间，这造成人力资源浪费、管理成本增加。同时实物试验数据及数字仿真试验成果无法共享，容易造成生产研制过程中试验项目冗杂、经费投入重复。
3.4奖惩机制落后
由于奖惩机制落后固化，在生产组织过程中员工难以通过实现降本增效获得荣誉及利益，也不用承担许多负面问题带来的问责。这无疑直接降低了员工的工作热情，使他们难以发挥潜力，导致生产能力的提升受到制约，成本居高不下，影响企业转型升级
4.1研究方法
4.1.1现场调查
现场调查法主要是通过对企业生产线开展现场调查和观摩学习，与一线员工展开对话交流，收集相关资料，调查各单位的经典案例，分析调查年度、月度生产报告，从而得到对企业真实数据的反馈。在展开调查的过程中，调查人员通过对企业内部人员实行调查问卷、考试测验，查看管理流程进行现场考核来把握现状。调查者应当从现场的各个细节处寻找并发现问题然后找到原因，认真分析内部资料，对比其他企业的相关数据，找到差距，发现本企业的问题，并予以改正。
4.1.2文献研究
文献研究法主要是通过研究国内外关于一个行业的理论书籍和文献资料，相关的精益生产理论基础，为企业进行精益化生产打好基础，从而帮助企业进行精益生产体系的建构，落实具体措施。
精益生产心得体会
搞好精益班组管理，为企业创造效益 ——精益学习心得体会 我有幸参加了包头精益班组管理培训班，在为期5天的培训时间里，在公司的精心组织和各位老师们的精彩讲解下，培训圆满完成，使我受益非浅。 作为一名班组长，通过这次培训，让我真正了解到了班组长的作用，对自己该怎样做好一个好班长有了更深的认识。班组长是上级与一线生产员工的主要沟通桥梁，起着承上启下的重要作用，是生产一线的组织者和指挥者，也是直接生产者，他综合素质的高低，将直接影响班组管理的好坏。所以，班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。作为公司最基层的管理者—个班组长，通过五天的学习，感触颇深。 一、沟通 因为班组每个人的思想意识、文化素质、性格脾气都不一样，这就需要在工作和生活中进行观察了解、掌握班员的基本情况、摸清班员的心理想法，找出问题所在，求同存异。通过各种班组技能竞赛和业余趣味活动来增强班组的凝聚力，让每一个班员从心里把班组当成自己的第二个家。 二、支持 在工作中班组成员间产生分歧是不可避免的，单靠争执和
命令在很多时候是不能够解决问题的。通过换位思考，征求意见等方法与班组成员间建立和谐的劳动关系，增加个人感情之间的友谊，获得信任，也就会在工作中得到班组成员间的大力支持。 三、执行 在获得班组大部分成员的支持后，对于对于厂里各项规章 制度在自己带头遵守，严于律己、以身作则的条件下，执行力 度就会自然而然的大大增强。我自己明白下一步应该怎么做。通过这次培训使我明白了班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上级对自己 的期望和班组员工对自己的期望。在工作中逐步实践，使班组 在完成好工作任务的同时建立起更和谐的劳动关系，使全体班 组成员认清发展形式，转变发展机遇，坚定发展信心。要能带 领班组成员，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定行 动方向，有计划、有步骤的实施。 四、坚持 精益化是企业必须迈过的一道坎，也是持续改进企业班组 管理水平的必由之路。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案;细者，入微也，究其根由，由 粗及细，从而找到事物内在的联系和规律性。“益”是精益化的 必然途径，“精”是精益化的自然结果。单纯看管理“精益”似乎 是一个非常笼统的概念，怎么提升管理精益化，如何提升，提 升什么，没有具体、明确的内容，但要是把它放到具体的业务
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现代生产管理的技术发展与模式创新 本专题重点掌握制造资源计划（MRPⅡ）、企业资源计划（ERP）、供应链管理、敏捷制造、JIT生产方式。 第二节制造资源计划p106-110 MRPⅡ的发展大体经历了从订货点法到物料需求计划（MRP）、闭环MRP、制造资源计划（MPRⅡ）等几次飞跃。 （一）订货点法 （二）物料需求计划MRP （三）七十年代闭环MRP （四）八十年代的MRPⅡ 1．MRPⅡ的原理与逻辑p109 MRPⅡ的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分地[下载自管理资源吧]发挥作用。 2．MRPⅡ管理模式的特点p110 MRPⅡ管理模式的特点主要表现在以下几个方面： （1）计划的一致性与可执行性 （2）管理的系统性 （3）数据共享性 （4）动态应变性 （5）模拟预测性 （6）物流、资金流的统一 第三节企业资源计划 一、ERP的管理思想 （一）ERP的概念p111 ERP的概念是由美国著名的IT分析公司加特纳集团公司(Gartner Group Group Inc) 根据IT技术的发展和企业对供应链管理的需要提出来的。所谓企业资源计划(ERP),是一个使财务、分销、制造和其他经营业务达到均衡协调的应用软件系统。 （二）ERP的管理思想p111-112 ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面： 1.体现对整个供应链资源进行管理的思想 2.体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 3.体现事先计划与事中控制的思想 二、ERP系统与MRP-Ⅱ的区别p112-113 ERP是在MRPⅡ基础上进一步发展起来的企业管理信息系统，为了进一步理
