《金矿》摘要
金矿I V1
精益管理 挖掘利润
The Go God Mine
内容简介
本书以讲故事的方式，描述一家企业如何从濒临破产的边缘转亏为盈。故事中的企 业拥有技术上的优势，也有很好的市场，却陷入了财务困境。经验丰富的精益专家 帮助他们走出困境的过程听起来神奇，细看却并不复杂。从精益的视角看，公司里 随处可见的各种库存都是黄金，唯有使这些黄金快速地流动起来，顾客的需求才能 得到满足，企业及股东才能得到回报。全书共10章，精彩地介绍了一个个精益改善 的工具。 本书很坦白地剖析了人性的问题。一个企业的成功与否全靠人，促使成功的是人， 阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开。一个企业的领导者 必须想办法激活员工的斗志，带领大家认识危机、接受改变、持续改善，不断地努 力去找回工厂车间里遍地的黄金。 本书最值得称赞的是它的小说体的写法，让人读来非常轻松有趣，引人入胜，并且 讲述了操作的方法，让人读后忍不住要去动手试一试。
精益管理 挖掘利润
The God Mine
书中提到的方法工具
JIT:JUST IN TIME 浪费：MUDA -TIMWOOD，
超负荷：MURI
产品分类：ABC
现场：GENBA
标准化： 自働化：JIDOKA 防错:ERROR PROOF
不平衡：MURA 价值：Value 节拍：TAKT TIME 生产周期：CYCLE TIME 生产线平衡:LINE BALANCE 5S：整理（Seiri）整顿（Seiton）清扫（Seiso）
精益管理 挖掘利润
The God Mine
精益管理 挖掘利润
The God Mine
精益管理 挖掘利润
The God Mine
精益管理 挖掘利润
The God Mine
金矿读后感
金矿读后感《金矿》是美国作家威廉·赫尔曼的一部小说，讲述了一个关于金矿的故事。
这部小说以其深刻的思想和丰富的想象力闻名，引起了读者们的广泛关注。
在阅读完这部小说后，我深受触动，有了许多感悟和思考。
小说中的主人公是一位名叫约翰·赫斯特的年轻人，他在美国西部的一片荒凉之地发现了一座金矿。
这座金矿给了他无限的财富，但同时也带来了无尽的痛苦和煎熬。
约翰在金矿附近建立了一个小镇，吸引了许多人前来寻找财富。
然而，随着金矿的开采，这片土地变得荒芜不堪，生态环境受到了严重破坏。
同时，约翰也因为贪婪和欲望而失去了自己的灵魂，最终独自一人孤独地生活在金矿附近。
通过这个故事，作者向我们展现了金矿所带来的财富和破坏。
金矿象征着人类对自然资源的贪婪和无度开发，而约翰则成为了这种贪婪的牺牲品。
这让我深深地反思了人类对自然的态度。
我们应该珍惜自然资源，而不是盲目地开采和消耗。
否则，我们最终会付出沉重的代价。
另外，小说中的约翰也让我想到了现实生活中的一些人。
在现实生活中，我们也经常能够看到一些人因为贪婪和欲望而失去自己的灵魂。
他们为了追求金钱和权力，不择手段，最终陷入了无尽的痛苦和孤独之中。
这让我深深地反思了人生的意义和价值观。
金钱和权力并不能带来真正的幸福，而是真正的友情、爱情和亲情才是我们生活中最宝贵的财富。
此外，小说中的生态环境问题也给了我很大的触动。
我们生活在这个地球上，应该珍惜自然资源，保护生态环境。
否则，我们最终会付出沉重的代价。
我们应该从约翰的故事中汲取教训，保护我们的地球，让我们的后代也能够享受到美丽的自然环境。
总的来说，小说《金矿》给了我很大的触动。
通过这个故事，我深刻地反思了人类对自然的态度，人生的意义和价值观，以及生态环境的重要性。
希望我们每个人都能够珍惜自然资源，追求真正的幸福，保护我们的地球。
