苹果之核心能力
企业文化 苹果
聆听批评——由于自负的本性，苹果用心聆听人们对自己的产品
的批评。苹果不喜欢听到别人指责自己是错误的，并希望不管是 自己的员工、还是外界的追捧者都能跟自己坚定的站在一起。 永不服输——苹果最具魅力的一点就是它永不服输。就算产品被 批评得体无完肤，该公司似乎也能在危急时刻找到脱离火海的方 法。乔布斯最不想看到的就是竞争对手击败自己的公司。也许， 这就是为什么谷歌在移动市场的收益能让这位CEO如此愤怒的原 因。 关注细节——如果说苹果懂得哪一条经营之道，那就是关注细节 意味着长远回报。这也是苹果对自己员工的期望。 不可替代——如果佩珀马斯特的离职暗示了苹果内部是如何运作 的，那么很明显只有乔布斯是不可替代的人物。 保密至高无上——不同于行业里的其他许多公司，苹果在即将推 出新产品时很少会泄密，苹果公司会制定长期的保密准则，只有 那些能做好保密工作的公司才能取得成功。1977年时，苹果还是 一家创业公司，只有一幢楼，它的大厅中写着：“loose lips sink ships（走漏风声会让船沉掉）”。
主导市场——在涉及到技术时，史蒂夫乔布斯脑海中只有一个目
标，那就是“主导市场”。他所想的不只是击败市场上的所有公 司，而是要彻底摧毁他们。乔布斯想向世界表明，只有他的公司 才是最强的。乔布斯就是想向所有竞争者、消费者和所有人证明 这一点，并希望员工可以帮他实现这个目标，否则解职。 发扬特色——苹果素以消费市场作为目标，所以乔布斯要使苹果 成为电脑界的索尼。1998年6月上市的iMac拥有半透明的、果冻 般圆润的蓝色机身，迅速成为一种时尚象征。 开拓销售渠道——让美国领先的技术产品与服务零售商和经销商 之一的CompUSA成为苹果在美国全国的专卖商，使Mac机销量大 增。 调整结盟力量——同宿敌微软和解，取得微软对它的1.5亿美元 投资，并继续为苹果机器开发软件。同时收回了对兼容厂家的技 术使用许可，使它们不能再靠苹果的技术赚钱。
苹果为什么这样红？
苹果为什么这样红？一、苹果的价值主张产品差异化——绝不跟风的求异思维乔布斯的高明之处在于，他总有一些东西是竞争者无法拷贝的。
“不同凡响”(Think Different)是苹果公司采用差异化战略的口号，这也是是苹果公司的又一价值主张。
苹果公司认为，产品是否受顾客欢迎，最主要的是能否满足消费者越来越个性化的需求，能否把自己的产品与竞争对手区别开来，让消费者一见钟情。
从某种意义上来说，创造差异就是创造顾客，有差异才能有市场。
多年以来，苹果公司坚持走差异化战略，坚持以功能、产品、质量、服务、外观等方面的差异来寻找蓝海市场，并始终以高端形象展示在消费者面前。
苹果公司的这种差异化战略一方面为苹果赢得高额利润，另一方面，也为满足了消费者的个性化需求，而这一价值是同类的同质化产品所不具备的。
打造“超一流产品”到目前为止，苹果产品为消费者带来的独特价值都来源于乔布斯的一个基本理念：超一流的产品会带来超一流的价值。
有人说，苹果产品之所以如此成功，是因为它“把最好的软件放在了最好的硬件中”。
以新版的iOS 4.2操作系统为例，这款操作系统将是为iPad用户提供的最好产品，该系统能够将流媒体内容发送至与AirPlay相兼容的设备之上，而且还具备无线打印功能。
如果不是基于iOS一系列著名的移动平台，那么苹果的iPhone和iPad等产品难以获得今天如此辉煌的成功。
相反，如果没有iPhone和iPad的高质量硬件做保证，iOS 4.2操作系统也很难有其用武之地。
苹果的产品一直关注用户的需求，他们擅长发现别的同类产品上存在的问题和不足，并在其推出的产品上将上述问题和不足予以解决，或者是对货架上的其它同类产品在苹果的模式下进行改良革新。
苹果的理念就是其产品不能仅仅易于使用，还应该让人感到身心愉悦。