现代企业精益生产管理模式
现代企业精益生产管理模式 发表时间：2019-04-17T16:02:07.520Z 来源：《基层建设》2019年第3期作者：刘富平1，2 [导读] 摘要：本文主要分析了现代企业精益化生产管理模式的应用，主要对企业如何应用精益化生产管理模式提出了一些建议措施。 1.东南大学经济管理学院江苏南京 210096； 2.无锡康明斯涡轮增压技术有限公司江苏无锡 214000 摘要：本文主要分析了现代企业精益化生产管理模式的应用，主要对企业如何应用精益化生产管理模式提出了一些建议措施。采用精益化生产管理模式，企业可以从多个方面提高自身产品的经济效益。通过运用这种生产管理模式，企业可以达到减少成本、提高产品质量、降低产品价格的目的，实现利益最大化。 关键词：精益化；管理；具体措施 1相关背景 1.1中国企业的经济增长率 无论是国家发展还是企业自身，都需要不断持续发展，持续发展的关键就是保持经济增长率。经济增长率主要由三个因素决定，分别为投资量、劳动量和全要素生产率，从中国企业的发展来看，大部分企业的经济增长率主要由劳动量和投资量决定。若从全要素生产率来看，中国的大部分企业在这方面有很大的上升空间。企业要加强生产管理水平，对管理体系进行调整和升级，从而提高全要素生产率，实现企业持续发展。 1.2 精细化生产利于企业持续发展 从众多成功企业的发展历程来看，精益化生产大大增加了企业的生产效率。通过精细化生产，企业可以逐步降低制造成本，不断提升产品的质量，最终推动产品价格降低。这样可以推动某个行业的发展，行业发展又促进企业发展，形成一个良性循环。 企业采用精细化生产管理模式，形成完善的管理体系，提高生产率，持续向前发展，这样企业就可以在巨大的市场中有立足之地。 2 相关理论概述 生产管理模式的产生的基础是企业的生产能力，针对不同的产品和产品的客户，企业会采取不同的生产管理模式。生产管理具体的流程分为许多方面，制定生产的计划、下达生产指令、统筹生产过程、提高产品品质、控制产品流通等方面的调控构成了一个完整的生产管理模式。现阶段最利于制造业企业发展的生产管理模式就是精益化生产管理模式。精益化生产模式以简化为手段，消除企业生产中所有对经济效益无利的活动。精益化的生产管理模式的目的是将企业的损失降到最低，将产品的质量提到最高。 所谓精益化生产理念，就是企业根据市场需求，将市场需求与自身生产规模匹配，并以此减少库存，有效地利用生产设备与资源并集约化地管理生产环节，以期达到提升生产效率减少库存压力的目标。以生产管理方面为例，精益生产可以通过借助缩短生产周期的方式来减少生产成本，从而减少因时间消耗而产生的生产成本压力，为其他项目提供充裕的时间，进而可以在相同的时间内接纳更多的生产项目，最终以此来降低整体的生产成本。在生产管理上，将客户的需求放在第一位，以客户的订单量为标准来生产产品，进一步避免过度生产导致的资源浪费，最终保证零库存。 精益生产管理中，需要细致分析现有的生产要素，其中尤以管理的价值流与生产节拍为重。其中，在价值流方面可以缩减或者取消那些生产环节中不具有增值价值的生产活动与环节，由此来减少生产流程中的时间与资源消耗，降低生产成本，更好的保留有价值的活动，使总体的生产价值得到提升。另一方面要注意生产节拍，让生产过程中的时间管理与整个生产环境相匹配，做好各个工序之间的协调统一，避免时间上的冲突或闲置。 3 生产管理原因分析 3.1 传统生产模式落后 传统生产模式源于美国福特汽车公司基于旺盛的生产需求创立的标准化、大批量生产管理方式。然而在市场供求关系变化的当下，日益增长个性化需求使多品种、小批量生产成为趋势。而传统企业产品难逃通用化水平低、生产规模大、专用设备多的问题，对现有市场多样化需求的适应性日益降低。 3.2 对成本的管控力度不足 以大批量生产为手段、通过实现规模经济来降低成本的传统企业，往往以市场开拓为重以获取更多任务订单，对生产过程的管控难以到位。这带来的问题有产品指标分解不充分，设计不够优化，工艺不够稳定，结构功能冗余，通用化水平低，对设备的依赖性高等。并造成生产成本浪费，最终影响产品市场竞争力。 3.3 数字化水平低 传统生产模式中，不够的成熟的数字化协同工作平台使得生产作业计划无法直接下发至作业车间，而中间转化及人员调度占用了许多时间，这造成人力资源浪费、管理成本增加。同时实物试验数据及数字仿真试验成果无法共享，容易造成生产研制过程中试验项目冗杂、经费投入重复。 3.4奖惩机制落后 由于奖惩机制落后固化，在生产组织过程中员工难以通过实现降本增效获得荣誉及利益，也不用承担许多负面问题带来的问责。这无疑直接降低了员工的工作热情，使他们难以发挥潜力，导致生产能力的提升受到制约，成本居高不下，影响企业转型升级 4.1研究方法 4.1.1现场调查 现场调查法主要是通过对企业生产线开展现场调查和观摩学习，与一线员工展开对话交流，收集相关资料，调查各单位的经典案例，分析调查年度、月度生产报告，从而得到对企业真实数据的反馈。在展开调查的过程中，调查人员通过对企业内部人员实行调查问卷、考试测验，查看管理流程进行现场考核来把握现状。调查者应当从现场的各个细节处寻找并发现问题然后找到原因，认真分析内部资料，对比其他企业的相关数据，找到差距，发现本企业的问题，并予以改正。 4.1.2文献研究 文献研究法主要是通过研究国内外关于一个行业的理论书籍和文献资料，相关的精益生产理论基础，为企业进行精益化生产打好基础，从而帮助企业进行精益生产体系的建构，落实具体措施。
企业管理模式与企业管理现代化探究 倪月萍
