管理的认知与行动学习笔记(完整版)
管理学笔记完整版
管理学笔记完整版第一章1、什么是管理，管理的概念含义？答：为了有效地实现组织预期的目标,由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法以人为中心进行的协调活动的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导、控制与创新管理职能的基本活动中。
这一表述包括以下几个内容：1、管理的目标是为了实现预期的目标，世界上不存在无目标的管理，也不可能实现无管理的目标。
2、管理由计划、组织、领导、控制与创新这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。
3、管理的本质是协调。
协调就是使个人努力与组织的预期目标一致。
每一项管理职能，每一次决策都要进行协调，都是为了协调。
4、协调的中心是人。
任何组织都同时存在人与人、人与物的关系，但人与物的关系最终仍表现为人与人的关系，任何资源的分配也都是以人为中心的。
由于人不仅有物质需要而且还有精神需要，因此，社会与人的各种因素都会对协调产生重要的影响。
5、管理存在于组织之中。
管理依存于组织的集体活动，离开了组织的集体活动来讨论管理是没有意义的。
6、协调的方法是多种多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。
7、管理活动即强调目的又注重过程。
强调目的就是选择去“做正确的事”，这关系到管理活动的效果问题;注重过程则重视“正确的做事”，这关系到管理活动的效率问题。
在效果与效率之中，效果是本，效率是标，有效地管理就是要标本兼重即“正确地去做适当的事情”。
其他：⑴管理目的:管理是手段,其本身不是目的;⑵管理主体:管理者;一种职业;⑶管理客体:组织活动及其参与要素;⑷管理过程:计划、组织、领导、控制以及创新。
（5）有效的管理者＝理论掌握＋技巧运用2、管理的职能答：计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理最基本智能。
计划：计划是指“制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动”。
管理者必须制定符合并支持组织总体战略的目标。
另外，他们必须制定一个支配和协调它们所负责的资源的计划，从而能够实现工作小组的目标。
《管理认知与行动》学习收获
《管理认知与行动》学习收获一、人力资源的经营与管理人力资源部作为服务部门，定位于支持、服务、赋能。
传统意义上的人力资源部门主要从事招聘、培训、绩效、薪酬、人事关系的管理工作，随着社会和现代企业对人力资源的要求，部门角色的转变逐渐具备了外部条件，人力资源本身不满足于单纯的人力资源行政职能的发挥，向战略、经营人力资源转变，成为企业的战略伙伴。
企业的经营管理，其实是资源的竞争，人做为重要资源，如何寻找企业合适的人，留住人才、发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力资源保证。
所以，人力资源工作，不再是停留在以人为本、人尽其才的的阶段，满足于完成传统事务工作，人力资源对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有清醒的认识，才有可能为公司发展提供帮助。
实际上企业各种目标的实现都与人力资源工作息息相关，比如说财务目标，在进行财务分析时，要分解出成本、技术、效率以及客户满意度等因素，这些经营业绩都与员工的知识、技术、态度、行为和思想观念的有关，人力资源部门工作应承担起相应的责任。
要真正实现角色的转变，就需要人力资源部门从企业经营目标的背景下思考和研究问题，要了解企业的经营状况、影响业绩的原因，在公司经营会议上，从人力资源角度提出提高公司业绩的建议，而不是简单执行命令，这样，人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。
