一体化战略
一体化战略的价值
一体化战略的价值随着科技的不断发展和全球化的加速推进，企业面临着日益激烈的竞争环境。
在这个竞争激烈的时代，一体化战略成为了企业提升竞争力和实现可持续发展的关键。
一体化战略是指将企业内部各个部门和业务领域紧密结合起来，形成一个协同工作的整体，从而实现资源共享、信息流通和协同创新的目标。
这种战略的价值体现在以下几个方面。
一体化战略可以提高企业的效率和生产力。
在传统的组织结构中，各个部门和业务领域之间往往存在着信息孤岛和资源浪费的问题。
而一体化战略通过打破这种隔阂，实现信息和资源的流动，可以有效地减少重复劳动和资源浪费，提高企业的运营效率和生产力。
例如，一家制造企业可以通过实施一体化的供应链管理，实现原材料到产品的无缝衔接，从而缩短生产周期，降低库存成本，提高交付效率。
一体化战略可以提升企业的创新能力和竞争优势。
在一个快速变化的市场环境中，企业需要不断创新才能保持竞争力。
而一体化战略可以促进不同部门和业务领域之间的合作和知识共享，创造更多的创新机会。
例如，一个拥有一体化研发、生产和营销的企业可以更加高效地将市场需求转化为产品和服务，提高产品质量和客户满意度，从而获得竞争优势。
一体化战略可以增强企业的责任感和社会形象。
在现代社会中，企业不仅要关注自身的利益，还要承担起社会责任。
一体化战略可以促使企业各个部门和业务领域之间的合作，实现资源共享和信息共享，从而更加有效地履行社会责任。
例如，一个拥有一体化供应链管理的企业可以更好地控制产品的质量和环境影响，避免不必要的资源浪费和环境污染，树立良好的社会形象，获得社会的认可和支持。
一体化战略可以提高企业的灵活性和应变能力。
在一个快速变化和不确定性增加的市场环境中，企业需要能够灵活应对各种挑战和变化。
一体化战略可以使企业各个部门和业务领域之间形成紧密的联系和协作机制，实现信息的及时传递和决策的快速执行，从而提高企业的灵活性和应变能力。
例如，一个拥有一体化的销售和供应链管理的企业可以更快地调整产品的产量和价格，以适应市场需求的变化，降低市场风险，提高企业的竞争力。
一体化战略
一体化战略一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
一体化战略主要包含三种战略：物资从反方向移动称为后向一体化；物资从顺方向移动称为前向一体化；对于性质相同的企业或产品组成的联合体称为水平一体化。
同时，前向一体化与后向一体化又通称纵向一体化，而水平一体化又称横向一体化。
（一）一体化战略的模式★后向一体化。
它是指企业产品在市场上拥有明显的优势，可以继续扩大生产，打开销售，但是由于协作供应企业的材料、外购件供应跟不上或成本过高，影响企业的进一步发展。
在这种情况下，企业可以依靠自己的力量，扩大经营规模，由自己来生产材料或配套零部件，也可以向后兼并供应商或与供应商合资兴办企业，组织联合体，统一规划和发展。
如电视机制造公司兼并显像管制造公司，食品公司投资兴办养殖场等，均属此种策略。
★前向一体化。
从物资的移动方向看，就是朝与后向一体化相反方向发展。
一般是指生产原材料或半成品的企业，根据市场需要和生产技术可能条件，充分利用自己在原材料、半成品的优势和潜力，决定由企业自己制造成品，或者与成品企业合并，组建经济联合体，以促进企业不断的成长和发展。
如纺织公司兴办服装公司，木材加工企业投资家具制造业等均属此例。
★水平一体化。
它是指企业以兼并处于同一生产经营阶段的企业为其长期活动方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。
（二）纵向一体化战略的利益与成本分析1、纵向一体化战略利益的分析★一体化的经济。
如果产量足以达到有效的规模经济，则最通常的纵向一体化利益是联合生产销售、采购、控制和其他领域内实现的经济性。
A、联合经营的经济。
通过把技术上相区别的生产运作放在一起，企业有可能实现高效率。
例如在制造业，这一做法能够减少生产过程的步骤数目，降低成本，减少运输费用。
，B、内部控制和协调经济。
如果企业是纵向一体化的，则安排、协调生产活动以及对紧急事件的反应成本都可能较低。
大学论文800字开创一体化国家战略
大学论文800字开创一体化国家战略引言随着世界经济的全球化和科技的不断进步，各国之间的合作与竞争已经不再局限于经济和贸易领域，而是向更为深入和广泛的领域渗透。
一体化国家战略应运而生，成为许多国家实现可持续发展的重要手段。
本文将通过对一体化国家战略的概念和实施情况进行研究和分析，进一步探讨大学生撰写800字论文在推动一体化国家战略发展中的作用和意义。
一体化国家战略的概念和内涵一体化国家战略是指通过国家整体优势和资源的集合，以促进不同地区和部门的协同发展，实现全国范围内经济、社会和环境的协调统一，最终提升国家整体实力和竞争力的发展战略。
一体化国家战略的核心理念在于通过协同合作和资源整合，突破地区和部门的壁垒，实现资源共享和互利共赢。