1.金矿概述
中华民族是发现、生产和使用黄金最早的民族之一。
在世界上没有任何一种金属能像黄金这样源源地介入人类的经济生活，并对人类社会产生如此重大的影响。
它那耀眼夺目的光泽和无与伦比的物理化学特性，有着神奇的永恒的魅力。
黄金的社会地位虽在人类数千年的文明史中，历尽沧桑，沉浮荣辱，升降变迁不定，但至今在众多的人群之中仍保持着神圣的光环，为世人共同追求的财富。
“金实质上是人所发现的第一种金属。
”时间可追溯到新石器时代。
那时人们用磨制的石器，将采来的自然金加工成各种形状的贡品和器物，渐渐地认识了它的与众不同的特性。
黄金以它的美丽、稀有、名贵、稳定和极好的延展性倍受人类的喜爱。
金的化学元素符号是Au，它来自拉丁文AURNM，其原意为曙光，它是从朝霞一词衍生出来的。
黄金由于闪闪发光，人们习惯地把它和太阳相提并论。
古人崇拜黄金像崇拜太阳一样，因此有关黄金与太阳的传说很多，流传也相当广。
一、金矿原料特点1)金的原子序数为79，位于化学元素周期表第六周期第一副族（IB），属铜族元素。
其原子核由79个质子和112个中子组成，属奇-偶型核类，由此决定了金在自然界中的丰度很低。
金在自然界仅有一个稳定同位素197，金在常温下为晶体，等轴晶系，立方面心晶格，天然良好晶形极为少见，常呈不规则粒状、团块状、片状、网状、树枝状、纤维状及海绵状集合体。
纯金为金黄色，含有杂质时其颜色可相应变化，如含银或铂时颜色变淡；含铜时颜色变深。
根据在试金板上划下的金的条痕色泽，可估计金的成色。
高成色金条痕为赤黄色；含10％的银时其条痕为悦目的金黄色；含银20～30％时为草黄色；银含量超过30％则具有黄中带绿的色调；含银超过50％则丧失金所固有的黄色而近于银白色。
金具有耀眼的光泽，白光下反射率平均为74％，随着含银量的增加，反射率增高，金硬度增大，密度减小。
故可根据硬度来确定金的成色（表3.18.1）。
金的挥发性极差，在熔点温度之上至1300℃几乎无挥发性，但在煤气和CO气氛中挥发性大大增加。
《金矿》读书报告PPT课件
STR QST1
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成果: 罗吉斯顽固,被菲尔开除…,通过平衡化生产顺序,库存得到了很好的控制! 下一步的目标是减少在制品的库存!
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The Gold Mine <<金矿>>
第七章 看板系统
• ℗情节:
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第四章 标准化操作 • ℗情节:4个人虽然可以胜任目前的工作,但是新的问题出现了.
• “他们每次都用不同的顺序装配断路器,所以测量起来很困难” • (鲍伯用煮意大利面来举例…)
• ?问题: 没有标准化的作业程序
结果是?
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第二章 金子滚滚流
• ℗情节:鲍伯参观菲尔的工厂,新任的人士经理艾米加入改善团队(后来
成为精益推手)…
• 断路器产品: 制造真空芯,断路器和机箱,然后安装客户提供的控制面板. • 总共四款产品型号: STR,QST-1,QST-2,DG系列 • 产品不是标准件,按照部件来,只有真空芯和断路器应该是;但是针对整个设备的电路板接口 • 以及机箱和上面的控制面板部分每个客户都有特殊的要求.
⊙方法:通过在生产流程中减少浪费来实现在不增加成本的同时生产更多的产 品,从STR断路器装配线开始切入改善,通过单件流来加快生产周期!
