关键价值驱动因素分析ppt课件
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关键价值驱动因素分析
关键价值驱动因素
14
医药行业关键驱动因素
关键价值驱动因素
必须积极培育现有的和未来的产品以保证发展的需要
15
医药行业关键驱动因素
关键价值驱动因素
通过创造性扩展产品剂型有效延长产品的生命周期
16
医药行业关键驱动因素
关键价值驱动因素
17
医药行业关键驱动因素
关键价值驱动因素
改变现在医药流通模式，向现代物流方向发展， 将可以有效降低流通成本
7
医药行业关键驱动因素
关键价值驱动因素
全球医药行业的价值链正发生着一系列的变革
8
医药行业关键驱动因素
关键价值驱动因素
全球的主要医药企业都不同程度在分解着各自的价值链， 中国也将顺应这一趋势的变化
9
医药行业关键驱动因素
关键价值驱动因素
价值链的分解创造了一些独特的角色，他们各有不同的价值驱动因素
10
25
医药行业关键驱动因素
关键价值驱动因素
中国医药行业已经意识到战略联盟的重要性
26
医药行业关键驱动因素
关键价值驱动因素
制作： 09财管1班第一小组
小组成员： 蚌雨晖 卜千乔 蔡沛 曹婷婷
27
价值管理
关键价值驱动因素
概念
关键价值驱动因素（KDV）：
是指影响或推动价值创造的那些决策变量。
财务管理的任务就是要将企业战略、目标、分析技 术和管理程序结合在一起, 寻求和挖掘价值驱动因素并 使之工具化和制度化, 以使管理当局和员工理解价值的 形成过程, 把握实现企业价值最大化目标的具体方法， 并通过驱动因素的优先顺序来确定企业资源配置方案。
3
关键因素
关键价值驱动因素
关键业务驱动思维导图PPT模板
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企业价值驱动因素
第三章 企业价值驱动因素
《企业价值评估》课件
（在投资决策时）选择的标准是否正确取决 于投资者的特点……，有两个目标对所有投资者都 再熟悉不过：1. 他们想要高“回报”。对“回报” 的准确定义可能因投资者不同而不同，但是，不 论哪种想法，他们都喜欢更多的回报而不是少些 回报。2. 他们希望投资回报是可信赖的、稳定的、 远离不确定性的。－－哈利M马科维茨
减：营运资本的增加 减：资本性支出
等于： 投入企资业本现净金现流金流
股权现金流= 税后净利润 + 折旧 - 营运资本增加
- 资本性支出 + （新债发行 - 旧债偿还） 如果企业资本支出和营运资本的增加依靠目标 负债比率δ进行融资，同时，旧债偿还通过发行新债 完成，则股权现金流的表达式可以改写为：
股权现金流= 税后净利润 - （1 - δ）（资本性支出 折旧）- （1 - δ）营运资本增加
2020/7/14
第三节 成长性
2020/7/14
第三节 成长性
以税后营业净利润年增长率2％、投入资本回报率20 ％为例，计算得再投资比例为10％，则企业现金流为： 1000×（1-10％）=900万元， 企业整体价值＝900/（10％－2％）＝11250万元
2020/7/14
第三节 成长性
以上讨论前提：保持当前资本成本为常数，具有良好 投资回报的企业通过经营盈余的再投资实现企业的成 长从而增加企业价值
2020/7/14
第二节 现金流 （三）当前投资项目的净资本支出
净资本支出主要出于两个目的： 获得未来的成长机会 维持当前资产的正常运转 （四）非现金营运资本
2020/7/14
第三节 成长性
一、资本再投入
期望的收益增长率＝收益再投资比率×投资回报率
《企业价值评估》课件
（在投资决策时）选择的标准是否正确取决 于投资者的特点……，有两个目标对所有投资者都 再熟悉不过：1. 他们想要高“回报”。对“回报” 的准确定义可能因投资者不同而不同，但是，不 论哪种想法，他们都喜欢更多的回报而不是少些 回报。2. 他们希望投资回报是可信赖的、稳定的、 远离不确定性的。－－哈利M马科维茨
减：营运资本的增加 减：资本性支出
等于： 投入企资业本现净金现流金流
股权现金流= 税后净利润 + 折旧 - 营运资本增加