一体化国家战略所包含的内涵涵盖了多个领域，如经济一体化、政策一体化、基础设施一体化等等。
经济一体化包括贸易自由化、投资便利化和金融合作等，政策一体化则涵盖了法律法规一致性和行政管理的协同性，基础设施一体化则主要关注交通、能源和信息等方面的统一发展。
一体化国家战略的现状和挑战目前，全球范围内已有许多国家开始实施一体化国家战略，其中包括欧盟、东盟等经济体。
这些国家通过共同市场、自由贸易区和政策协调等方式，取得了一定的成效。
然而，一体化国家战略的实施过程中也面临着一些挑战。
首先，不同国家的文化和历史背景差异较大，导致在理念和实践方面存在困难。
某些国家的利益诉求可能与整体战略不协调，导致合作的实施困难。
其次，一体化国家战略需要政府、企业和社会各界的广泛合作和支持，而此过程中存在信息不对称和利益冲突的问题，影响了合作的实施效果。
最后，一体化国家战略的实施需要庞大的资源和资金支持，而国家的财政状况和资金流动性可能成为制约因素，在一体化国家战略的推动中产生一定的阻力。
大学生撰写800字论文在一体化国家战略中的作用和意义大学生撰写800字论文在推动一体化国家战略发展中具有重要的作用和意义。
水平一体化战略名词解释
水平一体化战略名词解释
水平一体化战略（Horizontal Integration Strategy）是指企业通
过收购或合并的方式，扩大企业在同一市场上的份额和影响力，从而提高企业的市场地位和竞争力。
水平一体化战略通常适用于市场竞争激烈、企业需要通过规模效应降低成本、提高市场占有率的情况。
实施该战略的企业需要通过收购或合并的方式，扩大生产规模、销售额、市场份额等，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
水平一体化战略的好处包括可以提高企业的市场地位和竞争力，降低成本，提高生产效率，增加市场份额等。
但是，实施该战略也需要企业具备相应的管理能力和财务实力，同时也需要考虑收购或合并后的企业文化和运营管理等各方面的问题。
因此，企业在实施水平一体化战略前需要仔细评估市场和竞争情况，制定合适的战略和计划，以确保成功实施并取得预期的效果。
一体化国家战略体系的意思
一体化国家战略体系的意思一、什么是一体化国家战略体系？一体化国家战略体系是一个包含经济、政治、文化等多个领域战略的综合体系，以保持国家利益、增进经济发展、维护国家安全为最终目的，以化解内、外部矛盾，加强国家治理体系与治理能力现代化为手段，保障国家长久发展的道路。
二、为什么需要一体化国家战略体系？1. 原始的国家战略单一面临挑战：传统国家战略中，只注重保障领土减少外部威胁，忽视了维护国家的扶持力和国际影响力，而在新时代中，国家必须协调各自部门的利益，制定更加现代化、完整化的国家战略，以保障国家长远发展。
2. 面临全球化挑战：全球化趋势使国家面临更为复杂的国际环境，必须采取更为完整、动态的策略体系，以适应并引领全球化发展。
3. 紧跟国内外同步推进现代化：国家需要在技术、经济、文化等多方面与国际同步，逐步实现现代化的发展，而一体化国家战略体系是最佳途径。
三、一体化国家战略体系的主要内容1. 国家发展的基本战略：明确国家发展的规划、目标与路径，起到引领国家发展的作用。
2. 国家安全的战略：确保国家长远安全，防止外部强权侵害国家利益，维护国家在国际上的地位。
3. 新型城市化、乡村振兴的战略：在面对住房、就业等问题时，制定具体对策，实现城乡共享。
4. 深入推进改革开放的战略：根据新时代特征，不断深化改革，优化经济结构，促进经济增长，加速实现国家现代化发展。
5. 区域发展的战略：将国家内不同地区划分为不同等级，制定不同的区域发展战略，并为落实各自战略提供支持。
6. 环境保护与可持续发展的战略：人民群众对环境问题日益重视，国家需要采取一系列措施，保护环境并实现可持续发展。
四、如何实现一体化国家战略体系？1. 制定国家总体方向：政府应该明确国家现代化发展的总体方向与目标，以指导各个部门的工作。
2. 加强部门联动：政府应该加强各部门之间的沟通与协调，建立统一的沟通机制，促进各部门之间的合作。
3. 针对实践进行调整：政府应该根据实践和国内外环境变化，调整和优化一体化国家战略体系。
第八章一体化战略
善，用来生产处于“金宇塔”塔尖的高档“青岛啤酒”，这些产品的附
加值比中、低档产品高得多，从而获取了超额利润。沈阳农业大学经管学院来自企业管理教研室李专
第八章一体化战略
一、一体化的含义
一体化是指：通过资产纽带或契约方式，企业 与其业务的输入端或输出端的企业联合，或与 相同业务的企业联合，从而达到降低交易费用 和其他成本、实现经济化的目的。
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企业管理教研室
李专
二、一体化战略的类型
2、前向一体化战略