STR产品表 工作内容 断路器库存 作业人数
金矿读后感金矿读后感简洁明了
金矿读后感金矿读后感简洁明了在《金矿》第2章，伯乐父子就曾对生产浪费展开过对话。
父亲说：浪费可分为7种类型：过量生产，也就是说，还没有需求，你们就开始生产；不必要的等待，这是由于工作程序没有效率；不必要的搬运，这意味着工作流程不够直接，不够顺畅；不必要的操作，有些工作可以合并；不必要的库存；不必要的走动，工人的某些动作根本不能为产品创造任何价值，例如找零件、找工具、找文件等；质量缺陷，这会导致返工和更多的浪费。
想要有效率，一个很好的技巧就是将价值最大化，也就是要让你的客户感觉到你的产品确实值得购买，因此，父亲建议应该请咨询顾问来帮助你们系统性地减少浪费。
正如我们在小说后半部分看到，针对生产过程中的种种浪费，父子俩采取了一系列对策。
例如，为了控制成本、杜绝浪费，该企业推行了准时生产体制管理手段。
这意味着生产要以客户为导向、以需求为王。
只有使无效劳动（浪费）为0，而使工作的比例接近100％，才是真正的提高效率。
丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员控制好，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。
精益管理坚持认为库存是生产不经济的万恶之源，由于有了不必要的库存，积压了企业资金，增加了资金成本；更主要是因为有了库存，生产线上即使出现了不合格产品，工人也可以从容返修，而放松了对零返修率的追求。
因此，企业只要把提高效率与降低成本结合起来，才有意义。
为此，必须朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力；关于效率，必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果什么是精益管理？精益管理源于精益生产。
说白了就是通过持续的改善让企业以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
总的目的是减少浪费，...。
金矿读后感简洁明了
金矿读后感简洁明了《金矿》是一部由美国作家保罗·科尔霍恩所著的小说，讲述了一个关于金矿开采的故事。
这本小说让我深深地感受到了人性的复杂性和金钱的力量。
在小说中，主人公是一个年轻的矿工，他和他的伙伴们在一个偏远的地方开采金矿。
他们的生活非常艰苦，但是他们仍然坚持着，因为他们知道只有通过努力工作才能获得财富和自由。
然而，随着时间的推移，他们发现他们所在的矿区被一个富有的公司所控制，这个公司不仅占据了他们的矿区，还试图通过各种手段来剥夺他们的权利。
在这个过程中，主人公和他的伙伴们经历了许多困难和挫折，但是他们从未放弃。
他们通过团结一致，互相支持，最终成功地保护了他们的权利，并获得了他们应得的财富和自由。
这本小说让我深深地感受到了人性的复杂性。
在这个故事中，有些人为了金钱而不择手段，甚至不惜伤害别人。
而另一些人则坚持自己的信仰和原则，不畏艰难险阻，最终获得了成功。
这让我想起了现实生活中的许多事情，我们身边也有这样的人，他们为了金钱而不择手段，甚至不惜伤害别人。
但是，我们也可以看到许多人坚持自己的信仰和原则，不畏艰难险阻，最终获得了成功。
此外，这本小说也让我深刻地认识到了金钱的力量。
在这个故事中，金钱不仅可以让人变得富有，还可以让人变得贪婪和残忍。
这让我想起了现实生活中的许多事情，我们身边也有这样的人，他们为了金钱而不择手段，甚至不惜伤害别人。
但是，我们也可以看到许多人坚持自己的信仰和原则，不畏艰难险阻，最终获得了成功。
总之，这本小说让我深刻地认识到了人性的复杂性和金钱的力量。
