万科卓越质量管理模式及评价指标[1]
万科房地产公司绩效考核制度完整版
万科房地产公司绩效考核制度完整版1. 绩效考核的背景与重要性在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要通过有效的绩效考核制度来评估和提升员工的工作表现，以实现公司的战略目标。
作为中国知名的房地产企业，万科房地产公司也面临着绩效管理的挑战，为此，公司制定了一套完整的绩效考核制度。
2. 考核指标的设定为了确保考核的客观性和公正性，万科房地产公司制定了一系列与岗位职责相关的考核指标。
这些指标涵盖了各个部门和层级，包括销售额、市场份额、项目进度、客户满意度、员工协作等方面。
通过定量和定性的指标，公司能够相对全面地评估员工在不同方面的表现。
3. 考核周期与流程万科房地产公司的绩效考核周期为一年，从每年的1月1日至12月31日。
考核流程主要包括以下几个步骤：- 目标设定：根据公司战略目标和部门工作计划，上级领导和下属共同制定明确的工作目标。
- 任务执行：员工按照目标进行工作，完成各项任务，并记录工作进展和成果。
- 考核评估：上级领导对员工的工作表现进行评估和打分，同时可以收集同事和客户的反馈意见。
- 绩效面谈：上级领导与员工进行一对一的绩效面谈，进行绩效评估结果的沟通和反馈，共同制定下一年的目标。
4. 绩效考核的结果与奖惩机制绩效考核的结果以绩效评分的形式呈现，并在员工档案中有所记录。
根据绩效评分，公司将给予不同程度的奖励或者惩罚。
优秀的绩效表现将会获得晋升机会、薪资增长和其他形式的奖励；而绩效低于预期的员工将会接受必要的培训和辅导，并有可能面临降级或者解雇。
5. 绩效考核的监督和改进为了确保绩效考核制度的有效性和公正性，万科房地产公司设立了专门的绩效管理部门进行监督和改进。
该部门负责收集和分析绩效数据，发现并纠正可能的偏差和不公正的行为。
定期的绩效管理会议也是提供反馈和改进的机会。
6. 绩效考核制度的意义与作用万科房地产公司的绩效考核制度不仅提供了对员工工作表现的全面评估，还激励员工积极主动地为公司的发展贡献力量。
万科质量管理实施细则
质量管理实施细则1总则。
1.1为促进本项目质量管理向精细化管理转变，保障项目质量的可控性和均好性，树立正确的质量观，特制定项目质量管理实施细则。
1.2本细则适用于项目。
1.3本细则由项目质量管理小组编制，根据实际情况适时修订、补充和完善。
1.4本实施细则由质量管理小组监督执行。
1.5本细则实施期为施工单位进场至保修期结束。
1.6本细则自年月日起生效、实行。
2工程质量管理人员配置要求。
2. 1质量管理小组由项目部、监理、总包相关人员组成，具体情况以质量管理小组发文为准。
2．2总包单位应有2人以上专职质检员，至少1人具有上岗证书，并具备完善的质量管理体系;分包单位应配备1人以上专职质检员。
2.3监理单位专业监理工程师及其监理员负责相应单位质量管理工作。
3 质量管理及奖惩制度。
3. 1推行一站式总包管理，总包单位将分包单位的质量管理纳入总包质量管理体系。
3.2项目各分项工程施工前〈含分包)，总包必须组织由项目技术负责人、工长、班组长、技术工人参加的交底和培训。
监理部各分管专监、监理员必须参加并对相关情况进行监督，培训内容及效果不佳的必须重新组织培训。
3.3各分项工程先进行样板施工，待样板经监理、甲方确认后方能展开大面积施工。
3.4质量管理小组每周组织一次以上各标段现场交流和巡查，对各标段优点将及时进行推广，对共性质量问题召开质量专题会进行解决。
3.5项目质量管理小组每月进行2次以上质量大检查，每月无每单单项 1000.00元以上罚款，且排名第一的施工单位奖励当月本项目质量罚款总额的50%，排名第二奖励当月本项目罚款总额的30%。
3.6质量处罚办法按第4条执行，处罚将在项目范围及时通报。
3. 7每月奖惩汇总情况在下月5日前在项目范围内通报。