二、人力资源职能的转变与问题解决1、从传统支持转变为企业经营管理的合作者，人力资源部门懂管理和经营，日常事务能授权则授权，把大部分精力放在研究、预测、分析、沟通并制定计划方面。
2、人力资源部门在行政支持转变为策略的支持及筹划，为业务部门提供增值服务，了解企业经营目标、各业务部门的需求，多方面了解产品、生产、销售、机制、文化等，围绕目标实现的高度，设计员工的基本技能、知识、态度要求，深入企业各个环节，来调动和开发人的潜能。
3、人力资源在企业管理中的作用“量化”。
人力资源工作量化很难，但是我们还是提炼一些指标，做为人力资源工作优劣的衡量。
管理学习心得及行动计划
管理学习心得及行动计划管理学习心得及行动计划随着社会的不断发展，管理学的重要性越来越被人们所重视。
在管理学的学习中，我获得了许多宝贵经验，这些经验不仅对于学习，也对于日常生活有着很大的帮助。
在这篇文章中，我将分享我的管理学习心得以及我的行动计划。
一、管理学习心得1. 时间管理时间管理是管理学中非常重要的一部分。
我们需要合理安排时间，以有效地完成任务。
在管理学中，时间管理的最重要的一点就是节奏感。
我们需要分配一定时间给每个任务，并保证每个任务都能如期完成。
如果不能按时完成任务，我们就会失去时间的掌控。
因此，对于时间的管理，需要谨慎计划以及聚焦于任务的执行。
2. 团队管理团队管理可以概括为有效的沟通和领导力。
团队需要有足够的沟通，以保持团队的合作和协调。
团队领导应该明确团队的目标，指导团队成员，并确保团队能够有效地完成任务。
除此之外，在团队管理中，团队领导还需要有良好的决策能力、危机应对和协调能力。
3. 决策决策是管理学中非常重要的一部分。
没有好的决策，我们就难以做出正确的决策。
一项良好的决策需要经过系统的考虑和分析，以有效地解决困难和问题。
在做出决策时，我们需要考虑风险和利益，并选择一个最优的方案。
二、行动计划基于以上三个方面，我将采取以下行动计划：1. 时间管理制定一个每周计划，分配每日任务，并制定完成任务的时间表。
在工作日，合理分配时间，集中注意力完成任务。
周末，安排适当的休息时间，以保证身心健康。
2. 团队管理参加志愿者活动，以提高沟通和协调能力。
学习领导技巧，如如何赢得团队成员的信任、如何赢得他们的效忠等。
通过评估自己的领导能力以及模拟前辈的领导能力，不断提高自己的团队领导能力。
3. 决策在做出决策之前，收集更多的信息，采用系统性方法分析问题。
考虑利益和风险，并选择一个最优的方案。
通过模拟和练习，不断提高自己的决策技能。
三、结论管理学是一门非常重要的学科，我们可以从中学习到许多宝贵的经验和实用技巧。
管理者角色认知与自我定位学习心得
管理者角色认知与自我定位学习心得作为一个管理者，我在角色认知和自我定位方面不断学习和思考。
通过实践和反思，我意识到作为一个管理者，我需要不断提升自己的能力，不仅仅是专业知识和管理技能，还包括领导力和团队管理的能力。
在角色认知方面，我首先意识到作为管理者，我是团队的领导者和决策者，我需要承担起责任，为团队的目标和发展负责。
同时，我还需要具备战略思维和创新能力，能够为团队和组织带来新的想法和机会。
我要不断学习和了解各种管理理论和技术，以便能够更好地应对各种挑战和问题。
其次，作为管理者，我还要具备良好的沟通和协调能力。
我要能够与团队成员进行有效的沟通和交流，倾听他们的意见和建议，帮助他们解决问题和提升能力。
我要能够协调团队内部的各种资源和能力，使其能够高效地完成工作任务。
另外，作为管理者，我还要具备良好的人际关系管理能力。
我要能够与上司、同事和下属建立良好的工作关系，建立信任和合作的氛围。
我要能够处理各种人际冲突和问题，帮助团队成员解决各种工作和个人问题。
在自我定位方面，我意识到作为管理者，我要有自信和自尊心，相信自己有能力解决问题和取得成功。
同时，我也要有谦虚和学习的态度，虚心听取他人的意见和建议，不断完善自己的能力和技能。
我要不断提升自己的领导力，使团队成为一个高效和协作的团队。