我们应该坚持自己的信仰和原则，不畏艰难险阻，最终获得成功。
同时，我们也应该警惕金钱的力量，不要被金钱所迷惑，而是要坚持自己的信仰和原则，追求真正的成功。
《金矿2》学习总结-王海明
《金矿2》学习总结-王海明《金矿2》阶段学习心得TPM项目推进专员-王海明加入TPM项目组已经有一个多月的时间了，在这段时间了针对自己的能力各方面的优劣势做了详细的提升计划并做了一个遵循PDCA循环的排期，现针对《金矿2》学习情况做一下总结汇报：⑴《金矿2》的学习有一段时间了，最大的感觉就是很多知识层面自己根本就不懂，就拿序言里面的“科学管理”来说，以前就没有接触过，如果我们只是单纯的去看书，把这些知识点一带而过而不去做一个详细的了解，那么当你读完此书后能够真正的在自己的脑子中留下些什么是可想而知的，所以我们不应该为了读书而读书，而是真正的钻到书中去探索发现一些问题，带着问题去看，去学习才会真正的理解本书的精华。
⑵可能通过我的这种方式去读《金矿2》有点慢但是我认为读书不在于快，在于精，抓住书的一些知识点然后以点成线，由线到面去读书可能收获的更多，古语说过“书中自有黄金屋，书中自有颜如玉”当你真正的看到“黄金屋”抓到“颜如玉”时，你会是何等的心情！⑶在看《金矿2》时，我发现一个字出现的机率很高，那就是“人”，我认为企业之管理的根本在于“人”的管理，把人管好了，企业还会没有发展吗!当然我们在人的管理上是需要一定的方式方法的，从这层角度去看《金矿2》其实就是在教我们一套管理人的方式方法，让我们知道应该怎样去管理人！⑷还有就是通过对《金矿2》的初步了解，解决了自己的一个观念上的误区，那就是刚开始接触TPM或者’精益”概念时感觉精益在于人员的精简与优化，也就是一定要裁员才能实现“精益”管理，而现在才意识到这是不对的一个观念，精益管理达到的结果在于：尽一切可能避免裁员，达到团队成员的共同成长与互相信任。
⑸还有就是通过对第一章的学习对顾客意识有更深刻的理解，以前我只知道一句关于顾客的话那就是大家都耳熟能详的“顾客就是上帝”，而这里的“上帝”是个什么概念我是不明白的，如果你是我的顾客，那么你就是我的上帝，但是“上帝”到底应该达到一个什么样的标准，我就真的搞不明白了。
金矿读书心得
金矿读书心得精选六篇篇一：金矿《金矿——精益管理，挖掘利润》读后感近期，有机会阅读了一本精益管理的好书《金矿——精益管理，挖掘利润》。
此书采用了小说的形式，让人读来非常轻松有趣，主要描述一家频临破产的企业如何转亏为盈。
先期这家企业既拥有技术优势，又拥有市场优势，但它却陷入了财务困境。
危难之际，经验丰富的精益专家帮组企业建立起有竞争力的生产运作系统，通过不断地改善，消除浪费，大幅度提高了生产效率和质量，使顾客需求得到满足，使企业和股东得到好的回报。
从整书的章节安排介绍，它共分了十个方面来介绍精益管理：一、利润为王，现金为王；二、金子滚滚流；三、节拍时间；四、标准化操作；五：万事皆在人；六、拉动生产；七、看板系统；八、现场态度；九、均衡生产；十、持续改善。
在第一、第二章节里，讲到较多的过量生产，不必要的等待，不必要的搬运，不必要的操作，不必要的库存，不必要的走动和质量缺陷等造成的效率低下，不能使产品价值最大化。
在我们航空食品企业，目前也是如此，没有系统化的考虑问题，没有全面地审视5M1E对产品质量造成的严重影响，缺乏有效的生产管控和流程优化工作，使得目前的工作只能通过结果倒逼和现场过程数据的点状分析来予以改进。
在第三章节里讲述的节拍时间问题，节拍时间表述的是，在一定的生产工作时间内，总有效生产时间和客户需求数量的比值。
通过节拍和生产周期的比较分析，明确需要改进的环节，通过制定有效的措施予以实施。