企业管理模式与企业管理现代化探究倪月萍 摘要：随着改革开放以来，我国的城市化进程的脚步逐步加快，各个企业的发 展也在不断的提高，同时，对于企业的管理水平也提出了更高的要求，传统以盈 利为目的的企业管理模式难以满足现阶段企业管理现代化的具体需求。针对这一 问题，就要求各企业能够在结合自身运营特点基础上，进行管理模式的不断优化，本文主要就企业管理模式以及企业管理现代化进行了探究分析。 关键词：企业管理；管理模式；现代化管理 引言 近年来随着我国经济全球化的不断发展，对于企业的管理水平也提出了更高 的要求，传统以盈利为目的的企业管理模式难以满足现阶段企业管理现代化的具 体需求。针对这一问题，就要求各企业能够在结合自身运营特点基础上，进行管 理模式的不断优化，本文主要就企业管理模式以及企业管理现代化进行了探究分析。 1企业管理模式与企业管理现代化概述 1.1企业管理模式 企业管理模式是在较长的实践过程中，企业逐步形成并在一定时期内基本固 定下来的一系列管理制度、规章、程序、结构和方法。从现代企业管理来看，主 要包括供应链管理、优化生产技术、精准生产、准时生产、制造资源计划、企业 资源计划等诸多方面。企业管理模式对于企业开展管理工作具有重要的支撑作用，特别是企业通过构建符合自身实际、能够满足管理需要、具有较强特色的管理模式，能够为企业战略发展提供有力的支撑和保障。 1.2企业管理现代化 在高科技迅速发展的背景下，互联网数据技术已经被所有企业应用，在这样 的大背景下企业的经营管理必须突破传统的模式，企业管理现代化其核心内容就 是依托于计算机和网络技术，对企业内部进行科学化的管理方式，以数据信息化 的技术提升企业的管理水平，适应知识经济的发展规律。企业管理的现代化也包 括管理制度的现代化，在整合资源的过程中同样要运用科学的理念，并以数字化 的技术为基础，对企业内部的组织结构进行合理的优化，建立现代化企业相匹配 的规章制度，以信息化的技术促进企业核心竞争力的提升。 2企业管理现代化建设存在的问题 2.1企业信息化建设投入不足 互联网时代大数据的市场环境给企业带来了数以亿计的信息，因此信息化是 现代化企业实现管理模式创新的重要途径。现代化企业管理模式通用的数字化办 公并不能完全满足大数据的要求，传统的数字化建设主要针对企业的财务管理部门，以完全的会计电算化取代人工模式，不仅是财会部门，企业的生产部门、营 销部门等也需要信息化建设的发展和支持，这就需要企业在信息化建设方面投入 更多的资金，推动企业整体信息化建设进程。 2.2企业管理体系缺乏融合 推动企业管理现代化，一定要在现有企业管理模式的基础上，构建科学和完 善的现代化管理体系，但目前很多企业在这方面相对比较差，特别是企业管理体 系缺乏融合性的问题相对比较突出。比如一些企业在采取供应链管理模式的过程中，对供应链管理模式的理解不够深入，还有建立供应链内各方面的沟通、协调 机制，导致供应链管理模式无法发挥应有的作用。再比如还有一些企业在不重视
xx制造企业精益生产方式研究开题报告
本科毕业设计（论文） 开题报告 题目xx制造企业精益生产方式研究学院 专业 班级 学号 学生姓名 指导教师 完成日期
一、论文选题的背景、意义 （一）背景 随着世界经济的高速发展，市场需求日趋主体化、个性化合多样化，企业的竞争也日益全球化。因此，采用科学的管理方法缩短产品的开发周期、生产周期，合理利用资源，努力降低成本，是制造企业在激烈的市场竞争中取胜的重要手段。制造业师我国国民经济的主要支柱产业，但是由于长期受僵化的计划经济体制的束缚，管理模式落后，资源浪费严重，生产效率低下，面临严峻的挑战。在这种背景之下，要想彻底摆脱困境，中国制造企业非常需要学习和引进国外先进的生产方式，对精益生产方式体系的应用研究证实基于这种背景之下进行的。（二）意义 精益生产方式给企业带来的变革效果是有目共睹的。随着市场环境向多样化方向的变化和竞争的加剧，精益生产方式的应变能力以及对质量、成本、效率的有效控制方法，不仅影响制造企业也对其他行业影响越来越大。精益生产方式作为一种先进的生产模式，它追求生产的合理性和高效性，能够灵活多样地生产适应各种需要的高质量产品，其基本原理与诸多方法，对人的思想也有积极的意义。精益生产关于生产计划和库存控制管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的意义。 （三）精益生产管理理论的发展历程 精益生产理论最早的起源是在丰田公司的生产车间，但那时并没有出现系统性的理论，只是一些零散的方式方法。精益生产理论是在实践中被不断发展和总结出来的，所以精益生产理论的发展和精益生产方式的发展是相互促进的。总体来说，根据精益生产方式的形成过程可以将精益生产理论划分为三个阶段：早期丰田理论形成与完善阶段，丰田理论的系统化阶段（即精益生产方式的提出），精益生产方式的革新阶段（对以前的方法理论进行再思考，提出新的见解）。 早期丰田理论的形成与完善阶段。早期的丰田理论是从丰田英二和大野耐一开始的。他们从美国考察回来得出结论：大量生产方式不适合于日本，由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。在革新的过程中出现了一些现场管理的方法，如目视管理法、一人多机，U型设备布置法等，这是丰
2020年参加精益生产培训心得