4．质量管理处罚办法：31 水电压槽过深，乱剔打结构水电压槽不得超过3cm，不得随剔结构500.00元/处32 安装、预埋遗漏安装专业必须根据图纸预埋500.00元/次33 施工前未进行交底制度，无书面资料各分项工程施工前必须进行技术交底1000.00元/工序34 无成品保护措施对工程各成品、半成品必须提前上报成品保护措施1000.00元/项35 未按成品保护措施进行成品保护必须按审批同意的成品保护措施进行。
万科工程项目质量管理(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，建筑行业已经成为国民经济的重要支柱产业。
工程项目质量管理作为建筑行业的重要组成部分，直接关系到工程项目的质量和安全。
万科作为中国领先的房地产企业，始终坚持以质量为本，严格遵循工程项目质量管理原则，确保每一项工程都能达到预期的质量标准。
本文将从万科工程项目的质量管理体系、质量管理制度、质量控制措施等方面进行详细阐述。
二、万科工程项目质量管理体系1. 质量管理理念万科工程项目质量管理始终坚持“以人为本、质量第一、持续改进”的理念，将客户需求放在首位，不断提升工程质量，为客户提供满意的产品。
2. 质量管理体系万科工程项目质量管理体系包括以下几个方面：（1）组织架构：设立质量管理部，负责工程项目质量管理工作；各部门设立质量管理人员，负责本部门质量管理工作。
（2）质量目标：制定年度质量目标，明确各阶段质量目标，确保工程质量达到预期标准。
（3）质量管理流程：建立从项目立项、设计、施工、验收到售后服务全过程的质量管理流程，确保每个环节都有严格的质量控制。
（4）质量培训：定期对员工进行质量管理培训，提高员工的质量意识，增强质量管理能力。
三、万科工程项目质量管理制度1. 设计阶段质量管理制度（1）设计质量要求：严格按照国家相关法律法规和标准进行设计，确保设计质量。
（2）设计变更管理：对设计变更进行严格控制，确保变更不影响工程质量。
（3）设计审查制度：设立设计审查小组，对设计文件进行审查，确保设计质量。
2. 施工阶段质量管理制度（1）施工质量要求：严格按照施工图纸、施工规范和施工工艺进行施工，确保施工质量。
（2）施工过程控制：对施工过程进行全程监控，及时发现并解决质量问题。
（3）施工验收制度：设立施工验收小组，对施工质量进行验收，确保工程质量。
3. 验收阶段质量管理制度（1）验收标准：严格按照国家相关法律法规和标准进行验收，确保验收质量。
（2）验收流程：建立验收流程，确保验收工作有序进行。
卓越绩效管理模式
1.1 顾客与市场的了解－术 语和理论基础
“以客户为中心”的经营模式的指导战略-客户发展战 略
经验导向
生产导向
市场导向
客户导向
现代工业 企业形成
和心
以客户 为中心
客户发展 战略
本世纪初
1930S 1950S
1960S
企业形态发展
1980S
反映顾客对产品的需求和期望，故不利于使用。
23
1.2顾客关系与顾客满意度－术语与理论基础
顾客满意度指数
是运用了计量经济学的理论来处理多变量的复 杂总体，全面、综合地度量顾客满意程度的一 种指标。
是对顾客满意率的改进、深化和发展。 一般所说的顾客满意度测评，主要是指顾客满
意度指数测评。 顾客满意度指数模型：
对某一阶层的消费者出售。以利于
与其他企业的产品竞争。
例： 某某饮料:代表古典与传统
百事可乐:代表年轻活力和 激情
15
1.1 顾客与市场的了解－术 语和理论基础
时间 90 年代
关系营销观念
80 年代
大营销观念
70 年代
社会营销观念
50 年代
市场营销观念
30 年代
推销观念
生产观念 产品观念
我只生产黑 色的T型车
20
1.1 顾客与市场的了解－术 语和理论基础
营销思想的发展 大量营销—古典可乐（不分阶层） Mass Marketing 产品差异化营销—通用汽车（各种档次） Product-Variety Marketing 目标市场营销—劳斯莱斯汽车（皇家气派） Target Marketing