目前航空公司的航班生产计划变化因素多且快，但是通过对工作时间内节拍的计算，完全可以控制总的工时和裕度，通过考虑浪费、不平衡和超负荷，通过合理的排班和加班调休等，确保餐食的供应和备份库存。
第四章节讲到的标准化操作，例如我们航食公司开展的6S管理工作一样，就是必须建立6S规则是标准化操作最好的实践，采用标准化的SOP，让大家规范化、标准化、制度化。
同时配上合理的激励奖惩制度，不断检查和改进提高，使标准化操作深入人心。
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《金矿》摘要第一章利润第一，现金为王当碰到现金问题时，有三种方式对公司运作可能有帮助——（P11~12）1、剔除所有不盈利的项目，不再把钱投入到不赚钱的项目上。
同时把所有资金投入到盈利或者有很大市场潜力的项目上去。
2、压低供应商的价格。
3、提升车间的生产效率。
第二章金子滚滚流生产过程中的浪费( P25 )1、过量生产——还没有需求，就开始生产。
2、不必要的等待，这是由于工作程序没有效率。
3、不必要的搬运，这意味着工作流程不够直接，不够顺畅。
4、不必要的操作，有些工作可以合并。
5、不必要的库存。
6、不必要的走动，工人的某些动作根本不能为产品创造任何价值，例如找零件，找工具、文件等。
7、质量缺陷，这会导致返工和更多的浪费。
如果产品没有前途了，就干脆放弃它。
产品分类——( P39 )A类：产品赚钱而且市场需求还在不断增大，应该多生产一些B类：产品只有微薄的利润，而且市场还在不断的萎缩，应该立刻放弃C类：是个问号，如果市场不断扩大，而目前没有利润，可以想办法赚取更多利润。
但如果产品是赚钱的，但市场上却没有需求，那么立刻放弃。
也就是以市场需求为主要导向。
价值流——( P39 )一个产品从概念到实际产生、从订单到交付的过程中所需要的全部活动，其中包括了增加价值的活动，也包括部份增加价值的活动。
一般价值流是指同类产品的生产线，产品的制造流程和基本操作大致相同，但可能会用不同的零组件或生产程序。
“我们所要做的是节约成本，而不是削减成本。
为了这么做，我们必须确定一些优先要做的事。
第一件，就是交货期，如果我们不能交货，客户就不会付款……”( P56 )“一旦能够保证交货了，下一步就应该开始减少库存。
当我们提高XX的交货量的时候，可能会先增加一些在制品库存，然后再去想办法减少它。
”( P57)“有很多方式，但实质上你要处理的是零件的缓冲库存。
你可以先将缓冲库存填满，然后再消除各种潜在的原因来减少库存。
”( P57 )“……一旦能够控制成本，就可以开始处理成本问题了。
我们可以知道哪些成本可以节约，哪些成本不能碰……”( P57 )第三章节拍时间节拍时间（takt time）=每天可用的加工时间/每天客户的需求量即生产率的倒数！( P71 )操作人数=工作内容/ 节拍时间（这里工作内容是指完成一件成品所需的全部时间）当客户的需求量增加，而节拍时间减少时，为了维持工作内容不变，则操作人数需增加。
生产线上的不稳定的变数( P74~76)1、浪费（MUDA）——没有增加价值的工作2、超负荷（MURI）——工人或机器承担超负荷的工作，例如搬运过重的物品3、不平衡（MURA）——例如在生产旺季，有额外的加工能力，但到了淡季，这些人手就是一种浪费除了消除以上三种生产线上的不稳定的变数之外，还需要消除其他的浪费，例如返工，以达到零缺陷的质量目标。
“……生产线上的每一个工人都先被训练，识别上一个工位传下来的不合格品，如果发现了就拒绝接受。
在实际操作中，如果工人接受了上游工位的不合格品，并且加工后，再传递给了下一个工位，那么这个工人就要对这件不合格品负责。
”“……将质量建立在系统内部的思想。