- 资本性支出 + （新债发行 - 旧债偿还） 如果企业资本支出和营运资本的增加依靠目标 负债比率δ进行融资，同时，旧债偿还通过发行新债 完成，则股权现金流的表达式可以改写为：
股权现金流= 税后净利润 - （1 - δ）（资本性支出 折旧）- （1 - δ）营运资本增加
2020/7/14
第三节 成长性
2020/7/14
第三节 成长性
以税后营业净利润年增长率2％、投入资本回报率20 ％为例，计算得再投资比例为10％，则企业现金流为： 1000×（1-10％）=900万元， 企业整体价值＝900/（10％－2％）＝11250万元
2020/7/14
第三节 成长性
以上讨论前提：保持当前资本成本为常数，具有良好 投资回报的企业通过经营盈余的再投资实现企业的成 长从而增加企业价值
2020/7/14
第二节 现金流 （三）当前投资项目的净资本支出
净资本支出主要出于两个目的： 获得未来的成长机会 维持当前资产的正常运转 （四）非现金营运资本
2020/7/14
第三节 成长性
一、资本再投入
期望的收益增长率＝收益再投资比率×投资回报率
驱动力分析PPT课件
✓ 第一，结构性评级方法。
分析师对在第一步确定的因素进行两两分析。直至所有因素都进 行了相互比较为止。这样很快就得出很多种驱动力因素的比较 组合。例如，有6个驱动力因素，就可以得出C26=15，若有10个 驱动力因素，就会得出45中分析结果。这时就可以看出对驱动 力因素进行精挑细选的缘由了。我们用半天的时间就可以对筛 选出的因素按照其影响程度进行排序。分析师应该多放心思在 这上面，因为它可以增强这些因素之间互补的效果，也可以帮 助组织制定战略规划。
12
✓ 小结：无论采取哪一种方法，都要在这一步骤中确定这些驱动 力是否对行业环境产生重要影响；同时还要利用其它分析方法 对其进行辅助分析，如波特五力或九力分析等。
.
13
制定正确的战略决策
一旦确定进行驱动力分析，分析师的下一项工作就是确定其所 采取的（战略或策略）行动是否可以调整组织战略，将重心转 移到行业驱动力上。如果可以，分析师的目标就是制定以下行 动纲领： ✓ 加强能够积极影响行业或组织的驱动力优势 ✓ 针对有消极影响的驱动力做出应对方案 ✓ 关注对组织影响尚不明确，但对组织具有潜在积极影响的驱动 力因素
T4
T1
T6
E1 T7
T5 T2
T8
驱动力
E2
.
7
任何分析师和分析团队都不能一眼看出哪些因素是关键驱动力。 当这些驱动力因素列表映入分析团队眼帘时，多数分析师都会 按照自己的方式是筛选关键驱动力，不免出现各执己见、百家 争鸣的局面。
案例探讨：大型公立大学中具有代表性的宏观环加拿大一所大型公立大学的分析团队在完成第一步骤后的 工作结果
低重要性、高不确定性 =次重要的驱动力因素，需要分 析师继续关注 不 确 低重要性、低不确定性 定 =作用不大的驱动力 性
分析师对在第一步确定的因素进行两两分析。直至所有因素都进 行了相互比较为止。这样很快就得出很多种驱动力因素的比较 组合。例如，有6个驱动力因素，就可以得出C26=15，若有10个 驱动力因素，就会得出45中分析结果。这时就可以看出对驱动 力因素进行精挑细选的缘由了。我们用半天的时间就可以对筛 选出的因素按照其影响程度进行排序。分析师应该多放心思在 这上面，因为它可以增强这些因素之间互补的效果，也可以帮 助组织制定战略规划。
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✓ 小结：无论采取哪一种方法，都要在这一步骤中确定这些驱动 力是否对行业环境产生重要影响；同时还要利用其它分析方法 对其进行辅助分析，如波特五力或九力分析等。
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制定正确的战略决策
一旦确定进行驱动力分析，分析师的下一项工作就是确定其所 采取的（战略或策略）行动是否可以调整组织战略，将重心转 移到行业驱动力上。如果可以，分析师的目标就是制定以下行 动纲领： ✓ 加强能够积极影响行业或组织的驱动力优势 ✓ 针对有消极影响的驱动力做出应对方案 ✓ 关注对组织影响尚不明确，但对组织具有潜在积极影响的驱动 力因素
T4
T1
T6
E1 T7
T5 T2
T8
驱动力
E2
.