例：戴尔计算机的大规模定制
地
理
市
万科部门绩效考核指标（精选）
万科部门绩效考核指标（精选）第一篇：万科部门绩效考核指标（精选）万科部门绩效指标部：务失误率土地储备面积年土地储备增长量项目拓展关键绩效指标：新项目获取率前期事务完成率法律事适用绩效指标：公司发展战略及相关研究报告、城市地图、市场研究报告年市场调研成果数设计部：预算管理：1、项目责任成本管理：成本降低率、设计变更比率2、资金计划管理：完成率、准确率计划管理：为保证一级计划的顺利完成，制订部门二级计划，并详细拆分个人工作三级计划，业务管理：1、对设计乙方的管理和选择：A.重点考察设计单位，建立战略合作关系，；B.多方面合作琳选合适设计方，为新项目积聚优良的设计单位；C.充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方，以保证我司的设计思想得以贯彻2、设计成本控制： A.把设计费成本尽量控制在目标成本之内； B.在设计中尽量使成本合理化：结构优化，降低成本；交房标准精细化；在前期设计中贯彻合理使用成本的概念部门管理：1、团队建设2、合作伙伴管理3、信息管理4、课件开发成本部：关键绩效指标：目标成本控制率：-1.5%--1.5% 工程部： 1.1管理目标 1.1.1技术管理指标建立技术管理平台，归纳、整理、完善与住宅建设相关的技术标准。
全面推广、落实“结构优化作业指引”；进一步扩展优化范围，如对建筑、机电方案等进行优化。
配合设计部，修订设计任务书结构部分，提前控制相关专业设计质量；加强审图环节强化执行法规、规范以及标准的意识；考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺。
及时完成工程质量问题或安全事故的调查处理。
1.1.2项目标准化、规范化管理统一工作标准要求，全面执行集团及上海公司制度要求，发现问题及时采取纠正或预防措施；统一现场形象，所有项目现场达到上海市安全文明施工标化工地标准，为销售提供良好形象和有力保障。
1.1.3建立工程管理评价体系，杜绝系统性偏差每月按计划对各项目进行工程管理检查，提出现场存在的问题；根据检查结果进行定量评分和三个单项评比，并及时发出检查报告，要求一周内完成整改回复；督促、跟踪整改落实情况，在下次工程检查时进行整改复查（实际为抽查）；完成每月工程检查管理综述，并组织召开工程系统月例会，综合评述工程管理状况，提出工程管理重点；督促各项目按时完成对总包、监理进行月度考核，促进监理和总包不断提高施工管理水平； 1.1.4 ISO9001质量体系指标建立自我诊断、持续改进和健全开放的工程管理体系。
万科评估标准
关于2014年使用“实测实量”A6版进行季度工程质量、安全评估的通知VKGC-TZ-2014-001各区域、一线公司：为进一步提高工程质量，鼓励使用“提高质量、提高效率、减少人工”的工艺工法，使项目管理常态化，交付出高质量的产品，集团工程管理部对2014年使用A6版“实测实量”进行季度工程质量、安全评估工作通知如下：一、住宅项目“实测实量”1．实测样本：抽取方式为电脑任意选取。
每个标段选5套房，每个楼栋产生1套，当少于5栋时均衡抽取；当成绩偏差（房间综合最高分与最低分之差）大于3分时再以上述规则增加3套实测，当成绩偏差（房间综合最高分与最低分之差）仍大于2分时再以上述规则增加2套实测，此成绩为最终结果。
2．实测范围：室内、公共部位，实测点以目测的最差部位进行。
3．实测内容、部位、标准：（1）实测点以目测的最差部位进行。
（2）公共部位实测位置的选定随同实测实量房屋的所在楼层。
A6版-02表安全文明分：防火管理、三宝四口、安全用电、机械设备、基坑支护、场容场貌、卫生设施共7项评估内容。
1．评估样本：防火管理、安全用电、机械设备、基坑支护、场容场貌、卫生设施6项检查全标段评估。
三宝四口防护每标段随机选取两栋楼的2个单元3个楼层进行评估。