我要设定明确和具体的目标，与团队成员一起制定实现这些目标的计划和行动。
我要鼓励团队成员发挥自己的特长和创造力，提供必要的支持和帮助。
同时，我也要培养团队成员的领导力和团队合作能力。
我要给予他们足够的自主权，让他们有机会去承担责任和发挥能力。
我要鼓励和表扬他们的进步和成就，同时也要及时纠正他们的错误和不足。
在自我定位方面，我还要提供良好的工作环境和福利待遇，使团队成员能够充分发挥自己的潜力和能力。
我要关注他们的工作和生活需求，帮助他们解决各种问题和困难。
我还要制定合理的绩效评估和激励机制，激发团队成员的积极性和创造力。
总之，作为一个管理者，我要不断学习和进步，提升自己的能力和素质。
陈春花之《管理的常识》：管理的认知与行动——如何成为有效的管理者
陈春花之《管理的常识》：管理的认知与行动——如何成为有效的管理者（一）中国管理的问题在哪里1.我们尝试过所有的新理论在上个世纪，中国企业如饥似渴的学习力空前高涨。
世界上不同时代出现过的所有理论，几乎都被中国企业照单全收了。
40年代的人际关系训练被看作是组织成功的关键；50年代的目标管理被视为解决问题的新方法；60年代分权化成为最佳方法；70年代的企业战略风靡一时；80年代的企业文化粉墨登场；90年代的电子商务引入各种管理方法；21世纪管理创新理论引领变化……企业管理者也对这些概念名词耳熟能详，但是为什么中国企业总是被诟病为时代的幸运儿？即更多企业的崛起，是得益于中国经济高速发展、市场需求大规模下的自然增长。
事实也是，统计数据显示，2011年中国民营企业的平均寿命是2.9年。
据麦肯锡报告，对20家中国最优秀的制造企业研究发现，中国企业的生产率仅比美国低8%。
而2008年诺贝尔经济学奖得主保罗·克鲁格曼则撰文说，中国工人的平均工资才是美国工人的4%，和1975年韩国类似。
中国如果要恢复经济持续增长，就必须提高消费能力。
他对此持保守态度。
我们为什么没有能力给工人发高工资？到底是什么贡献了中国经济的增长？——管理在哪里？它又贡献了多少价值？2.我们前仆后继地努力中国企业和中国经济实现了高速增长，问题在于这种增长是否有泡沫？可以稳定而持续增长吗？除了营销技巧、低成本优势、规模化优势，具备系统作战能力吗？企业凭什么能够在急剧变化的市场中活下来？对顾客真的理解、有互动吗？中国企业都善于向标杆企业学习，努力持续学习以达到最佳表现，事实也是如此。
我们知道华为用10年时间全面持续学习IBM，甚至不惜用削足适履的办法强迫自己去适应，也果然在全球电信设备供应领域迅速跃为前三。
问题是现在还需要知道，企业必须在管理实践中积累出自身的管理模式与企业文化。
因为持续发展中仅仅学习标杆是不够的。
我们拥有了成本优势、产品优势、销售优势、渠道优势和服务优势。
管理学的读书笔记（通用4篇）
管理学的读书笔记（通用4篇）管理学的篇1管理是一种艺术，它需要管理者有各方面的能力，同时其具体操作方法又不局限和拘束，需要有很好的创造力。
学习管理学，我想不光是要学习管理学本身的学科内容，也要从其他方面全面的提高自己，更要在实践中去发现问题，解决问题，管理学是一门很需要自己思考、研究和发现的学科，并且所学的知识都必须要经得起实践的考验，在实践中创新管理模式。
管理学的读书笔记篇2在读这本书之前，我有特地从网络上查找了该书作者的生平简介，百度百科上的资料显示曾仕强教授真的专注于“中国式管理行为”研究三十年。
此外，他还对道家学派的经典著作有着很深刻的理解与阐释，间或地出现荀子之类的儒家之流和老子之类的道家之流，彰显了笔者极其深厚的文化底蕴。
前言中，英国历史学家汤因比指出：将来统一世界的，大概不是西欧国家，也不是西欧化的国家，而是中国。
他认为尽管西方在全球化中重大而明显的成就，但是中国仍然将在政治上统一世界，并且带来共同的和平。
我非常喜欢和欣赏曾老师这种自傲骄傲的口气开场，带我很有底气地阅读下去。
中国式管理，应用了易经中的道理，充分体现了“阴中有阳，阳中有阴”的自然规律，来合理运用“同中有异，异中有同”的人事现象，而在儒家思想的主导下，中国式管理又主张从个人的修身做起。