参加精益生产培训心得 今天在网上看到《参加精益生产培训心得》，好东西应该跟大家分享，改了一下错别字，收藏。 参加“精产”培训心得 20xx年7月14日到7月15日，我参加了台湾精益生产大师蒋维豪先生主讲的题为“七大与效率损失”的培训课。在为期两天的课程学习中，浪费这个词是我听到的最多的一个词， ___改变了我原来的看法，使我对生产中的“七大浪费”以及“精益生产”有了一个全新的认识，现将心得体会总结如下： 一、对七大浪费的再认识。 在未听课前，我已知道七大浪费是：1、制造过多/过早的浪费。 2、等待的浪费。 3、搬运的浪费。 4、库存的浪费。 5、制造不良品的浪费。 6、多余加工作业的浪费。 7、多余动作的浪费。但只是对这几种浪费有种模糊的概念，认识并不深刻。通过听课，我对七大浪费有了更深入地理解。 （1）、制造过多/过早的浪费是直接产生对流动资金的占用，这个浪费曾经对丰田造成过沉重的打击。在1947年到1948年之间，丰田公司的新任总经理大研代一，将生产流程优化，将产量大大提高，结果由于忽视了市场的需求量而导致大量的产品积压，资金链
被压断，公司濒临破产。正是由于这次教训，丰田公司才提出了 jit生产理念，即“只有在顾客需要的时候，才生产顾客所需质量和数量的产品”。 （2）、等待的浪费是指的资源彼此等来等去，而产生等待的因素则有很多，这其中包括设备的布置离散、生产计划变来变去、生产不均衡、质量波动、物流配送不畅、内部失调、排程不当等诸多因素。 （3）、搬运的浪费是说企业的内部设备不合理的布局、不合理的物流、离岛式的工序和工段、离岛式的车间和部门，从而导致出现不断的搬运。 （4）、库存的浪费是指企业内部由于采购生产的周期长准备的缓冲库存、由于供应不佳和搬运量大导致的余量库存、由于害怕出现问题的安全库存、由于计划粗放和设计变更等原因导致的呆滞库存。而所有的库存都是要占用成本的，各类成本累加约为成本总和的25%，同时库存更易隐藏管理问题、掩盖管理失误。 （5）、制造不良品的浪费是制造不良品后，返工修补浪费、工期延误浪费，假如不能在厂内发现，则会造成更大的浪费。经常会
精益生产方式是企业发展的必由之路
精益生产方式是企业发展的必由之路 尊敬的各位专家，同志们：大家好 今天我们在这里召开公司精益生产方式启动誓师大会，目的就是要彰显公司对精益导入的坚定信念，体现公司上下一致、积极向上的改善氛围，树立全体员工做世界一流的坚定信心和决心。刚才，两个试点单位分别做了发言，表达了他们对精益生产方式导入的信心和决心，郑经理对公司精益生产的总体目标和工作安排做了简单部署，咨询公司专家对我公司精益生产的推进做了重要讲话。下面，我主要讲两个方面的问 题： 一、公司为什么要推行精益生产管理模式 1、推行精益生产方式是电动工具业的必由之路。众所周知，现今多数加工制造类企业仍以传统的加工模式来创造效益，即以规模产量创造效益，以产促销，同时客户则要求多品种、小批量、短交期、高品质、低成本，这样的生产方式所带来的直接后果是产品同质化、生产过剩，库存产品堆积，资金积压。在这样的发展形势下，势必要选择一种更适合市场、能满足客户需求的生产方式-精益生产管理模式。“精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果”。简而言之，消除一切浪费，追求尽善尽美，以更少的投入取得更多的产出，运用精益生产的原理苦练企业内功，是当今制造企业立足生 存的的必由之路。 2．推行精益生产方式是提高企业竞争力、实现长期又好又快发展的需要。面对少量多样、快速变化的市场需求，传统的大批量生产方式（我们公司也基本属于传统的大批量生产方式）已无法满足市场的需要。精益生产方式不仅能克服大批量生产方式及库存问题，并能迅速找出生产作业的隐蔽弊端，提高企业竞争力。特别是在当前这种大的危机形势下，避免浪费，极大程度上提高效率、创造价值，提高效益的做法，对 我们公司来说是非常必要的。 精益生产方式的核心是消除一切无效劳动和浪费，从而实现成本的最低化，达到企业利润的最大化，这其中有五大理念。一是以用户为“上帝”。产品面向用户，与用户保持密切联系，将用户纳入产品开发过程，以多变的产品，尽可能短的交货期来满足用户的需求，真正体现用
现代化税务管理新模式
李林军副局长到驻马店、平顶山、南阳、郑州四 地调研 提出建立现代化税务管理新模式4月上旬，省局党组副书记、副局长李林军同志先后深入到驻马店、平顶山、南阳、郑州等市局进行调研。在各地调研期间，李林军副局长着重就如何在全省国税系统构建以信息化为基础的税务管理新模式作了重要讲话，指出:信息化管理和运用是全省今年工作的重点。税务管理信息化建设决不仅仅是一个CTAIS和计算机手段的运用，而是涉及到观念、组织、机构、手段、方法和人员素质革新，是建立一种新的税收管理模式，即：河南国税现代化税务管理新模式----“五化”标准： 一、税务管理程序的标准化 要搞信息化就必须把各项工作制度化、把制度程序化，而这些制度、程序都要是标准的。标准化是信息化的前提，如果不统一、不规范，没法搞信息化。就象CTIAS一样，如果没有全国统一的征管流程，就没有今天的CTAIS，业务上提不出这个需求，也开发不出这个软件，其它任何一项工作都是同样道理，所以在税务管理的制度上要向标准化、程序化发展。比如去年省局搞的执法责任制，60万字，就是把法律法规、征管规程、岗责体系、权利义务以及责任追究标准化。第二个制度就是行政管理权监督办法。去年我们已经搞出来了，正在驻马店搞试点。就是说在执法行为规范的同时还要规范行政管理行为，对人事、财务、固定资产、大宗物品采购、基建这些权力的运行要规范，要把这些程序化，这就是ISO9000要求的，把这些制度变成工作程序，而这些程序要符合法律法规制度的规定，是标准的、统一的，有了这个前提才能进一步开发行政管理的CTAIS。 二、税务管理机构的专业化、制衡化和效率化 随着以上观念的转变，特别是信息化带来的这些变化，需要税务机构去适应这个变化。过去的机构是不适应的，包括现在的机构。将来税务管理机构设置的发展方向有4个： 一是由综合性管理机构向专业化管理机构发展。过去是综合职能的局，集征管查于一身，现在是征管查分离了；过去传统的局是即管政工又管业务，按照总局137号文件规定，将来征收局和稽查局不管政工、不管后勤，要市局去管，要专业化。 二是内部机构设置由税种管理向征管流程环节的设置来发展。现在基层局已经这样设置，这就要求市以上的机构来适应这种变化，不能下改上不改。