2．评分办法三、季度评估项目综合分1．项目标段综合得分=标段实测得分*80%+标段安全文明得分*20%。
2．项目综合得分为标段实测实量、安全文明得分按标段面积加权计算（标段面积以施工许可证载明的地上面积为准）。
3．内外墙采用免抹灰工艺的标段或项目综合得分加1分。
4．项目综合评价全集团项目按优、良、中、较差、差5个等级核定项目质量评价级别。
项目质量评价标准如下：1．加强第三方评估机构监管，集团工程管理部及区域品质管理部将不定期进行项目的检查，一经发现评估质量不高、评估结果与现场有较大差距或对项目评估结论有误的评估单位给予处罚。
必要时，将对项目评估成绩追溯调整。
2．在评估期间一线公司如有违规行为被实名举报，将视情况问责。
万科企业绩效评价标准值
万科企业绩效评价标准值一、概述万科作为全球知名的房地产公司，其绩效评价标准对于企业的运营和发展至关重要。
本文将介绍万科企业绩效评价标准值的背景、目的和意义，以及相关概念和理论基础。
二、绩效评价指标1.财务指标：包括净利润、营业收入、资产周转率、负债率等，用于衡量企业的盈利能力、运营效率和偿债能力。
这些指标能够反映出企业的经营成果，为管理层提供决策依据。
2.市场指标：包括市场占有率、客户满意度、品牌知名度等，用于评估企业的市场地位、客户忠诚度和品牌影响力。
这些指标能够反映出企业在市场中的竞争地位和品牌价值，为企业的战略规划提供依据。
3.成长性指标：包括净利润增长率、营收增长率、股东权益增长率等，用于判断企业未来的发展潜力和增长空间。
这些指标能够反映出企业是否具有持续增长的能力，为投资者提供决策依据。
三、标准值设定万科的企业战略和经营目标要求设定合理的绩效评价标准值。
根据行业平均水平、企业历史数据和未来发展预期，设定以下标准值：净利润率不低于6%，营收增长率不低于10%，市场占有率不低于9%，客户满意度不低于92分，品牌知名度不低于85分。
这些标准值既反映了万科在房地产行业的领先地位和高质量的发展要求，也考虑了企业的实际情况和未来发展潜力。
四、评价方法采用综合评分法对绩效进行评价，包括定性指标和定量指标的权重分配。
定性指标包括企业形象、社会责任等，定量指标包括财务指标和市场指标。
根据标准值，对各项指标进行评分，最后加权平均得到总分，以判断企业绩效水平。
此外，还可以采用层次分析法等其他评价方法，以提高评价的准确性和可靠性。
五、实际应用通过实际数据和案例，分析万科企业绩效评价标准在实际应用中的效果和意义。
例如，通过评价结果可以看出企业在哪些方面表现优秀，哪些方面需要改进和提高。
同时，该标准也可以为其他房地产企业提供参考和借鉴，促进行业的健康发展。
此外，该标准也可以用于企业内部管理，帮助管理层了解企业的运营状况和存在的问题，从而制定相应的管理措施和改进方案。
万科绩效考核体系
万科绩效考核体系绩效考核是企业管理的重要组成部分，它对于提升员工工作的效率和质量起到了至关重要的作用。
作为中国领先的房地产开发商和物业管理服务商，万科地产自成立以来一直致力于建立一套科学的绩效考核体系，以激励员工的积极性和发挥其潜力。
本文旨在介绍万科绩效考核体系的主要内容和运行方式。
一、绩效目标的设定万科绩效考核体系的第一步是设定明确的绩效目标。
每年初，各部门和员工将与直接上级一起制定年度绩效目标，以实现公司整体战略目标。
这些目标需具备可衡量性和可达成性，并与员工的岗位职责和个人能力相匹配。
1.1 部门绩效目标设定在设定部门绩效目标时，万科注重整体协同，旨在优化企业运营效益。
各部门领导与上级领导一同制定目标，确保目标的合理性和可行性。
这些绩效目标通常与团队合作、项目完成等方面相关。
1.2 个人绩效目标设定每位员工都需要与直接上级沟通，共同设定个人绩效目标。
这些目标通常包括个人工作任务的完成情况、业绩指标的达成、专业能力的提升等。
同时，员工的个人发展需求也会被充分考虑进目标设定中。