谈到产品质量问题，整个行业内几乎没有一家公司能够与苹果相媲美，这种高质量保证产品也是苹果为消费者带来的最主要价值。
优质的客户服务苹果产品的客户体验以及良好的客户服务为产品争取到了更多的客户。
企业的核心能力分析
企业的核心能力分析
1.资源分析：企业的资源包括物质资源、人力资源、知识技术资源等。
通过分析企业所拥有的资源，可以确定企业的核心能力所依托的资源基础。
例如，苹果公司的核心能力包括创新的设计能力、优秀的研发团队和全球
领先的供应链管理能力，这些能力都依托于公司丰富的资金和人才资源。
3.价值链分析：企业的价值链包括原材料采购、生产制造、市场销售
等环节。
通过分析企业在价值链中的核心环节，可以确定企业的核心能力
所在。
例如，可口可乐公司的核心能力包括品牌建设和市场推广能力，这
些能力使得可口可乐能够在全球范围内建立了强大的品牌形象和销售网络。
4.市场需求分析：通过分析市场需求变化和竞争对手情况，可以确定
企业在市场竞争中的核心能力所在。
例如，谷歌公司的核心能力包括强大
的引擎技术和大数据分析能力，这些能力使得谷歌能够不断提升结果的准
确性和用户体验，满足用户对信息获取的需求。
5.竞争优势评估：通过对企业的核心能力与竞争对手的能力进行对比
分析，可以评估企业的竞争优势程度。
例如，苹果公司的核心能力在设计
创新和用户体验方面具有明显的优势，这使得其在智能手机市场中保持了
领先地位。
综上所述，企业的核心能力分析是通过对企业资源、能力、价值链和
市场需求的分析，评估企业在市场竞争中的竞争优势，为企业制定战略和
发展规划提供依据。
企业应不断发展和培养自己的核心能力，以保持在市
场中的竞争优势。
核心竞争力的故事
核心竞争力的故事引言作为一个企业，要想在市场中脱颖而出，赢得竞争，就要有独特的核心竞争力。
核心竞争力是指企业在特定领域内相对于竞争对手具备的独特优势，是企业生存和发展的关键。
既然核心竞争力如此重要，那么这些核心竞争力是如何形成的呢？本文将以几个企业的案例为例，讲述核心竞争力的故事。
案例一：苹果公司苹果公司是全球知名的科技公司，它的核心竞争力在于创新能力和用户体验。
从20世纪80年代推出第一台个人电脑开始，苹果公司就一直以创新能力著称。
无论是首款iPod，还是颠覆性的iPhone和iPad，苹果公司总是能在市场上引领潮流。
苹果公司的创新能力源于其独特的企业文化和团队合作精神。
公司鼓励员工不断尝试新的想法，提供良好的创新环境。
此外，苹果公司也注重用户体验，致力于设计优秀的产品。
从硬件到软件，苹果公司始终坚持以用户为中心，提供简洁、直观、高效的体验，不断满足用户的需求。
案例二：谷歌公司谷歌公司是全球最大的搜索引擎，其核心竞争力主要体现在技术实力和数据分析能力上。
谷歌公司拥有庞大而强大的技术团队，不断研发新的搜索算法和技术，提高搜索结果的准确性和效率。
同时，谷歌公司还利用大数据分析技术，深入挖掘用户需求和行为，为用户提供个性化的搜索服务。
除了搜索引擎，在人工智能领域，谷歌公司也拥有很高的技术实力。
其自动驾驶汽车项目Waymo以及AI助手Google Assistant等产品，都展示了谷歌公司在人工智能领域的独特竞争能力。
案例三：耐克公司耐克公司是全球知名的运动品牌，其核心竞争力主要体现在品牌价值和营销能力上。
耐克公司始终坚持品牌定位和品牌价值观，致力于成为全球运动员的首选品牌。
通过与顶级运动员和运动团队的合作，耐克公司成功地树立了自己在运动领域的领导地位。
耐克公司的营销能力也是其核心竞争力的关键之一。
耐克公司善于运用大数据分析技术，了解消费者需求，针对性地开展产品创新和市场推广。
此外，耐克还注重创新的营销活动，比如与音乐、艺术等领域的合作，为品牌注入新的活力。
苹果公司外包与垂直整合(VI)的战略决策(结合理论)