7
任何分析师和分析团队都不能一眼看出哪些因素是关键驱动力。 当这些驱动力因素列表映入分析团队眼帘时，多数分析师都会 按照自己的方式是筛选关键驱动力，不免出现各执己见、百家 争鸣的局面。
案例探讨：大型公立大学中具有代表性的宏观环加拿大一所大型公立大学的分析团队在完成第一步骤后的 工作结果
低重要性、高不确定性 =次重要的驱动力因素，需要分 析师继续关注 不 确 低重要性、低不确定性 定 =作用不大的驱动力 性
《关键成功因素分析》课件
关键成功因素是构建企业竞争优势的基础，企业应通过不断优 化和强化这些因素来巩固和提升竞争优势。
02
不同的企业可能有不同的关键成功因素，这取决于企业所处的
行业、市场环境、竞争态势等因素。
企业应定期评估和调整关键成功因素，以适应市场变化和应对
03
竞争挑战。
02
识别关键成功因素的方法
市场研究
总结词
通过市场研究，了解目标市场的需求、消费者偏好和竞争态势，从而识别出关键成功因 素。
阿里巴巴重视技术创新和应用，如云计算、大数据等领域，以提高运 营效率和客户体验。
案例四：苹果的关键成功因素分析
总结词
设计美学、品牌忠诚度、生态系统整 合
品牌忠诚度
苹果通过强大的品牌影响力和口碑效 应，培养了大量忠实的粉丝和用户群 体，提高了品牌价值和市场份额。
设计美学
苹果注重产品的设计美学和用户体验 ，通过简洁的外观、人性化的操作界 面等设计元素，吸引了大量忠实用户 。
制定目标与计划
01
明确目标
根据企业战略和业务需求，明确 关键成功因素的目标和期望结果 。
制定计划
02
03
资源分配
针对每个关键成功因素，制定具 体的实施计划和时间表，明确责 任人和任务分工。
根据计划需求，合理分配人力、 物力和财力等资源，确保计划的 顺利实施。
资源配置
人力
选拔具备相关技能和经验的人才，组建高效的项目团 队。
战略规划
市场机会
关键成功因素分析有助于企业识别潜在的市场机会和竞争优势，为 制定战略规划提供依据。
资源分配
关键成功因素分析可以帮助企业明确战略实施所需的资源，优化资 源配置。
风险管理
企业战略管理 价值链分析ppt课件
15
3.形成价值活动间联系的基本原因
同一功能可以用不同的方式实现。例如，为了保证产品合格，企业可以 采购高质量的原材料或零部件，或者明确规定生产工艺流程中的最小公 差，或者对产品进行全面检验。
以不同的方式实现质量保证功能。例如，企业可以通过原材料检查，部 分或全部替代产品检查。
4.内在联系形成竞争优势的方式
顾客的价值链
供应商的价值链
销售渠道价值链
顾客的价值链
客户价值链与供应商价值链之间的联系为企业增强竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链 的结构，或者通过改善企业与供应商价值链之间的关系，企业与供应商常常会双方受益。此外， 还要分析竞争对手的价值链。
17
价值活动和它们之间的联系是组织的竞争优势的源泉。
确认：•分价配值成活本动与附加资值源利组确用织认与从那竞事些争各支种持优不组势同织的竞价争值地活 位动 的， 价但 值在 活众 动多 很的 重活 要动 。中 在
•确认主要活动
关键价值活动上建立和强化竞争优势很重要。
确认：成本或价值驱动
•决定每项活动的成本或价值的因素
2.竞争优势 企业可通过与其他企业不同的价值活动 ，或是构造与其它企业不同的价值链 来取得差异优势；经营差异化时必须 控制实现差异经营的成本，以便将其 转化为明显的竞争优势。
3.关键控制点/关键环节 在企业价值活动中增进独特性,同时要 能控制各种独特性的驱动因素,控制价 值链上有关键意义的环节(如在电脑业 ,关键环节是芯片生产及研发)。
14
2.价值链的内在联系
价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动 构成的一个系统。在这个系统中，各项活动之间存在一定的联 系。这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关 系，或者与另一活动之间的关系。比如，机械加工的客户购买 高质量的已经剪好的钢板，可以简化生产流程并减少废料。 企业的竞争优势既可以来自单独活动本身，也常来自各活动间 的联系。
3.形成价值活动间联系的基本原因
同一功能可以用不同的方式实现。例如，为了保证产品合格，企业可以 采购高质量的原材料或零部件，或者明确规定生产工艺流程中的最小公 差，或者对产品进行全面检验。
以不同的方式实现质量保证功能。例如，企业可以通过原材料检查，部 分或全部替代产品检查。