二、绩效评估的方法万科绩效考核体系采用多种评估方法来全面、客观地评估员工的工作表现和能力水平。
既包括直接上级对员工的评价，也包括员工对自身工作的反思和评估。
2.1 直接上级评估直接上级是员工工作表现最直接的观察者和评估者，他们通过日常管理和工作交流来对员工的工作进行评价。
万科绩效考核体系中，上级评估作为一种重要的评估方法，其评价内容通常包括工作完成情况、工作态度、团队协作等。
2.2 自我评估员工在考核期结束时需要进行自我评估。
通过反思自身的工作表现，员工能够对自己的优势和不足进行准确的把握，并提出个人发展计划。
自我评估结果将作为参考，用于与上级评估结果相互对照。
2.3 360度评估为了更全面地评价员工的工作表现，万科引入了360度评估方法。
该方法通过向员工的团队成员、同事以及下属征求对其工作表现的意见和评价。
360度评估结果能够反映员工在不同角色和层级人员心目中的形象和评价。
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1. 领导 2. 战略 3. 以顾客为导向 4. 测量、分析和知识管理 5. 以人为本 6. 过程管理 7. 经营结果
120 80 80 80 80
160 400
合计：
1000分
学习改变命运,知 识创造未来
万科卓越质量管理模式及评价指标[1]
【卓越质量管理模式】
领导 战略 以顾客为导向 测量、分析和知识管理 以人为本 过程管理 经营结果
为组织和员工的学习创造一个良好环境？如何为遵守法律法规和道德行
为规范创造一个良好环境？
b. 组织的自律
组织的监管系统是如何致力于解决以下关键因素的？
股东和·组受织益行者为利的益管的理保者护责任·•财公务共责责任·任内部审计和外部审计的独立性·
c. 组⑴ ⑵ ⑶织绩高高高效层层层公（的领领领共评导导导50责价如定如）何期何任评进根价行据组绩绩织效效••的评评道 对绩价价德 社效的的行 区和主结能要果为 的力 方 确支？ 法 定持是 组什 织么 持？ 续改进的优先次序
学习改变命运,知 识创造未来
•高层领导的作用
组织的领导 •组织的自律
（70）
•组织的绩效
a. 高层领导的作用
⑴ 组织的价值观、长期和短期发展方向及绩效期望是什么？
⑵ 高层领导如何向全体员工传达组织的价值观、发展方向和绩效期
望？如何传递到主要供应商和合作伙伴？
⑶ 高层领导如何为授权、创新、快速反应创造一个良好环境？如何
1987年8月20日，里根总统签署了《1987年马尔科姆·波多里奇国家 质量提高法》从而使美国国家质量奖有了法律依据
1988年开始，分为企业、健康卫生和教育机构三类，每年度在每个领 域颁发三个奖项。评奖的依据是“波多里奇优秀业绩评定准则”
克林顿总统在宣布1999年度美国国家质量奖获奖企业时说：“马尔科 姆·波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞 争力和生活质量等方面起到了主要作用。”
1.1 磐石行动的作用
学习改变命运,知 识创造未来
特点：保 证入伙
方法：经 验和检查
特点:文化 、体系、 整合、客 户
特点: 新行 为、新习 惯、新体 系
方法：过 方法：适 程管理 时创新
特点:以国 家质量奖 为核心
方法：
特点:适应 市场变化 ，不断创 新，提供 更快更好 更便宜的 产品和服 务
02年前
美国商业部长德里在“追求卓越第九次研讨会”上说：“我对这个奖了 解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应该持续对它进行投资。”
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万科卓越质量管理模式及评价指标[1]
【卓越质量管理模式】
2.0 总体评分标准
领导 战略 以顾客为导向 测量、分析和知识管理 以人为本 过程管理 经营结果
制度和法律法规的要求，主要过程、测量方法和目标是什么？有哪些主