xx制造企业精益生产方式研究[文献综述]
本科毕业设计（论文） 文献综述 题目xx制造企业精益生产方式研究学院 专业工商管理 班级 学号 学生姓名 指导教师 完成日期
一、前言部分 由于改革开放的时间比较短，中国企业在发展时间和能力积累上都落后于西方和日本的企业。但从另一个角度看，中国企业同时也得益于西方和日本企业先进的管理方法和技术，从而避免了走过多的弯路。精益生产作为一种先进的管理技术被引入中国。精益生产时目前生产管理领域最热门的话题之一，是现在国际上流行的并且行之有效的一套生产管理理念。精益被公认为世界最佳的生产组织形式，精益的好处已得到广泛的认同，精益生产可以提高生产管理体系的品质。中国作为制造大国，要想尽快变为制造强国，无疑推行精益生产时条正确的选择。中国企业引进精益管理从小说可以改变粗放的企业经营管理方式，有效地消除浪费，降低运作成本，提高劳动生产率和产品质量，获得更大的利润，提高企业的快速反应能力和竞争力。从大出说可以更有效利用稀缺资源，弥补我国资源贫乏的不足。精益生产首先是在一些外资企业尤其是汽车生产行业相关的企业中得到应用。也有一些企业应用了精益思想的一部分，比如6S或拉动系统。随着进一步开放，国内许多企业几乎已全部普及推行精细生产技术，特别是汽车行业和仪表制造行业，比如一汽制造厂、第二汽车厂等。这些企业正在逐步运用精益生产管理思想，结合国情、厂情对企业的生产进行管理，并取得了一些经验和良好的效益。 二、主体部分 （一）精益生产管理理论的发展历程 精益生产理论最早的起源是在丰田公司的生产车间，但那时并没有出现系统性的理论，只是一些零散的方式方法。精益生产理论是在实践中被不断发展和总结出来的，所以精益生产理论的发展和精益生产方式的发展是相互促进的。总体来说，根据精益生产方式的形成过程可以将精益生产理论划分为三个阶段：早期丰田理论形成与完善阶段，丰田理论的系统化阶段（即精益生产方式的提出），精益生产方式的革新阶段（对以前的方法理论进行再思考，提出新的见解）。 早期丰田理论的形成与完善阶段。早期的丰田理论是从丰田英二和大野耐一开始的。他们从美国考察回来得出结论：大量生产方式不适合于日本，由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。在革新的过程中出现
精益生产培训心得体会
精益生产培训心得体会 导读：本文精益生产培训心得体会，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 精益生产培训心得体会（一） 经过七天的培训以及三家企业参观，对精益生产系统有了一个初步的了解和认知。结合公司现状，发现有许多地方存有改善提升的空间。以下为此次培训的感想总结： 一、消除浪费。作为精益生产的目的，消除浪费是企业所必须要做的。浪费不仅仅是指物资的浪费，还包含了时间、搬运、动作、生产过剩等的浪费。消除浪费可以更加有效的利用所有资源，减少资金占用，提高生产效率。 二、准时化与自働化。后拉式生产方式可以将人员、设备、物料最合理的利用，使生产效率最大化。但是针对公司现有的生产、销售条件，后拉式生产方式不能够完全施行，某些方面可以借鉴应用。自働化可以达到一人多机的效果，从而减少人员配置。相对应的，要想达到此效果，设备本身需要有防呆防错设施、员工要多技能化，同时在设备维护与维修方面也有更高的要求来保证设备的正常运转。 三、5S与目视化管理。5S要针对所有区域内所有事物。物品摆放要有相应的目视化要求。参观的企业中，现场5S做的很到位，营造出了愉悦的工作氛围。目视化管理有助于人员的理解和查找的方便。目视化要做到即使新人也能根据看板知道该怎么做。
四、TPM.推行TPM要改变现有的管理方式，对设备点检及保养方面的要求要更加的细化，同时要有相应的目视化管理以便于操作者对设备进行维护。此外，培训、教育不可缺少。 五、品质管理。问题处理要现场、现地、现物，按照PDCA四阶段、八步骤进行，并持续改进，以零缺陷为最终目标。解决问题时要找到问题的根本原因再解决。 六、标准作业。标准作业包含生产节拍、作业顺序和标准手持量三个要素。进行标准作业有相应的前提条件：设备稳定、品质稳定、人员多能工、动作可循环。理想状态下的标准作业可以将人员效率、设备使用发挥到极致，最大限度的提高生产效率。现有的工艺要求考虑到了单件产品的生产效率，但并没有将连续生产的效率最大化。标准作业是工序所有细节（包括人员行动距离、设备摆放位置等）的综合体现，可以使工序生产状态做到一致，对于不同的人员也可以使其生产状态具有可重复性，使产品质量更加趋于稳定。标准作业时可以使出现的问题明显化，便于持续改善。在京西重工参观时看到的工作平台处将产品使用到的量具放在了一个特制的盒子上，量具数量是否缺少一目了然，既方便量具的使用管理，也提高了效率。 就公司现状而言，机加工属于离散型制造业，适合精益生产的广泛推广。而铸造属于流程性制造业，丰田精益生产模式并不完全适用，但是可以依据精益生产的理念和原理来进行改善。参观的三家企业在生产环境、人员管理、作业要求、看板管理、物流管理等诸多方面都有值得学习和借鉴的地方。
现代企业管理论文
现代企业管理论文 ——我对“管理”的认识 院系： 班级：通信工程11-01 姓名： 学号：