问题：试应用相关理论分析苹果公司在VI和外包上的战略决策。
问题背景：苹果已经推崇了35年的垂直整合模式，采用集成化的硬件和软件发展方式。
例如，iPhone和iPad的硬件和软件都由苹果设计，甚至还配备了苹果自主开发的处理器。
这种整合使得苹果在移动计算市场异军突起。
苹果前不久发布第三代iPad时再次展示了该公司的整合能力。
这款新产品内置4G模块、高清显示屏和速度更快的处理器。
2011年2月，美国总统奥巴马参与的硅谷杰出人物聚餐上，奥巴马打断苹果创始人乔布斯的谈话，向乔布斯提了一个问题：为什么不能让苹果Iphone、IPad 在美国制造？为什么不能把这些工作机会带回家？当时乔布斯给出了一个非常明确的答案：这些工作不会回来。
苹果将不擅长的生产和制造外包出去,富士康就是它全世界最大的外包制造商，全球各地还有无数不透露公司名称的各部件生产商。
在当前的形势下，苹果已经找到了平衡垂直整合与外包模式的方法。
例如，苹果专注于设计和整合，但中国外包设备制造商富士康则负责组装iPad和iPhone。
决策分析：理论一：核心能力和优劣势理论从企业的核心能力来看，苹果公司的核心能力有以下几点：（1）研究和开发能力。
（2）不断创新的能力。
（3）实现新技术和发明创造的转化，组织协调各要素，进行有效生产的能力。
另一方面，考虑苹果公司比较薄弱的非核心能力：制造能力。
苹果的制造部门效率低下，人力和管理成本高昂。
据统计，美国工厂和富士康生产同一型号的产品，结果是美国投入更多的人力，而产出效率只有富士康的80%，劣质产品的比率也要高出很多。
这使得苹果公司产出的产品在IT业低利润化的时候几乎无竞争力。
综合上述核心能力和优劣势的分析，结论变得清晰。
苹果公司的资源是有限的，要做到面面俱到是不可能的，也是不明智的。
在这种情况下，苹果为了取得更大的竞争优势，必须保留其最具竞争优势的研发和创新能力，而把处于竞争劣势的制造功能借助于整合，利用苹果外部最优秀的资源去实现完成，即外包制造业务。
关于苹果公司的五力模型分析
关于苹果公司的五力模型分析09级工商管理一班李晓晨200910410042公司简介：苹果公司，原称苹果电脑公司，核心业务是电子科技产品。
苹果的Apple II于1970年代助长了个人电脑革命，其后的Macintosh接力于1980年代持续发展。
最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等。
在高科技企业中以创新而闻名。
2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。
2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。
公司名称：苹果股份有限公司英文名称：Apple，Inc总部地点：加利福尼亚的库比提诺成立时间：1976年4月1日公司口号：Switch（改变）年营业额：652.25亿美元（2010年季报）员工数量：49400（2010年）公司LOGO：一个被上帝咬了一口的苹果（传言为纪念伟大的计算机之父，人工智能领域的先驱者—爱兰图灵）公司市值：3372亿美元（2011年）公司创始人：斯蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)和斯蒂夫·沃兹尼亚克(Steve Wozniak，简称沃兹)公司CEO：Timothy D. Cook 蒂姆·库克（首席执行官CEO）产品历史：1977年，发售最早的个人电脑Apple II。
1982年，推出Apple Lisa电脑。
1984年，推出革命性的Macintosh电脑。
1997年，推出彩色的iMac电脑。
2001年，推出iPod数码音乐随身听。