要的过程、组方织法和的目领标导用以解•决组组织织的的自产品律、服务和运营带来的社会风 险 这？ 一如 要果求组的织目（有标7比、0）法过律程法、规方更法•高是组的什织社么的会？绩责任效、道德行为规范要求，实现
2.0 卓越质量管理模式介绍
领导 战略 以顾客为导向 测量、分析和知识管理 以人为本 过程管理 经营结果
1982年10月，里根总统签署授权召开有关生产力的国家会议立法
1983年9月，白宫生产力会议正式召开，美国总统、副总统、总统顾 问、财政部长以及当时的商务部长马尔科姆·波多里奇，都是此次会议 的主要发言者。第二年四月发表的报告呼吁设立一项表彰生产力提高 的国家奖，而且应由美国总统亲自出席这每年一次的颁奖典礼
学习改变命运,知 识创造未来
1.4 新习惯
建立万科质量文化和质量行为准则，确定 质量战略和目标并努力实现它 完善万科内部质量保证体系，强调预防和 过程控制，树立“零次品建造”思想；
监控、管理外部质量保证体系，充分利用 并整合社会资源；
加强质量公共关系，提高职员素质和管理 能力，对人力资源全面持久的动员
？如何适当地在供应商和合作伙伴中实施，以确保组织的一致性？
⑷ 如何评价高层领导，包括首席执行官的绩效？如何评价董事会各
成员的绩效？
万科卓越质量管理模式及评价指标[1]
【卓越质量管理模式】
2.1 领导 120分
领导 战略 以顾客为导向 测量、分析和知识管理 以人为本 过程管理
a. 公共责任
⑴ 组织如何处理产品、服•高务和层运领营导给的社会作带用来的影响？为实现规章
03年－04年 04年－05年 05年－010年 010年以后
万科卓越质量管理模式及评价指标[1]
【磐石行动的位置】
1. 磐石行动的作用 2. 新行为 3. 新习惯 4. 新体系 5. 困惑
1.2 新行为－6个改变
改变心智，激发动力 改变机制，增加活力 改变组织，灵活运作 改变标准，精确引导 改变重心，预防在先 改变行为，精确到位
学习改变命运,知 识创造未来
万科卓越质量管理模式及评价指标[1]
【磐石行动的位置】
1. 磐石行动的作用 2. 新行为 3. 新习惯 4. 新体系 5. 困惑
1.3 新习惯
调整心向：价值取向、思维方式 培养心智Biblioteka 学习改变命运,知 识创造未来
万科卓越质量管理模式及评价指标[1]
【磐石行动的位置】
1. 磐石行动的作用 2. 新行为 3. 新习惯 4. 新体系 5. 困惑
万科卓越质量管理模式及评价指标[1]
【磐石行动的位置】
1. 磐石行动的作用 2. 新行为 3. 新习惯 4. 新体系 5. 困惑
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1.5 新习惯
鲁班奖的困惑 仅仅工程系统无法解决质量问题 执行不够体系 质量管理与管理质量 大质量概念
万科卓越质量管理模式及评价指标[1]
【卓越质量管理模式】
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2.1 领导 120分
组织的领导 （70）
•高层领导的作用 •组织的自律 •组织的绩效
公共责任 （50）
•公共责任 •道德行为 •对社区的支持
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【卓越质量管理模式】
2.1 领导 120分
领导 战略 以顾客为导向 测量、分析和知识管理 以人为本 过程管理 经营结果
万科卓越质量管理模式 及评价指标[1]
学习改变命运,知 识创造未来
2021年3月4日星期四
内容纲要
【一】磐石行动在万科发展历程中的位置 【二】卓越质量管理模式 【三】卓越质量管理模式与其它模式的比 较
学习改变命运,知 识创造未来
万科卓越质量管理模式及评价指标[1]
【磐石行动的位置】
1. 磐石行动的作用 2. 新行为 3. 新习惯 4. 新体系 5. 困惑