国人都有着“正心、修身、齐家、治国、平天下”的人生理想与“穷着独善其身，达者兼计天下”的积极而乐观的态度相互结合补充。
当中国只局限于黄河谷地之时，传统的中国式管理便已充分发挥了它的功效了，所以我也一直很笃定，中国式的管理历经几千年的考验而不衰，这便是它的魅力所在。
管理学的读书笔记篇3书上提到说管理是修己安人的历程，用推、拖、拉来解决问题，以化解代替解决，务求尽量减少后遗症。
这让我想起了“化干戈为玉帛这句话”。
太极拳的动作无外乎是推、拖、拉的配合，组成各种花样，以求在动态中维持平衡，而立于不败之地，着推、拖、拉在我看来就是借力打力，在紧要关头争取缓冲时间，也是太极阴阳交接处的那条线。
XXX《管理的常识》读书笔记
XXX《管理的常识》读书笔记《管理的常识》读书笔记P3-P8管理的理解第一，管理就是让下属明白什么是最重要的。
每一层管理者确定下一层管理者所要明确做的事情。
第二，管理不谈对错，只要面对事实，解决问题。
第三，管理是“管事”而不是“管人”，事实上，人也是无法管理的，从人性的角度来看，每一个人都希望得到尊重而不是管理第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一。
第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。
P9-14对绩效负责的管理观第一，管理只对绩效负责。
企业的绩效包含着效益和效率两个方面的内容。
只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。
只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效。
才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。
管理所要做的就是让人没有机会犯错。
第二，管理是一种分配。
基于责任所做的权利和利益的分配，就是最合适的管理行为。
第三，办理始终为经营服务。
管理和经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力就是选择正确的事做，办理能力就是把事做正确。
从这个意义上说经营是第一位的，办理是第二位。
管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能超过经营水平。
P15-22办理解决的三个效率：劳动效率、组织效率、小我效率。
先有劳动效率的取得、再寻求组织效率、之后再发挥小我效率，才能达到最好的结果。
1、使劳动生产率最大化的手段是分工2、使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合13、使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。
能够让组织目标和小我目标合二为一的激励就是有效的激励。
P23-25如何能管理有效有效管理者具备的特征：1、进行时间管理；2、系统思考3、培养人。
P26-32企业组织的管理内容：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。
计划办理的三个关键元素：目标、资源和两者匹配的关系。
流程办理：解决人与事是否匹配的问题。
实现流程办理的三点：一个是突破职能惯；二是培养系统思维惯；三是形成绩效导向的为企业文化。
管理制度学习笔记与操作规程
管理制度学习笔记与操作规程一、引言在现代社会中，管理制度是组织运行的重要基础，它规范了组织内部的各项工作流程和规则，确保了组织的高效运转。
为了更好地理解和应用管理制度，本文将对管理制度的学习笔记和操作规程进行详细阐述。
二、管理制度学习笔记1. 管理制度的定义管理制度是指组织为了实现既定目标，规范内部行为和流程所制定的一系列规则和制度。
它包括了组织结构、职责分工、决策流程、工作流程等方面的内容。