我对“管理”的认识 通过对本学期的现代企业管理课程的学习，使我对“管理”进行更清楚的认识，同时，通过对案例的分析和师生之间的互动，使我们具体了解到，如何领导下属，管理下属，成为一名合格的领导者；如何处理自己与领导的关系；如何处理好自己与工作的关系；如何做事，如何做人等。我个人觉得现代企业管理最主要的，包括几个关键字，管理与决策者、企业文化、经营策略与战略，自己独特的商业模式。 “管理”，顾名思义，指的是通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。 管理的主体是管理者，也是管理活动的发起者与执行者。作为一名合格的管理者，则必须要有高于下属水平的素质，包括知识素质，品德素质，基本技能及体能素质，同时，具备个人的能力，包括与下属的沟通能力及表达能力，分析及解决问题的能力，应变能力等等，具备独特的个人魅力，成为企业的核心人物以及精神上的支柱。因此，良好的管理、决策者是相当重要的，就像以创新而文明的品牌iphone,为何提起苹果，我们最先想到的是乔布斯，而乔布斯的去世在世界各地引起广泛的响应，从而使我们更加关注苹果呢？Steve jobs说过一句著名的话：“你的时间有限，所以不要为别人而活，或者就为改变世界。”也许，正是这种大无畏的精神使公司能够推出令广大用户喜爱的Macintosh电脑，同时，即使在金融风暴时，依然一直稳居福布斯全球高绩效公司榜单之首，成为“有魔力的苹果”吧！ 在企业管理中，决策者固然重要，一个企业的企业文化也是必不可少的，企业文化是一种精神，就如一颗种子生长的环境，它决定着你未来发展的方向。从华为公司的发展过程中，我们可以对企业文化进行更深刻的理解。 首先是狼性文化，在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”，在贫瘠的土地上生根发芽，跟“大型”动物抢食。
精益生产管理的思想和方法
精益生产的思想和方法 第一章精益生产的思想和方法 企业经营的目的是向社会提供产品和服务，同时为企业创造利润。为达到这一目的，企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品。而利润的高低取决于投入和有效产出1的比例，即生产效率，班组是使产品增值的基本单元，是提高生产效率的主战场。 提高生产效率有以下三种途径： 1.投入不变，产出增加； 2.产出不变，投入减少； 3.投入减少，产出增加。 第一种途径适用于产品的成长期2，即市场对该产品的需求呈上升趋势的阶段；第二种途径适用于产品的成熟期或衰退期，即市场对该产品的需求渐趋稳定或下降的阶段；第三种途径显然是最理想的，因而难度也是最大的.但是, 市场竞争的结果最终将导致第一和第二种途径的失效,从而使企业的经营状况步入低谷。要避免这种状况,就必须采用第三种途径。精益生产的成功有力地证明了这一途径的优越性和有效性。 第一节精益生产的诞生及其特点 精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。 本世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对美国的大量生产方式进行了彻底的分析，得出了两条结论： 1.大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处 2.大量生产方式的纵向泰勒制3组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极性、智慧和创造力的发挥 基于这两点认识，丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点，同时结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。这种生产方式在1973年的石油危机中体现了巨大的优越性，并成为80年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝，从而促使美国化费500万美元和5年时间对日本的生产方式进行考察和研究，并把这种生产方式重新命名为精益生产(LEAN PRODUCTION)。 精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及 1有效产出是指被顾客或社会所认可和接受的产品或服务。 2产品的生命周期分引入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。 3泰勒制强调明确的分工，通过严格按照标准工作方法提高生产效率。
现代企业管理模式
现代企业管理模式 五种企业治理模式 以后的企业治理的目标模式是以制度化治理模式为基础，适当地吸取和利用其他几种治理模式的某些有用的因素。什么缘故如此讲呢牵因为制度化治理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也能够适当地对治理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。 1.亲情化治理模式 这种治理模式利用家族血缘关系中的一个专门重要的功能，即内聚功能，也确实是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的治理。从历史上看，尽管一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业治理模式确实起到过良好的作用。然而，当企业进展到一定程度的时候，专门是当企业进展成为大企业以后，这种亲情化的企业治理模式就专门快会显现问题。