其关键思想就是保证当一个不合格品被发现的时候，不管是什么原因，流水线一定要尽早停下来调查。
”“……在越靠近成品的下游工位发现不合格品，付出的代价越高。
”So,只接受零缺陷产品！需要改善的项目如下——( P77)1、合理而明确的每天的产量目标2、在制品库存控制3、合理的人数配置4、达到零缺陷的质量目标红箱子作业——( P77)找一些红色的塑料箱，然后把它们发给生产线上的每一个工人。
同时告诉他们，不允许返工，如果发现了任何不合格品，不管是零件，还是来自于上一个工位的中间产品，都要把它放到红箱子里面去。
有几种方法可以衡量质量——( P80~81)1、最终检验。
数一下生产末端的不合格品数量，再加上流入客户的不合格品，会得到一个不合格率。
2、清点内部报废，包括生产中丢弃和返工的不合格品。
弄清楚品质状况之后，要让工人把缺陷和上游工位的工作联系起来。
告诉他们，从下面几个方向找问题——( P81)1、他们怎么知道所做的工作是正确的？——规范的作业指引2、他们怎么知道没有为下游工位制造问题？——自检3、当他们碰到问题的时候，如何解决？——退回上一工序返工还是自行修理自己产品的问题，又或者报废。
如何提高生产率如果周期时间低于节拍时间，那么我们就可以合并几个单元的工作，这样就有可能节约生产线上的人力。
从而提高生产率。
拉动式系统——( P91~92)只有下游工位没有产品了，才能够生产，而这就是整个拉动式系统的本质。
相反，推动式的方式是，有一堆物料，我加工完后推给下个工人，这样容易造成库存。
第四章标准化操作( P110~111)这就跟生产一样，如果不按顺序，就容易产生缺陷；但是按照顺序，你就可能发现缺陷，并想办法去解决它。
为了保证一个稳定的生产程序，我们要说服工人按照一定的顺序去加工。
生产力提升的步骤——1、避免工人在生产时采用不同的程序2、消除不能增加价值以及扰乱生产程序的动作3、让工人总是按着同一个顺序来工作你不能把标准化强加在工人身上。
那样他们只会讨厌你，一旦你走开了，他们又会回到原来的工作方法上。
必须让工人们积极参与，确实了解到标准化是最有效的生产方式。
5S——( P112~117)1、整理（Seiri）：整理一下长期以来囤积的物品，移开那些没有用的。
这不仅仅是清除垃圾，同时也是一种选择、决策。
2、整顿（Seiton）：一旦挑选出杂物，就需要给每一样东西找个安身的地方。
3、清扫（Seiso）：重在维护。
清扫实际上是检查可能存在的缺陷的最好方法。
与此同时，还可以看到哪些人在认真执行，哪些人在拖拉推延。
4、清洁（Seiketu）：持久清洁是前面3个S执行后的结果。
5、纪律（Shikuke）：保证每天都做维护，不管刮风下雨。
第五章万事皆在人先生产员工，再生产产品。
管理层的职责在于启发员工，让他们把价值增加到产品中去。
领班的作用：一个领班的工作，就是确保他的团队成员们在适合的岗位上做分内的工作，并且能够及时发现问题，并设法提前解决。
训练他们，改善操作过程。
( P132)1、领班要与工人对节拍和班内的生产问题进行充分的沟通。
( P133~134)2、领班要确保所有的设备都运作正常，并且要防范潜在的问题。
3、领班负起贯彻5S的责任，并实施在职训练指导大家，以确保所有的工人都能在节拍时间内完成标准化操作。
更具体的是：1、每开班前开5分钟会议讨论当天的生产目标和前一天的生产问题2、确保标准化操作3、确保进度能够完成生产指标4、处理返工和质量问题5、确保维持贯彻5S6、协助工人收集数据以上一般人没办法全做到，需要循序渐进。
第六章拉动生产从每周批量生产每天生产不同型号的产品（P154）这样可以控制在制品库存。
除了要掌握客户的要求和供应商的供货能力之外，还需要一个小量的库存来确保准时交货。
库存是因上下游两个生产过程流量不同而造成的。