4.内在联系形成竞争优势的方式
顾客的价值链
供应商的价值链
销售渠道价值链
顾客的价值链
客户价值链与供应商价值链之间的联系为企业增强竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链 的结构，或者通过改善企业与供应商价值链之间的关系，企业与供应商常常会双方受益。此外， 还要分析竞争对手的价值链。
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价值活动和它们之间的联系是组织的竞争优势的源泉。
确认：•分价配值成活本动与附加资值源利组确用织认与从那竞事些争各支种持优不组势同织的竞价争值地活 位动 的， 价但 值在 活众 动多 很的 重活 要动 。中 在
•确认主要活动
关键价值活动上建立和强化竞争优势很重要。
确认：成本或价值驱动
•决定每项活动的成本或价值的因素
2.竞争优势 企业可通过与其他企业不同的价值活动 ，或是构造与其它企业不同的价值链 来取得差异优势；经营差异化时必须 控制实现差异经营的成本，以便将其 转化为明显的竞争优势。
3.关键控制点/关键环节 在企业价值活动中增进独特性,同时要 能控制各种独特性的驱动因素,控制价 值链上有关键意义的环节(如在电脑业 ,关键环节是芯片生产及研发)。
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2.价值链的内在联系
价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动 构成的一个系统。在这个系统中，各项活动之间存在一定的联 系。这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关 系，或者与另一活动之间的关系。比如，机械加工的客户购买 高质量的已经剪好的钢板，可以简化生产流程并减少废料。 企业的竞争优势既可以来自单独活动本身，也常来自各活动间 的联系。
关键成功因素与绩效指标分解(示例版).pptx
KSF是一项能力和资源
一个KSF 就是一层因果关系：说明优势和产生优势的原 因之间的联系
KSF可以提高组织的竞争地位
KSF具有明确的市场特征：不同的企业对KSF的认识不同
KSF数量不多 KSF不是一成不变的
KSF的作用
公司使命和 战略
行业和环境
KSF
竞争信息
绩效计划的制定
目标
绩效计划
应收帐款周转率 加速应收帐款周转 率 过期应收帐款比率 坏帐比率
财务 财务 财务
资产管理
总资产周转率
加速资金周转率
流动资金周转率
财务
迭代产品按期完工率 提高无形资产周转 率
产品、技术
无形资产利用率
财务、营销
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图
关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标
鱼骨图工具的本质是一个逻辑关系图，是一个表 示因果关系的图表。
鱼骨图运用方法
首先明确鱼头——把目标明确地摆出来。 将头脑风暴罗列的种种答案进行分析、归纳集中。 鱼刺之间在同一个逻辑层面上。 小鱼刺鱼大鱼刺之间要反映因果和支持关系。
如何找到“鱼刺”
1、关键成果
要做到什么？ 必须在哪些方面取得成绩？ 成果分为哪几个方面？ 目标由哪几个结果构成的？ 站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？
如何分解绩效指标？
4种方法： 1.职位说明书 2.头脑风暴法 3.鱼骨图 4.战略地图（平衡积分卡）
职位说明书找指标
优点 1、与工作职责直 接相关; 2、容易理解与操 作； 3、指标与指标的 关联性不强；
缺点
适用范围
不适用范围
2024版5w1h分析法PPT模板
何时做（when）
设定时间表
制定详细的任务时间表，包括开始和结束时间。
安排进度
根据任务的优先级和紧急程度进行时间分配。
监控进度
持续跟踪任务的进度，确保按计划进行。
1
2
3
明确完成任务的具体地点或场所。
确定地点
评估地点对任务完成的影响，如设施、交通等。
考虑环境因素
根据地点和环境因素调整任务计划和资源分配。
其他领域应用
04
CHAPTER
5w1h分析法实施步骤
确定需要解决的问题或达成的目标
明确问题的范围、背景和限制条件
设定明确、可衡量的目标
明确问题与目标
收集与问题相关的背景信息
获取关键数据和指标
整理和分析收集到的信息
收集相关信息与数据