前向一体化战略：通过资产纽带或契约方式企业与输出 端企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低 交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。
通过纵向一体化，一系列契约被一个契约代替了，从而减少了与制定和
执行合同有关的签约成本，而由于市场的运行是有成本的，如果允许企
业家来支配资源，就能节约某些市场运行成本。
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四、横向一体化战略的优缺点
（－）横向一体化战略的优点
1．实现了规模经济
通过兼并收购同类企业，使企业规模扩大，使企业可获得竞争对 手的技术专利、品牌等无形资产。
企业在原材料及半成品方面在市场上有优势，为获取更大的经济 效益，企业决定由自己制造成品或与制造成品的企业联合，形成 统一的经济组织，促进企业有更高速的成长和更快发展。
公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务；钢铁企业 自己轧制各种型材
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二、一体化战略的类型
目前，青岛啤酒公司在国内18个省、市、自治区拥有40多家啤酒生产厂 和麦芽生产厂，构筑了遍布全国的营销网络，基本完成了全国性的战略 布局。现啤酒生产规模、总资产、品牌价值、产销量、销售收入、利税 总额、市场占有率、出口及创汇等多项指标均居国内同行业首位。
一体化战略
一体化战略：一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物流的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
一体化战略是企业一个非常重要的成长战略，它有利于深化专业分工协作，提高资源的深度利用和综合利用效率。
包括纵向一体化战略（Vertical integration strategy）和横向一体化战略（Horizontal integration strategy），而纵向一体化战略又分为前向一体化（forward integration）和后向一体化（backward integration），也就是将经营领域向深度发展的战略。
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。
纵向一体化的战略动因：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。
纵向一体化是企业经常选择的战略体系，但是任何战略都不可避免存在风险和不足，纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。
但并不是所有的领域都适合纵向一体化。
纵向一体化必须依据企业的实际和竞争环境来确定其是否适合在此时、在此行业开展这种战略。
我们可以看到伊利奶业并没有在全国建立起专卖店体系，这本身就说明，这种基于一家产品的奶制品不适宜建立专卖店体系，反而更加适合于在超市中销售，那么它的前向一体化（销售渠道与终端），并不能够直接铺设到全国各个地域。
一体化战略解读课件
有在销售终端上寻求突破。”TCL总裁李东生如是说，而
市场也如是说。事情的确是发展成这样，在不掌握核心技
术的彩电业，与跨国公司相比规模不可能会是自己的优势，
企业只有在前向一体化上控制销售渠道才是明智的选择。
TCL从1992年开始建立第一个销售分公司开始致力于其前
向一体化战略部署，一体化战略的最终是TCL对销售渠道
•一体化战略解读
•5
纵向一体化的局限性
1、带来风险。纵向一体化会提高企业在行业中的投资， 提高退出壁垒，从而增加商业风险（行业低迷时该怎么 办），有时甚至还会使企业不可能将其资源调往更有价值 的地方。由于在所投资的设施耗尽以前放弃这些投资成本 很大，所以，纵向一体化的企业对新技术的采用常比非一 体化企业要慢一些。
和零售终端的控制，这种区别于其他厂商的竞争优势正是
使TCL能在彩电业脱颖而出的重要原因之一。
•一体化战略解读
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实施纵向一体化战略可以为企业带来成功，但并 不意味着任何一个企业都能分享到一体化的胜果。 事实往往是一体化战略将使企业产生高昂的管理 成本，一体化可以被理解为企业多元化经营的一 种，企业进入一个新的行业，在管理和协调上都 会遇到各种难以预料的困难。而TCL的成功也并非 是每个企业都可以模仿的，其销售网络的成功并 非一朝一夕之功，其相关的多元化经营使销售网 络具有的广度经济效应，从而生产的各种产品可 以为销售网络分担成本，即使是如此TCL每年的销 售网络运营费用也近十亿元。纵向一体化的成本 问题将企业战略选择推到了尴尬的位置上。不管 愿意与否，经营成本是一体化必须面对的一个问 题。