2002年，推出第二代iPod播放器，使用了称为“Touch wheel”的触摸式感应操控方式。
2003年，推出最早的64位元个人电脑Apple PowerMac G5。
2003年，推出第三代iPod音乐播放器，可同时支持Mac和Windows，并取消Firewire连接埠的设计。
企业核心能力 案例
企业核心能力案例企业核心能力是指企业具有在市场竞争中具备优势的能力。
这些能力可以在公司内部开发和建立，也可以通过市场经验和学习不断积累。
企业核心能力是企业成功的关键因素之一，因为它决定了企业在市场上的竞争力，影响了企业的市场地位和竞争优势。
为了更好地理解企业核心能力，我们可以参考一些成功的企业案例。
以下是几个例子：1.苹果公司苹果公司的核心能力是创新。
该公司以其创新的产品而闻名，例如iPod、iPhone和iPad等产品，在市场上占据了显著的位置。
苹果公司注重不断开发新产品并以不同寻常的方式解决消费者的需求，这是其成功的关键。
2.谷歌公司谷歌公司的核心能力是技术。
该公司以其领先的技术能力而获得了持续的成功，例如搜索引擎和广告技术。
谷歌公司不断改进其技术，从而在市场上保持竞争优势。
3.宝洁公司宝洁公司的核心能力是营销。
该公司注重营销策略和品牌建设，以及品牌推广和服务。
宝洁公司懂得如何利用其品牌和产品使其在市场上脱颖而出，这是其成功的关键。
这些成功的企业案例表明，企业核心能力的建立取决于企业的战略选择，市场策略和技术能力。
企业应该注重自身的优势，发挥最大的潜力，从而获得市场竞争优势。
下面是一些企业应该努力发展的核心能力。
1.领导能力企业需要有良好的领导能力，这可以使企业在市场上保持竞争优势。
领导团队应该具备可靠性、勇气性和智慧性，以及创新思维和发展眼光，从而带领企业走向成功。
2.技术创新企业需要不断创新，以开发新产品和解决消费者的需求。
技术创新可以是产品的改进，也可以是能力的提升，从而使企业获得市场领先地位。
3.战略规划企业需要有明确的战略规划，以制定正确的市场策略和战略目标。
战略规划应该基于企业的核心能力和市场趋势，从而使企业保持战略协调性和成功的机会。
总而言之，企业的核心能力是企业成功的关键。
企业需要建立其独特的核心能力，以在市场上保持竞争优势。
企业应该注重自身的优势并以其为基础发挥潜能，从而获得最大的市场成功。
企业核心竞争力案例
企业核心竞争力案例企业核心竞争力是指企业相对于其竞争对手具有独特而且具有持续竞争优势的能力。
在市场竞争日益激烈的环境下，企业必须发展和巩固自己的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现持续高效的发展。
以下将通过苹果公司作为案例，分析其成功的核心竞争力。
苹果公司是全球知名的科技公司，以设计、研发和销售消费电子产品而闻名。
苹果公司的核心竞争力主要体现在以下几个方面：首先是创新研发能力。
苹果公司一直致力于不断推出颠覆性的产品和创新的技术，如iPhone、iPad和Apple Watch等。
这些产品的成功源于公司在研发方面的领先能力，以及对用户需求的深刻理解。
苹果公司在研发阶段注重用户体验，致力于提供更加智能、便捷和易用的产品和服务。
其次是卓越的设计能力。
苹果的产品在外观和功能设计方面一直保持着高水平。
这得益于公司强大的设计团队和对细节的精益求精。
苹果的产品设计简洁、时尚，注重人机交互的友好性，使用户能够更加方便地使用产品并提高产品的附加值。
第三是完善的供应链管理。
苹果公司通过建立稳定的供应链体系，实现了产品的高品质和快速上市。
公司与供应商之间建立了长期稳定的战略合作关系，并通过直接投资、技术支持和培训等方式提升供应链合作伙伴的能力。
这种供应链管理体系使公司能够更好地控制产品质量、缩短产品上市时间，并保证市场需求的快速响应。