使用因果分析、鱼骨图等工具辅助分析
确定问题的根本原因和影响因素
需要与其他方法结合使用
03
对于复杂、深入的问题分析，5W1H分析法可以作为基础工具，但需要与其他分析方法结合使用，以CHAPTER
案例：运用5w1h分析法解决实际问题
介绍案例所属行业的基本情况，包括市场规模、竞争格局、发展趋势等。
行业背景
介绍案例企业的基本情况，包括企业规模、经营状况、市场地位等。
总结案例处理过程中的经验和教训，提炼出有价值的管理方法和工具。
将案例处理过程中形成的经验和成果在企业内部进行推广和应用，促进企业管理水平的提升。
THANKS
感谢您的观看。
该方法强调问题的明确性，有助于分析者清晰地了解问题的本质和关键要素。
简单易行
5W1H分析法易于理解和应用，适用于各种领域和场景。
结构化思维
5W1H分析法通过六个问题的提问，帮助分析者全面、系统地思考问题，避免遗漏重要信息。
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增长滞后型(稳定压倒 一切)
FCF
单纯增长型〔求多不求 好)
价值创造型(平衡的追求 好与多, 既强壮又精)
5
案例分析【中国医药行业】
关键价值驱动因素
企业规模小 企业数量多
“一个药物，多家仿制”的情况层出不穷。这样的格局导 致厂商之间杀价竞争现象严重，行业盈利空间大大萎缩，甚 至造成亏损。
目前，我国仍主要以引进仿制为主。这种状况导致了市 场竞争的进一步恶化，使企业无法步入良性发展的轨道，从而 限制了我国医药行业的发展。
3
关键因素
关键价值驱动因素
要确定价值驱动因素,
有四点极为关键：
价值驱动因素应与整个企业
1 的价值创造直接联系起来。
企业从价值驱动因素的角度,
确定价值化指标, 将战略化
2 为长期指标与短期指标, 财 务指标与非财务指标, 一级
和次级目标。
企业总部应该有总部的价值
3 驱动因素, 每个业务单位都 应该有各自的关键价值驱动 因素和。
新《药品管理 法》实施
自1997年10至2006年6月，国家发改委已 实行了18次药品累计年降价金额达284亿 元以上，促使很多药企被迫关停。
仿药取消商品名
药品召回
使处方药当前的处方费销售方式面临巨 大法律风险，促进处方药销售模式向功 效、品牌竞争转变。
由此所带来的是消费者的知情权，消费 会根据知名度与美誉度来购买产品。仿 制药的生存空间将越来越小
注意关键价值驱动因素的在
4 时间、空间上的平衡。综合 全面考虑各因素之间的关系, 而不顾此失彼。
发展模式
关键价值驱动因素
从财务分析角度再进一步剖析可以发现在估价模型中最为敏感的因素是 销售增长率、利润率和资本成本。就企业对自由现金流量（FCF）的关注重 点不同, 可以将企业的发展模式分为四类:
追求利润型严格控制开 支获取利润,,求求好好不不求求 多
价值管理
关键价值驱动因素
概念
关键价值驱动因素（KDV）：
是指影响或推动价值创造的那些决策变 量。
财务管理的任务就是要将企业战略、目标、分析 技术和管理程序结合在一起, 寻求和挖掘价值驱动因素 并使之工具化和制度化, 以使管理当局和员工理解价值 的形成过程, 把握实现企业价值最大化目标的具体方法 ，并通过驱动因素的优先顺序来确定企业资源配置方案 。
6
案例分析【中国医药行业】
关键价值驱动因素
我国已推行的医疗政策的系列改革给医药行业带来巨大影响，促使行业竞争更加剧烈
医疗保险制度的改 革与药品分类
促使患者医药的消费重心逐步从医院转 向药店，OTC药品在未来将获得巨大发展 。
GMP、GSP 认证
提高了行业进入壁垒的同时，使行业产 能大大提高，导致竞争更加激烈
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医药行业关键驱动因素
关键价值驱动因素
全球医药行业的价值链正发生着一系列的变革
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医药行业关键驱动因素
关键价值驱动因素
全球的主要医药企业都不同程度在分解着各自的价值链， 中国也将顺应这一趋势的变化
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医药行业关键驱动因素
关键价值驱动因素
价值链的分解创造了一些独特的角色，他们各有不同的价值驱动因素
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终端导向而非经销商导向的渠道管理策略 是营销成功的关键前提
关键价值驱动因素