因为这种治理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种治理模式也就应该被其他的治理模式所替代了。我国亲情化的企业治理模式在企业创业时期对企业的正面阻碍几乎是99%，然而当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种治理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还专门不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化治理模式。 2.友情化治理模式 这种治理模式也是在企业初创时期有积极意义。在钱少的时候，也确实是在哥们儿为朋友能够而且也情愿两肋插刀的时候，这种模式是专门有内聚力量的。然而当企业进展到一定规模，专门是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业假如不随着进展而尽快调整这种治理模式，那么就必定会导致企业专门快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始确实是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大伙儿都能够卧薪尝胆，创业者之间完全能够不计较金钱。然而，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想连续坚持这种治理模式而使企业进展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大伙儿记取散伙与分裂的教训，但结果最后没
精益生产在制造企业实施流程管窥 张英文
精益生产在制造企业实施流程管窥张英文 发表时间：2019-04-17T16:32:22.870Z 来源：《基层建设》2019年第3期作者：张英文1，2 [导读] 摘要：本文主要围绕精益生产在制造企业的实施流程展开研究，通过了解精益生产体系的构成，探究精益生产工作开展过程中的运营现状评估、方案制定以及实施的具体内容，推动精益生产各项工作更好地开展，保障企业生产效益。 1.东南大学经济管理学院江苏南京 210096； 2.特雷克斯（常州）机械有限公司江苏常州 213022 摘要：本文主要围绕精益生产在制造企业的实施流程展开研究，通过了解精益生产体系的构成，探究精益生产工作开展过程中的运营现状评估、方案制定以及实施的具体内容，推动精益生产各项工作更好地开展，保障企业生产效益。 关键词：精益生产；制造企业；实施流程 1.精益生产体系 一般来说，精益生产体系主要包括以下三个方面。首先是均衡化，精益生产过程中应当设置节拍生产时间，在此基础上开展顺序生产和均衡负荷等工作。其次是准时化，精益生产的重要目标之一即准时完成各项生产任务，使得产品供应可以按照预定时间开展。此外，生产过程中还应当加强对自働化的重视，合理开展机器智能设计工作，使得在产品加工工作开展的过程中，机器也能及时观察到生产过程中出现的意外情况并发出警告，最终在精益化生产过程中实现零缺陷的目标，这也是精益生产过程中追求的重要发展目标之一。 2.经营生产在制造企业实施流程 2.1运营现状评估工作 精益化生产是企业在原有生产模式基础上的改进和发展，通过对生产现场的资源使用情况和各生产环境的资源支出等进行观察，找出存在资源浪费以及成本过度消耗等问题的地方，在此基础上开展后续各项工作，推动生产标准化等工作合理开展。此外，相关人员还应当观察生产过程中操作人员和管理人员的工作状况，结合顾客需求等来开展后续各项工作，及时找出其工作过程中存在的不足，制定可以推动全员参与的工作条件。此外，企业相关人员还应当及时开展事务性流程评估工作，运用访谈法等多种方法，合理开展事务性流程评估工作，通过与当前企业管理者等进行沟通，明确其各项工作开展过程中存在的问题和应当采取的解决方法，在此基础上对其相关工作进行必要的调整，推动企业生产等各项工作以合理方式开展，帮助高层管理者树立企业生产发展的信息，提高运营现状评估的质量。 2.2精益生产方案的制定工作 精益生产开始之前，相关人员必须结合企业的生产发展状况，及时制定合理的组织机构方案，通过开设专业的部门，安排专业的管理人员和工作人员来开展各项工作，可以有效保障精益生产的质量。在该方式下，精益生产工作开展过程中，可以由该部门来开展和生产计划制定工作，及时将收集到的各类信息和应当采取的解决措施等上报给高层，鼓励高层来开展方案调整等工作，引导相关管理者及时采取措施消除该类问题，推动生产各项工作以合理方式开展。此外，为了保证管理人员的工作素质和工作能力，相关人员还应当及时制定管理人员培训和发展方案，通过对部门经理及相关领导人进行测试，明确其在精益生产工作开展过程中的问题和存在的不足，在此基础上开展培训方案制定工作，使其接受高质量的培训。在此基础上，相关人员应当合理开展部门改善以及精益生产工具准备和应用等多项工作，推动该类管理者对企业的发展状况等形成更为深刻的理解，及时给予精益生产部门以各项支持，提高部门生产效率。再次，企业管理者必须加强对一线生产人员管理和培训工作的重视。在精益生产开展之前，通过与一线生产人员进行沟通，明确其对实施方案仍存在不理解的情况，在此基础上对相关方案进行调整，同时向生产人员发放一定数量的生产工具，组织一线生产员工定期开展生产培训等各项工作，部门内还要定期举办新生产知识交流会和技能培训实践等，运用多种方式来调动生产人员的生产积极性，提高生产人员的操作能力和操作素养，打造全面发展的一线生产员工，提高其对不同岗位的适应性。