和协调由此所到来的变化。从外部购买零配件通常比自己
制造便宜一些，简单一些，使企业能够更加灵活，快捷地
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一一体化处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环节纳入自己的经营系统之中；这些环节本身也可以由其他企业经营。
一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，主要包括垂直一体化（生产企业同供应商、销售商串联）、前向一体化（生产企业同销售商联合）、后向一体化（生产商同原料供应商联合）、横向一体化（同行业企业之间的联合）。
竞争战略竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。
烽火猎聘专家认为企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。
Swot分析法SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。
其中，S代表优势，W代表弱势，O代表机会，T代表威胁，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
战略联盟战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。
有的观点认为战略联盟为巨型跨国公司采用，但这决不仅限于跨国公司，作为一种企业经营战略，它同样适用于小规模经营的企业。
当然，由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。
退出障碍所谓退出障碍是指现有企业在市场前景不好、企业业绩不佳时意欲退出该产业（市场），但由于各种因素的阻挠，资源不能顺利转移出去。
具体有两种，即：破产时的退出（被动或强制）和向其他产业转移（主动或自觉）时的退出。
贸易壁垒贸易壁垒，又称贸易障碍。
对国外商品劳务交换所设置的人为限制，主要是指导一国对外国商品劳务进口所实行的各种限制措施。
二波特五力模型五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
要有一个不同的价值取向有一个不同的、为客户经营设计的价值链要做清楚的选择、清楚的取舍在价值链上的各项活动，必须是相互能够加以促进的战略具有一定的连续性，三到五年不变价值链分析价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
价值链分析包括以下内容：识别和界定活动分析活动的意义和效率提高活动效率或重组的途径迈克尔·波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
成本领先的收益与风险成本领先战略的益处1、实施低成本，可抵挡竞争对手的对抗2、抵御买方讨价还价的能力3、增强与供应商讨价还价的能力4、企业规模、成本优势形成高的进入障碍5、抵御替代品的侵占市场成本领先战略的风险1、生产技术变化或者新技术的出现可能使得过去的设备投资变成无效用的资源。
2、行业中新加入者通过模仿、总结经验，以更低的成本起点参与竞争，后来居上。
3、采用成本领先战略的企业容易丧失一定程度的市场变化可预见性。
4、容易受到外部环境的影响。
多元化的动机多元化的收益⒈增强公司创造价值的能力⑴范围经济。
通过资源共享、能力共享来提高企业的效率。
范围经济与协同是同义词，核心能力是范围经济最坚实的基础。
⑵市场影响力。
⑶财务收益。
无关多角化企业也可以实现财务资源的共享。
⒉拓宽发展空间。
(1)未尽用资源的充分利用。
(2)商机并不是均匀地存在于每个领域中，快速增长的领域往往给企业带来更高的收益。
(3)摆脱反托拉斯法的约束。
(4)逃离动机，认为企业因所处行业可能已进入获利衰退阶段，於是进入另一新行业，以开创新机会。
⒊减少经营风险前述的战略收益是企业追求多角化的理性动机，一些学者认为，可能还存在着高层管理者的个人动机。
包括：个人薪资可能随企业规模扩大而上升。
企业高层领导个人的成就感。
个人对企业的控制力。
战略管理过程战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组工作。
战略管理是一个连续循环的过程。
战略管理的目的是提高战略的成功率模型一环境分析设定目标生成战略战略实施战略控制模二任务和目标外部环境分析：机会和威胁内部环境分析：优势和劣势适当战略的选择战略的实施核心竞争力就短期而言，企业产品的质量和性能决定了企业的竞争力，但就长期而言，起决定作用的是造就和增强企业的核心竞争力。