2. 学习管理制度的重要性学习管理制度可以帮助我们更好地理解组织的运作机制，明确各项工作的职责和流程，提高工作效率和质量。
同时，学习管理制度还可以帮助我们更好地适应组织的文化和价值观，增强团队合作意识。
3. 学习管理制度的方法（1）阅读制度文件：通过仔细阅读组织的制度文件，了解各项规定和要求。
（2）参加培训课程：组织通常会组织相关的培训课程，参加这些课程可以帮助我们更好地理解和应用管理制度。
（3）请教他人：如果对某些制度内容存在疑问，可以请教相关人员，获得更准确的解答。
4. 学习管理制度的注意事项（1）理解背景和目的：在学习管理制度时，要了解其背景和目的，这有助于我们更好地理解制度的内容和要求。
（2）注重实践应用：学习管理制度不仅仅是理论的学习，更重要的是将其应用于实际工作中，通过实践来加深理解。
（3）持续学习更新：管理制度是不断变化和完善的，我们需要保持持续学习的态度，及时更新自己的知识。
三、管理制度操作规程1. 制度执行的原则（1）全面性原则：管理制度要求全员执行，没有例外。
（2）公平性原则：管理制度要求公平公正，不偏袒任何一方。
（3）权威性原则：管理制度的执行应该具备一定的权威性，以确保其有效性和可行性。
2. 制度执行的步骤（1）了解制度内容：首先要仔细阅读制度文件，了解其中的规定和要求。
（2）明确责任和权限：在执行制度时，要明确各个岗位的责任和权限，确保各项工作有人负责。
（3）制定执行计划：根据制度要求，制定相应的执行计划，明确时间节点和具体措施。
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管理的认知与行动学习笔记第一讲为什么需要管理陈春华教授的在《超越竞争》的七个不安：1）我们的增涨是不是有泡沫？是源于能力的增涨，还是源于市场的增涨？2）我们的增涨是不是稳定的可持续的？稳定的可持续的市场，源于3个方面，源于对顾客的理解，对行业的理解，对员工的培养。
3）我们有没有能力做大规模的系统的作战，还是仅仅依赖于营销的技巧，低成本的能力和我们在产品规模上的付出？如是，我们很难保证，稳定的，规模的，持续的成长。
4）你在市场中凭什么活下来？是凭市场中所需的关键因素，还是凭自己自认为的核心能力5）什么才叫面对全球化？全球竞争对企业的要求到底是什么？我们有没有能力去面对全球化？6）我们对服务的理解，是不是真理解，还是不理解，服务是拿来增值的还是拿来弥补产品的不足？7）最后一个不安，就是队伍所有人的学习能力，保持激情的能力，还能保持多久？技术创新与商业模式的创新心痛的例子：1993年的三星和1993年的年的海尔其实是差不多的规模可是当2004年海尔销售额过1000亿人民币的时候，2003年的三星的销售额已达2000亿美元。
都花了10年的时间，这10年时间最根本的改变在哪里，讲中国市场的规模，劳动力的成本，我们绝对是海尔优势超过三星。
真正的差异在于，三星真正地把产品从家庭电器产品改为消费类电子的产品。
这个转换就是一个真正的技术创新。
为什么我们做了以上如此多的努力，还是存在那么大的差距呢？为什么？------少了管理！这个过程中管理就起到了很重要的过程.中国与美国之比美国：管理型经济（效率）企业家型经济（创新）中国：政策资源（强大的资源，包括人力资源）中国30年发展的成功取决于政策与资源为什么我们30年经济会增长呢，来了解下下面的公式从保持经济增长的概念上来说，美国比我们多的是全要素生产率，而我国30年的发展是靠的劳动的贡献与资本的投入的贡献以及规模效应，而少的是效率的改善与技术进步（可以理解为技术创新）邓小平说，科学技术是第一生产力，陈春华认为管理虽不能说有生产力，但是管理是生产力最重要的要素。
基本的观点：为什么我们还有差距，我们30年来，劳动、资本、政策、资源均有贡献，但缺的是管理的贡献。
管理是全要素生产率中的一个效率。
管理也是生产效率为什么需要管理？我们30年中的发展管理并没有贡献价值彼得德鲁克说，20世纪最伟大的发明是管理的出现。
管理的出现，使得我们20世纪产出的资源效率是人类前19世纪的总和还要多。