一旦能实现平衡化生产，持续拉动就不再需要太多库存了。
精益的秘籍——( P162~165)通过增加发货的次数，减少库存拉动生产的过程——( P175~176)1、尽可能找出质量问题，包括故障时间和其他不稳定因素，并让工程师认真解决这些问题。
2、确保零件流动尽可能连续，这包括建立U型单元（U-cell）和市场区域，避免工人的工作周期变化等。
、3、倡导工作的标准化，并确保不同工序的内容达到平衡。
4、展开拉动，直到需要零件和物料时，才启动（包括建立一个内部的理想客户，关注生产进度表，并将周生产或者日生产订单用看板卡片来代替）。
5、通过减小装货容器的容量，加快内部送货节奏，平衡内部需求，来完成生产流量。
6、不断进行改善和提高质量，当它最终达到完美的时候，就可以为“ Oh, no！”做准备。
第七章看板管理及时生产：根据被消耗的零件的顺序来生产。
理想化的作业应该是，每当一个产品被组装后，就应该开始同一型号的产品的生产。
批量并不能清楚的反映传送带另一端的消耗信息，但是如果在生产线上用卡片排列显示顺序，就可以清楚地知道传送带的出库顺序。
看板管理的准则——(P194)1、下游工序从上游工序取货。
2、上游工序仅生产被取走的数量的产品。
3、生产和取货一定要有看板指令。
4、工厂内不允许出现没有看板的零件箱。
5、不接受有缺陷的产品。
6、随时间逐步减小批量。
看板不止一种，除了生产看板，还有提取看板。
提取看板可以让搬运工遵循标准化的作业程序，明确其工作量和顺序，使得工人们清楚下一步应该提取什么产品。
详情可参考下图：( P191)*代表搬运工需将产品搬运到装货区。
通过这样的提取看板管理，可以保证装配线末端不会有太多的库存堆积。
“……你们应该按照成品超市消耗的顺序，来安排传送带上的生产。
这才是稳定维持最低库存的方法。
”“在机器周围环境的5S是不错，但机器本身呢？机器是用来生产的，你们之所以跟不上生产进度，是因为机器有一半的时间在停机。
”平均库存意味着某些部件过剩而某些部件缺货，只要缺少一个零部件，整条生产线就要停工。
所以平均库存不可随意地全面调低。
要妥善执行均衡生产，最重要的，还是取决于管理层的决心以及对工人的培训和管理。
当生产顺利进行时，生产单元按着看板的序列进行生产，每天按着绿、橙、红的排列先后生产，工人可以自己决定下一步要生产什么。
而这正是看板的作用。
至于生产多少，则需要车间领班随时掌握情况来决定，因为工人不清楚上下游的情况。
看板不仅仅是用在完美世界里的，它能帮助你朝着这个方向走下去。
如果在生产流程中发现大量的生产看板，这表示生产延迟了，可能有许多没有预测到的突发事件发生。
譬如停机、缺货、缺人或者质量有问题。
看板让你清楚工作的方向与重点，帮助你发现问题。
另一种情况是，你的生产看板卡片不够用，换句话说你的生产能力过剩，可能不需要那么多台设备。
看板是一个持续改善的工具。
在生产流程中，不断地减少批量，就能凸现出那些没有效率的地方，过去被掩盖的问题也会浮出水面。
看板固然有用，但比这高明的是不用看板，单件流即可！第八章现场态度将生产指标与换模时间配合好，是生产的上上策。
及时生产主张的就是每班都能生产每一种产品（简称EPES）。
(P219~220)快速换模（SMED）关键在于区分内部和外部的工作。
内部工作指只有在设备停机时，才能完成的工作；外部工作是在设备运转时，也可以同时准备的工作。
这个方法有六个步骤：1、测量当前的换模时间。
2、认定区分清楚内部工作和外部工作。
3、尽可能将外部工作在停机前准备妥当。
4、减少并且消除不必要的内部工作，尤其是调整设备等，并将之标准化。
5、减少并且消除不必要的外部工作，并将之标准化。
6、将整个操作程序标准化，并持续改善。