此外，苹果公司还通过品牌价值和强大的市场营销能力构建了核心竞争力。
苹果的品牌价值和知名度在全球范围内都非常高，消费者普遍认可和追捧苹果的产品。
同时，苹果公司通过巧妙的营销策略和活动，将产品与品牌形象紧密结合，提升了品牌的影响力和市场份额。
总的来说，苹果公司的核心竞争力建立在其创新研发能力、卓越的设计能力、完善的供应链管理和品牌价值上。
这些竞争优势相互支撑，为苹果公司提供了持续的市场竞争力。
同时，苹果公司不断加强对核心竞争力的重视和投入，努力保持竞争优势，并在全球市场中占据领先地位。
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苹果之核心能力原因就在于苹果具有一种核心能力，那就是持续地先于竞争者创造出顾客想要但是还没有想象出来的产品。
这当然与苹果创始人史蒂夫·乔布斯有很大的关联。
史蒂夫在创造苹果电脑之前曾受到宝利来公司的埃德温·兰德博士的启发，兰德博士曾说：“我能看到宝利来相机是什么样子。
即使在我造出这样一个相机之前，它就是一件实实在在的产品，如同就摆在我面前一样。
”史蒂夫因而回应道：“我也不折不扣地用同样方式想象着苹果电脑。
如果我问一个使用过计算器的人苹果电脑是什么样子，他不会说出个所以然。
我没法展开消费者调研，只能靠自己造出一个来给大家看，然后再问他们感觉如何。
”1史蒂夫具有的这种发现产品而不是发明产品的能力使得苹果公司的产品一直倍受人们追捧。
企业的这种核心能力最终体现在企业的人力资源尤其是高层人力资源对这种能力的拥有上。
当然，具有这种能力的企业并不只苹果公司，还有日本的索尼公司。
在世界上还未有过随身听这类产品时，索尼公司创造出了索尼Walkman随身听。
此外，关于该种能力的描述，早有学者在20世纪90年代已提出相关论点。
1990年，普拉哈拉德和哈默尔在哈佛商业评论上发表的《企业的核心竞争力》一文中，指出对于管理层来说最重要的任务就是创建一个组织，该组织具有为产品注入让顾客无法抵抗的功能特性的能力，或者更好的是，创造出顾客想要但是还没有想象出来的产品。
2组织所具有的这种能力会成为企业的核心能力，并为企业带来持久竞争优势。
James F. Moore在《竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导与战略》一书中，指出行业界限在不断消失，因而企业应超越行业的划分，领导建立新的商业生态系统，进行持续不断的创新。
并且作者认为在新的世界的规模和范围中，公司只有处于持续不断的创新轨道当中，才能降低成本，提高绩效。
3我认为，创新在本文中体现在企业所具有的发现产品的能力上。
当依据该种核心能力所创造出的核心产品乃至最终产品被顾客认可后，企业就会取得巨大的成功。
本文旨在界定该种能力是否属于核心能力，并对具有该种能力的两个企业（苹果公司、索尼公司）进行分析，总结得出这两个企业所具有的共性，以期为意图构建该种能力的企业提供参考。
一、核心能力的界定普拉哈拉德和哈默尔认为，从本质上来讲，企业核心能力是指企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。
它具有三个明显的特征：4（一）能够为客户带来巨大的价值即核心价值能力具备最终产品消费者可感知的价值。
而企业所具有的“先于竞争者创造出顾客想要但是还没有想象出来的产品”的能力，就可以凭借其独有的产品以及凭借独有的产品在顾客心智中所建立的品牌的优势，为其客户带来巨大的价值，价值包括身份的象征等。