这就是管理所做出的最大贡献如要发展，必须把管理的效力释放出来2008年经济危机后提出的增长方式转型当中，我们要释放两个能量------创新与效率带来的能量小结：第二讲管理的认知要点：管理者讲话要基于认下属明白这角度出发，管理的常识不能去领会领导的意图，领导要把讲话变成指令悟性领会揣摩在管理当中都是浪费！不应该存在的，管理应是直解了当，清晰的表达！管理的指令必须是清晰的，可执行的，明确的，则效率和执行力会很好！要点：学问是指规律性的认识，不是因有你有读过书，懂得很多概念，拥有很多知识。
有什么学历，学位，这只是说明有知识，不是有学问。
有学问是指对规律的理解非常明确，而且能举一反三。
没有知识的人，做事很简单，不找理由，不找依据，读书之后，知识太多了，就易把事情都看得很复杂了。
工作会议的案例：工作会议不能弄成培训会议，工作会议应直截了当，只面对问题要点：管理不谈对错，只谈结果-----这是一个规律性的认识管理是结果评价，不是对错评价。
为什么，管理不用对错评价，只用结果说话中国人喜欢评价对错，当你出指令的时候，面对我们经常员工挑战你这个指令时，认为不对时（评价管理对错时），建议的应对方法：与他讨论，对不对不重要，重要的是我们要一起去求得结果，把结果做出来，我这个是可以调整的，如果你做不出来这个结果的时候，你不要说我这个对不是错。
效率低下的其中一个原因当中，是因为我们喜欢评价对错。
一评价对错就不做，等待导致效率低下。
把结果做出来的目的，是面对现实，解决问题。
要点：“管理是一个过程”的理解：过程是根据事产生的。
“管理是管事而不是管人”理解：案例1人分为四类,四类人有不同的管理方法，来实现，都是通过事来管。
延伸了解：蒙牛用人的原则：“有德有才重点使用/有德无才培养使用/无德有才限制使用/无德无才坚决不用”人裁：无德无才坚决不用。
解释：对庸者的不处罚就是对能者的处罚。
人财：有德有才重点使用。
解释：企业财富的重要创造者。
清理掉不需要的人后要重点使用好这部分人，表明企业用人标准。
人材：有德无才培养使用。
解释：这部分人具有良好的职业道德和职业修养，只是缺乏专业的技能，由“人财”进行培养使用，表明公司培养员工的主要目标人群。
人才：无德有才限制使用。
解释：这部分人拥有良好的职业技能，工作能力高，但是职业修养不够，随时都有可能使企业处于被动局面，用人单位对这样的人的使用要尤其慎重，要注意避其锋芒，有限发挥作用。
随时会转化为“人裁”。
案例2，ISO9001质量管理体系及5S管理，均是制定标准去按标准去实施，均是对事未对人，是“管事”，“不是“管人”。
衡量管理水平的唯一标准是，个人目标与组织目标合二为一案例：如所有员工的认为只要在公司努力了，他的个人的生活及个的发展都不会受到任何的影响，那这个资源指：人力，财力、其它案例：分公司---片区----总部。
分公司（一线）与代理商谈合作8个月未有结果，因没有片区决策（资源）处理方案：分公司------总部，取消片区，总部与公司直接挂钩，片区的管理权限，总经理全部下沉到分公司。
结果是3个月销售额翻一倍。
企业要检查的3个问题：1）我们公司最优秀的人在哪里？2）我们公司资源放在哪里？3）我们的一线员工他有多大的权限？200家调研结果：1）优秀的员工都没在一线，2）资源都在总部，位置越高的资源越多。
（管理的资源是指人事权与财务权）3）一线基本没有权限第二讲小结：什么是管理：通过同别人一起，或通过别人使活动完成的有效的一个过程。
管理的定义：通过人员或其它机构内的资源达到共同目标的工作过程。
通过以上5个角度正确理解管理的基本含义1）管理是让下属明白什么是最重要的。
2）管理解决问题，不谈对错，重结果3）管理是对事情的把握与控制，对人的尊重和理解，不是管人4）管理是必须让个人目标跟组织目标合二为一。
5）管理必须保证一线的员工可以得到并使用资源。
第三讲我所提倡的管理观要点：管理只对绩效负责1）苦劳对绩效是没有帮助的，管理中，不能以苦劳作为考核标准。
2）针对管理只对绩效负责，绩效考核的是能力。