最后，精益生产工作开展之前还应当加强对精益生产改善实验计划的重视。在生产工作开展之前，应当结合生产过程中可能应用的生产工具和生产单元的开工顺序等，及时制定其具体的操作时间和结束时间表，安排专业的精益生产经理来组织该类员工参与各项改进工作，监督各项工作的开展情况，推动精益生产各项工作可以按时间完成。精益生产实施方案制定过程中，领导者必须加强对各环节员工的重视，推动打造全员参与的企业发展环境，同时加强对各类生产工具的重视，结合精益生产过程中各类设备的使用顺序来开展后续工作，结合精益生产时间方案的相关要求来开展各项工作，调动员工的参与积极性，推动精益生产工作合理开展。 2.3精益生产在制造企业的实施流程 精益生产在制造企业实际投入使用之后，相关人员必须加强对其各环节的实施标准以及实施要求等的重视，在此基础上开展生产改善等各项工作，推动后续各项工作以合理方式开展，主要包括以下几个方面。首先，精益经理应该引导公司管理层企业远景，及现有困难痛点来发展公司的战略（Policy deployment），并把此战略转化为公司层面可衡量关键目标（OKR-objective and key results），，然后层层展开成为部门层面目标然后研究关键行动方案，并在日常管理中定期跟踪（DMS-daily management system）.当有了公司层面的未来3年战略后，应该接着和管理层制定精益年度目标，及路线图并得到认可及承诺（后期需要支持）。 第二，合理开展前期准备工作。在对原有精益生产方案进行改进之后，相关管理人员应当和管理层制定价值流程图，来发掘改善机会。先用VSM来描绘现状并用精益工具来识别改善机会，然后设计未来价值流图（VSD），然后找出差距，制定计划来弥补差距。此计划应该有清晰的责任人，清晰的日期，每周，每月review进展。 第三，合理开展精益生产组织健全工作。每个部门的领导需要负责精益生产工具中某一个或几个元素的推广，培训及实施。培训与发展不应该是精益部门的专有责任，应该有各个部门带头人来带动落实，并培训下属如何推广精益，这往往比某一个精益经理推广有效的多，被接受程度有效的多。精益部门经理则负责开发教材，培训各个工具的负责人能足够理解内容并能独立开展工作。同时精益经理应该开发出考核指标以衡量各部门经理开展得如何。此目标应该由总经理带头每月度审核，季度总结，以确保从上至下坚决观察落实。精益经理应作为顾问，培训师，引导者等角色。 第四，合理开展精益生产改进工作。随着精益生产工作的不断推进，加上生产过程中出现的意外情况等造成的影响，精益生产方式可能会出现不适合生产等现象。为此，精益生产管理部门要及时联合各环节的精益生产控制小组，结合问题出现的原因进行改进。针对具体环节出现的问题，可以结合其具体原因，如生产人员操作问题、设备老化问题等进行处理，尽可能在一周内解决该类问题。而针对相对较大的问题，特别是跨生产环节存在的问题，项目控制人员应当及时与相关责任人取得联系，共同寻找问题出现的原因并探究对应的解决方法，推动精益生产过程中出现的问题及时解决，以三个月内为宜，尽可能降低该类问题对企业生产等造成的影响。同时，精益生产管理部
精益培训心得3篇
精益培训心得3篇 精益生产是贯彻以人为本的思想，通过管理模式、人员组织、制造过程、产品结构和市场供求等方面的变革，下面是精益培训心得，希望可以帮到大家。 篇一：精益培训心得 精益生产技术就是改善生产过程的最佳利器，采用了精益生产技术的日本丰田汽车公司，2003和2004年连续两个年度的营业利润均达到美国三大汽车公司(通用、福特、克莱斯勒)利润总和的6-7倍，这是因为精益生产的改善，能够同时达成品质、成本、交期、服务、士气的改善。 精益生产是贯彻以人为本的思想，通过管理模式、人员组织、制造过程、产品结构和市场供求等方面的变革，精简生产过程中一切无用、多余的东西，减少一切浪费，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，降低生产成本，并能最终达到包括市场供销在内的各方面最好的结果。"精"表示精良、精确、精美;"益"表示利益、效益。 经过两天的学习，我收获颇多。深刻领会到，作为一名合格的基层管理者，应该如何更好、更合理掌控分管鸡场的生产运作;并领悟到，应该以管理促创新，以创新促生产，以"精益生产"理念为种鸡场又好又快地发展保驾护航。针对这次培训学习，我做了以下几点总结：
一、降低基层管理人员提出改进、创新的门槛。基层人员只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发基层人员的创造热情，将员工的智慧充分加以利用。 二、杜绝各种浪费以提高生产效率。操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。 三、少人化、自动化。"少人化"是从"省人化"过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而"自动化"除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的"自动化"由其重要，人的"自动化"指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘一个人的潜力，使的在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到"自动化"。 四、柔性生产。"柔性生产"实际就是我们常说的"一岗多能"，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给