因此，该能力在为1 [1] 张富贵.我给乔布斯当老板[J],商业周刊,2010(12):75.2 [2] C.K.Prahalad and Gary Hamel. The core competence of the corporation[J], Harvard Business Review,1990(6):3.3 [1] 詹姆斯·弗·穆尔.竞争的衰亡:商业生态系统时代的领导与战略[M],北京出版社,1999(1): 7-9.4[2] 周三多,邹统钎.战略管理思想史[M],复旦大学出版社,2003(2):349.客户带来价值方面满足核心能力的特性。
（二）能够支撑多种核心产品即核心能力提供了企业进入种类繁多市场的潜在途径，从而显示出系统的竞争能力，它使一家公司能够参与相当分散的业务。
“先于竞争者创造出顾客想要但是还没有想象出来的产品”并不限定企业的产品线宽度，也并不仅限于一类产品，比如苹果公司的产品就有手机iPhone，电脑iPad, iPod等。
因而，该能力在“支撑多种核心产品”方面也满足核心能力的特性。
（三）竞争者难以复制或模仿即核心能力使企业竞争力独树一帜，其竞争者难以模仿或难以在短期内赶上。
“先于竞争者创造出顾客想要但是还没有想象出来的产品”高度依赖于企业的人力资源，或许是依赖于其创始人，或许是依赖于企业的全部人力资源，两者都具有因果模糊性，使竞争者短期内难以复制或模仿。
因此，该能力在“难以复制或模仿”方面也满足核心能力的特性。
因此，“先于竞争者创造出顾客想要但是还没有想象出来的产品”的能力具备上述三个特性，因而属于核心能力。
二、关于该核心能力的解释关于“先于竞争者创造出顾客想要但是还没有想象出来的产品”的核心能力，需要注意以下几点：(一)“先于竞争者”强调企业的速度要快，要赶在竞争者之前，抑或竞争者永远无法具备该种能力。
(二)“创造”和“还没有想象出来”指的是以前没有这类产品，企业需要进行建设性破坏或者创新。
(三)“顾客想要”强调的是企业的资源和能力与市场机会的完美匹配。
匹配可以通过在企业创造出产品后，对市场的积极引导来实现。
苹果公司和索尼公司在这点就做的非常好。
当然，对市场的引导需要把握力度，万不可成为“先烈”，一般通过营销攻势来占据消费者的心智。
该核心能力有助于企业获得品牌优势，并在目标顾客的头脑中给产品和企业定位。
1三、企业构建该种核心能力一般需具备的条件本文通过对具有该种核心能力的两个企业（苹果公司、索尼公司）进行分析，得出两个企业成功之处的共性，以期为企业构建该种核心能力提供参考。
（一）创始人具备的条件a)具有发现产品的能力，创新能力强苹果公司的史蒂夫和索尼公司的盛田昭夫和井深大都具备发现产品的能力，这可能来源于他们对标新立异的喜好或者是无穷的好奇心以及前无古人的创新想法。
b)重视产品设计，并且设计能力强，崇尚美妙产品苹果公司：1[1] J·特劳特和S·瑞维金.新定位[M],中国:中国财经经济出版社,1996:8.设计师在苹果公司是最受尊重的人物，众人皆知他们是史蒂夫的代言人，可以直接向他汇报工作。
苹果公司设计师直接对首席执行官负责，这可是独此一家，别无分号。
1由此可看出史蒂夫对设计的重视程度。
此外，史蒂夫曾在Reed大学上过美术字课程，学会了如何在不同的字母组合之中改变空白间距, 以及如何作出最棒的印刷式样，使得Mac成为第一台使用了漂亮的印刷字体的电脑。
c)远见卓识苹果公司：在20世纪80年代，史蒂夫就坚信电脑会成为一种消费品，会成为“人类思维的自行车”，1因而史蒂夫和沃兹卖掉自己珍爱的物品，筹集资金，准备批量生产自制的电脑。
d)重视个人体验e)敏锐的营销神经苹果公司：为打开Mac机销路，史蒂夫聘请了著名导演雷德利·斯科特专门制作了Mac机电视广告，并在黄金时间段播出。
乔布斯的这种市场营销手法，已成为科技公司推广自家产品的典范。
（二）企业需具备的条件a)重视营销不仅需要创始人具有敏感的营销神经，其所在的企业需要配备相应的营销部门。
b)企业文化苹果公司：重视设计、创意和营销。