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医药行业关键驱动因素
关键价值驱动因素
通过医院微观市场分析开发独特的销售技能和策略
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医药行业关键驱动因素
关键价值驱动因素
协调一致的业务流程可以提高公司对市场的 反应速度和运作效率
营销计划与管理流程
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医药行业关键驱动因素
关键价值驱动因素
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医药行业关键驱动因素
关键价值驱动因素
任何产业均会遵循产业演进曲线所示的四个阶段发展
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医药行业关键驱动因素
关键价值驱动因素
中国医药行业已经意识到战略联盟的重要性
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医药行业关键驱动因素
ห้องสมุดไป่ตู้
关键价值驱动因素
制作：
小组
09财管1班第一
小组成员：
蚌雨晖
卜千乔
蔡沛
曹婷婷
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2
概念
关键价值驱动因素
从企业价值模型看出价值评估参数就是企业层面的KDV, 包括销售 增 长率、营业毛利率、所得税税率、营运资本投资、固定资产投资、资本 成本和价值增长期等因素。
其中前三个价值驱动因素又具体反映产品生产、定价、促销、广告 、 分销等经营决策的水平；而营运资本和固定资产投资这两个驱动因素反 映了上升的存货和生产能力扩张等投资决策水平；融资风险和财务风险
关键价值驱动因素
14
SUCCESS
THANK YOU
2019/8/27
医药行业关键驱动因素
关键价值驱动因素
必须积极培育现有的和未来的产品以保证发展的需要
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医药行业关键驱动因素
关键价值驱动因素
通过创造性扩展产品剂型有效延长产品的生命周期
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医药行业关键驱动因素
关键价值驱动因素
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医药行业关键驱动因素
医药行业关键驱动因素
医药行业的发展主要有三种关键 驱动因素，规模效应对它们都有 不同程度的影响:
关键价值驱动因素
三个关键驱动因素的影响
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医药行业关键驱动因素
关键价值驱动因素
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医药行业关键驱动因素
关键价值驱动因素
拥有竞争力的产品是医药企业致胜的关键
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医药行业关键驱动因素
根据医药工业价值链OK曲线,医药制造企业 首先要做明确的产品/企业定位
产品重复多 产品技术含量低 新药研发能力低
管理效能低
我国生产的化学药品97％都是 仿制药。新药研制投入严 重不足，直接导致新药的 创新研制能力及制剂水平 低下，创新药物很少。
截至2005年,我国制药企 业 数 达 到 4823 家 。 至 2005 年 3 月， GSP 达标批 发企15077家。企业数量 多导致产品低水平重复 性生产，恶性竞争激烈 ，运营成本高。
关键价值驱动因素
改变现在医药流通模式，向现代物流方向发展， 将可以有效降低流通成本
19
医药行业关键驱动因素
医药行业供应链上各个环节必须打破企业边界， 实现跨企业间的协作
关键价值驱动因素
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医药行业关键驱动因素
关键价值驱动因素
制定制胜的营销策略是企业成功的关键
目标 关键 活动
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医药行业关键驱动因素