案例分析：一个现象：查一下公司内，是哪个部门活得好，是能干的人，还是不能干的人，能干的人一般态度都不好，不能干的人态度都非常好，如果公司有能干的人累死，不能干的人活的很好，就是管理的第二大浪费。
现在企业中考核态度多？还是考核能力多？现在企业中50%均是考核态度，如上班打卡，对公司内的制度遵守均是考核态度。
态度要转化为能力才对绩效有利。
这种考核不合理，有能力的人活得很累，态度好人有活的好。
要问一下，公司内谁活得最好，是能干的人，还是不上能干的人，是贡献大的人还是贡献小的人，是一线，还是二线？注意，有能力的人干的事多，一般态度都不会很好。
结论：管理只对绩效负责，能力比态度重要，态度要转化为能力。
3）管理只对绩效负责，才干比品德重要，品德要转化为才干。
----我不能区别人的好坏，品德的高低，管理所承担的责任就是“让人没有机会犯错”。
当人出现重大错误的时候，其本人有责任，但管理也有责任在两个重要点，德比才重要a.招聘时-----要招积极向上的人理念相同的人。
如何把握？------面谈中一是谈他的价值取向，如他能不能加班，谈公司的价值观/二是谈基本的公德。
如其人是不是正向，积极乐观的人，要选正向的人，三是谈团队根责任承担。
b.提拔人时------一是所有人到更高的岗位，其实能力是不足的。
能级原理（彼得原理）---“人一定提拔到不能胜任的岗位之后不再提拔”反过来理解“更好位置上的人其实他的能能力一定是不够的了”为什么在高的位置上能解决事情---依靠的是群体的力量。
什么样的人，群体依随他？----品德高尚的人因此提拔人的时候，不能只看能力与绩效。
不一定要看，他值得信任的程度，以及对公司的认同。
管理是一种分配：责任-权力-利益三者是等边关系、这是等边法则。
1）管理应服务于经营经营----- 管理选择对的事做----- 把事情做对薄利多销----- 规模成本一分钱一分货----- 做品质管理和品牌管理服务----- 流程定制----- 柔性化管理如一个公司管理大于经营，则公司会出现亏损2）管理水平不能大于经营水平。
评判标准：两个问题一是，你优秀的人在做管理，还是在做经营？二是，你开内部会多，还是开外部的会多？管理观结论：管理要对绩效负责，管理只是一种分配，管理始终为经营服务第四讲：管理的演变科学管理，使劳动效率最大化---通过分工实现有分工，才有流水线，效率的第一个元素，就是分工小结：第一个阶段，科学管理的分工解决了劳动效率，但是忽略了对人的尊重。
只对效率不对人尊重，这样的效率是有限的，因此出现第二阶段，组织管理两个重要人物：马克斯.韦伯与享利.法约尔马克斯.韦伯重要观点：权力必须在职位，不要给个人，而且要用法律界定下来。
这个打破了原来的世袭要点：组织管理，使组织效率最大化，依靠两个方面一是专业化，---------一个叫等级制度（分权）案例：美的使组织效率最大化依靠通过专业化的建设与分权制度的配合。
德鲁克说：在整个管理过程当中，人是最积极，最活跃的冲击，最能够有创造价值的资源，所在你必须特殊的对待。
企业首先要解决的是劳动效率，也是是分工做好，这个效率是直接产出。
这是在管理中首先要解决的问题。
案例：企业要注意避免只关心人力资源，个人的效率而没有重视劳动效率甚至组织效率。
企业常犯的错，个人能力与效率远高于组织效率即1+1 小于2，没有大于2.当大家觉得很困难的时侯，用内耗把这个能量给耗掉，这样人觉得很疲惫，责任不清，就是分工出问题。
如果企业没有内耗，有成效，说明分工分得比较好。
在激励的时候，如因分工使行角色混淆，人很疲惫，激励将是无效果的小结：通过管理的演变的了解，发出管理解决了三个效率，如上图。
第五讲：有效的管理管理者承诺目标，案例：问：--公司给我的目标，就是完不成的，你说我真的要努力去完成它吗？答：---如果你认为这个目标一定是不能完成的。
那你唯一要反思的就是你自己的努力和准备够不够，你不能怀疑这个目标是高还是低。
如果你怀疑这个目标是高的，那就说明你对管理自己的所承担的责任的认识不足够。
因此，很多管理者，对他没有实现目标，这件事情并没有非常在意，甚至找很多借口，如，外部环境，公司配给的资源。