这种鼓励创新的企业文化使得企业的核心能力不断发展，才会使企业具有持久竞争优势。
该种核心能力高度依赖于企业的人力资源。
“先于竞争者创造出顾客想要但是还没有想象出来的产品”要求企业必须具备两种人才，一种是具有发现产品，换句话说，设计产品能力的人才；另一种是具有将这种设计付诸实践的能力的人才，即技术人才。
对于没有设计产品能力的人才的企业来说，企业的高层管理人员应将创新元素融入企业的文化之中，鼓励并嘉奖企业中提出创新产品设计的员工，以其营造一种创新的企业文化。
同时，企业还可以从外部获取这种人才。
企业应重视人力资源管理，了解到人力资本的管理的核心是使它升值。
要把企业的员工看成是资产，要通过有效的开发与培训使企业的人力资本升值。
通过增值来获得持久竞争优势。
但是企业需要注意的是，万不可使企业的核心能力高度依赖于某些人力资源，而是所有企业的员工，因为高度依赖就会形成一种潜在的威胁，很容易被竞争对手所获得，也就失去了“核心能力”的基础。
苹果电脑公司：调整长期绩效苹果电脑公司设计的平衡计分法，使高级管理层的注意力集中到一个能使讨论范围不再局限于毛利、股权报酬率和市场份额的战略上。
一个对苹果公司管理层的战略思想十分熟悉的小型指导委员会，从5个方面一一选择应当集中的测评类型，并在每种类型中确定若干种测评办法。
在财务方面，苹果公司强调股东价值；在顾客方面，强调市场份额和顾客满意度；在内部程度方面，强调核心能力；最后，在创新和提高方面，强调雇员态度。
苹果公司的管理层按以下指标一一分析了这些测评类型：1．顾客满意度：从历史上看，苹果公司曾是以技术和产品为重心的公司，靠设计出更好的电脑进行竞争。
顾客满意度指标刚开始引入时，目的是使雇员适应公司向顾客推动型的转变。
但是，苹果公司意识到自己的顾客基础不是同质的，因而觉得有必要在独立进行自己的调查，以弄清全球范围内主要的细分市场。
2．核心能力：公司经理人员希望雇员高度集中于少数几项关键能力上，如用户友好界面，强劲的软件构造，以及有效的销售系统。
不过，高级经理们认识到，以这些能力为尺度测评绩效比较困难。
因此，公司目前正在研究对这些难以衡量的能力如何获取量化指标。
3．员工的投入和协调程度：苹果公司每两年在公司的每个组织中进行一次全面的员工调查；随机抽取员工进行调查则更为频繁。
调查的问题包括员工对公司战略的理解程度，以及是否要求员工能创造出该战略一致的结果。
调查结果说明了员工反应的实际水平及其总体趋势。
4．市场份额：达到最大能力的市场份额，对高级管理层十分重要。
这不仅是因为显而易见的销售额增长收益，而且是为了使苹果的平台能牢牢吸引和保住软件开发商。
5．股东价值：股东价值也被视为一个业绩指标，虽然这一指标是业绩的结果，而不是驱动者。
把这一指标包括在内，是为了消除以前对毛利和销售增长率的偏好，因为这两个指标忽视了为了未来取得增长今天必须进行的投资。
股东价值指标量化了为促进业务增长而进行的投资可能产生的负面影响。
苹果公司的多数业务是在职能分工的基础上组织的（销售、产品设计、全球范围的生产和经营），因此，只能计算公司整体的股东价值，而不能分层计算。
不过，这一指标可以帮助各个单位的高级经理们分析他们的活动对公司整体价值的影响，并对新的业务活动进行评价。
虽然这5个绩效指标最近才开发出来，但它们已经对帮助苹果公司的高级经理集中精力于自己的战略起了很大作用，首先，苹果公司的平衡计分法主要是作为一种规划手段，而不是控制手段。
换句话说，苹果公司用这些指标调整公司业绩的“长波”，而不是推动经营的变革。
而且，除了股东价值之外，苹果公司的测评指标都可以横向和纵向两个方向深入到每一个职能部门。
从纵向考虑，每一个测评指标都可细分为若干个组织部分，可以评价每一部分对整体的运作起了什么作用。
从横向考虑，比如说，测评指标可以识别设计和制造对顾客满意度等起了什么作用。