含义一组先进技术的和谐组合顾客基本利益的保证开启多个市场大门的钥匙是难以模仿的能力认为核心竞争力是识别和提供竞争优势的知识体系。
这个体系可以从四个方面加以衡量：1)组织成员所掌握的知识和技能，2)企业技术系统之中的知识，3)管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、有计划的员工教育等，4)价值系统，即企业文化。
迈克尔波特五种竞争力模型五力分析的应用五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。
一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战略的重要构成。
潜在进入者买方产业内部的竞争供应商替代产品企业并购动机原因1.增加市场实力；2.克服进入障碍和进入风险；3.避免新产品开发的成本和风险4.加快进入市场的速度；5.提高多样化；6.避免过度竞争。
企业并购的直接动因有两个：一是最大化现有股东持有股权的市场价值；二是最大化现有管理者的财富。
而增加企业价值是实现这两个目的的根本，企业并购的一般动因体现在以下几方面：⑴获取战略机会并购者的动因之一是要购买未来的发展机会，当一个企业决定扩大其在某一特定行业的经营时，一个重要战略是并购那个行业中的现有企业，而不是依靠自身内部发展。
⑵发挥协同效应主要来自以下几个领域：在生产领域，可产生规模经济性，可接受新技术，可减少供给短缺的可能性，可充分利用未使用生产能力；在市场及分配领域，同样可产生规模经济性，是进入新市场的途径，扩展现存分布网，增加产品市场控制力；在财务领域，充分利用未使用的税收利益，开发未使用的债务能力；在人事领域，吸收关键的管理技能，使多种研究与开发部门融合。
⑶提高管理效率其一是企业现在的管理者以非标准方式经营，当其被更有效率的企业收购后，更替管理者而提高管理效率，当管理者自身利益与现有股东的利益更好地协调时，则可提高管理效率，如采用杠杆购买，现有的管理者的财富构成取决于企业的财务成功，这时管理者集中精力于企业市场价值最大化。
此外，如果一个企业兼并另一企业，然后出售部分资产收回全部购买价值，结果以零成本取得剩余资产，使企业从资本市场获益。
⑷获得规模效益企业的规模经济是由生产规模经济和管理规模经济两个层次组成的，生产规模经济主要包括：企业通过并购对生产资本进行补充和调整，达到规模经济的要求，在保持整体产品结构不变的情况下，在各子公司实行专业化生产。
管理规模经济主要表现在：由于管理费用可以在更大范围内分摊，使单位产品的管理费用大大减少。
可以集中人力、物力和财力致力于新技术、新产品的开发。
⑸买壳上市目前，中国对上市公司的审批较严格，上市资格也是一种资源，某些并购不是为获得目标企业本身而是为获得目标企业的上市资格，通过到国外买壳上市，企业可以在国外筹集资金进入外国市场。
多元化如何为公司带来竞争优势⒈增强公司创造价值的能力⑴范围经济。
通过资源共享、能力共享来提高企业的效率。
范围经济与协同是同义词，核心能力是范围经济最坚实的基础。
⑵市场影响力。
⑶财务收益。
无关多角化企业也可以实现财务资源的共享。
⒉拓宽发展空间。
(1)未尽用资源的充分利用。
(2)商机并不是均匀地存在于每个领域中，快速增长的领域往往给企业带来更高的收益。
(3)摆脱反托拉斯法的约束。
(4)逃离动机，认为企业因所处行业可能已进入获利衰退阶段，於是进入另一新行业，以开创新机会。
⒊减少经营风险经营单位之间的联系1）有形联系概念；两个经营单位的价值链上存在着相同的活动。
三条宽广的多角化道路——市场有形联系、生产有形联系和技术有形联系。
2）无形联系；两个经营单位的价值链上存在着可以共享的经验。
3）竞争联系；多点竞争、单点竞争三核心竞争力如何识别凭借廉价劳动力形成的竞争力不应被看作核心竞争力。
定义核心竞争力，应该充分展现出企业的发展机遇。
核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。
其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。
最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。
核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。
是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
核心竞争力，又称“核心能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
企业核心竞争力的识别应以其性质或特征为立足点，如果识别评价的结果与这些特征吻合程度较好，就可以初步认定它是企业的核心竞争力。