内在报酬与激励
组织的文化特征与激励的方式
过低报酬 对A员工 不公平
过高报酬 对B员工 不公平
产出 投入
罪恶感
产出 投入
滿意
公平的 报酬給
A员工
产出 投入
公平的
滿意
报组织酬的給文化特征与激励的方式 B员工
公平理论的投入产出及比较对象
投入項目
努力 时间 教育 经验 技能 知识 工作绩效
•产出项目
–工资 –工作保障 –福利 –休假 –工作滿意感 –成就感 –做有趣工作的愉悅感
•比较的对象: 过去的工作经验、同事、同行、朋友
组织的文化特征与激励的方式
员工面对不公平对待可能的反应
改变自己的投入 改变自己的产出 改变自我认知 改变对其他人的看法 选择另一个不同的比较对象 离开工作单位
组织的文化特征与激励的方式
不仅考虑投入产出的公平， 程序公平也应考虑!
影响程序公平的四因素: 程序的一致性 员工有机会影响決定 申述机制 经理向员工沟通和解释决定的原因
组织的文化特征与激励的方式
什么是动机?
动机 员工努力工作, 以实现组织目标的意愿，这种努力以能够 滿足个体的某些需要为前提。 努力的程度代表动机的強弱 努力方向与组织的目标一致 需要一种內在的驱动力, 使员工觉得工作的结果具有 吸引力
组织的文化特征与激励的方式
动力
方向
保持
目标
留下良好 印象的欲望
社会需要 包括爱、归属、接纳和友谊。
尊重需要 內部尊重因素，如自尊，自主和成就; 外部尊重因素，如 地位，认可和关注 。
自我实现需要 一种追求个人能力极限的內驱力，包括成长、发挥自己的 潜能和自我实现。
组织的文化特征与激励的方式
以往对领导—成员交换关系的研究
外在报酬与内在报酬
外在报酬与内在报酬（外在奖惩与内在奖惩）梁钧平教授外在报酬与内在报酬是两类不同的行为动机的激发方式。
1、外在报酬这是管理者了解的最清楚，使用的最为普遍的一种激励方式。
这种报酬也是企业制度环境的特性之一，对员工行为有直接的影响。
外在报酬最常见的方式包括：金钱、福利、晋升、表扬、以及社会的接纳等，都是外在的报酬。
许多管理者之所以长期依赖外在奖惩的激励方式，是由于认为人性中具有一种“任性”的成分。
这种任性会导致员工对管理部门的影响力具有漠不关心的反应或甚至于反抗。
对于这种情况，唯一的办法，只有增大外在惩罚的威胁了。
而增大外在惩罚的目的是消除某种不利于组织的弊端，其结果却反而促使这种弊端加深。
但如果我们认为人类行为是“有机的”因果关系，则能够觉察到影响力的“往来性”。
在遇到员工漠不关心或阻力时，会认为员工的这些行为并不是由于人性因素，而是由于“E变量”和“I变量”的关系所决定。
因此，我们可以设法凭借“互动”(mutual interaction)来改进员工的行为。
因此，管理者对人性的看法如何，足以影响到他对管理策略、管理方式的选择。
2、内在报酬内在报酬的运用远不如外在报酬普遍。
但它是与人类从事的活动分不开的一种报酬。
内在报酬的种类很多，包括：学习新知识和技能、获得自主、自重、自尊、解决问题等；此外，所谓“利他行为”，例如爱护他人，帮助他人等，也是一种内在的报酬。
*内在报酬的特点：（1）管理者无法直接控制内在报酬，但外部环境的特性对内在报酬的影响具有帮助和限制作用。
（2）在内在报酬与员工工作绩效之间看不出直接可见的关系。
例如，用钱来奖励，鼓励员工提高绩效，其因果关系非常明显。
但是，当我们面对一个非常重要和困难的问题时，要鼓励员工，说是解决了这个问题之后，“解决问题”本身便是一种奖励，你好好干吧！则不会看到明显的结果。
（3）内在报酬不易直接控制，但要剥夺一个人的内在报酬却是轻而易举的事。
例如，管理者只要加强监督，不许员工有自己解决问题的机会，便剥夺员工的内在报酬了。
【员工激励】从内在报酬看员工激励
【员工激励】从内在报酬看员工激励【引言】如何有效实现员工激励，一直是各个企业关注的焦点。
那么企业具体要怎么做才能有效地实现员工激励呢？人力资源专家——华恒智信认为，报酬可以分为外在报酬和内在报酬两种，外在报酬是指企业支付给员工的各种形式的经济报酬，包括工资、奖金、福利、津贴、股票期权以及各种间接货币形式支付的福利等；内在报酬是员工从工作本身所获得的心理收入，包括对工作的责任感、成就感、胜任感、富有价值的贡献和影响力等。
人力资源专家——华恒智信通过多年的从业经验，总结出企业要想通过不花钱的手段来实现员工激励的目标，就要从内在报酬入手。
企业可以通过工作设计、制度、人力资本流动政策等来实现内在薪酬，让员工从工作本身中得到最大的满足，从而有效地实现员工激励。
那么，企业具体要怎么做才能通过内在报酬激励员工呢？华恒智信总结出以下几点以供企业借鉴：一、领导者作表率直接领导者是与下属员工接触最多的，领导的一言一行对下属都可能产生巨大的影响，有魅力、有能力的领导者对员工有巨大的激励作用。
领导者首先应该为员工作表率，树立榜样形象，作为员工学习的对象，激励员工不断努力。
二、明确工作目标员工不仅仅是为了获得薪酬而工作，更需要在工作中获得成就感，满足自我实现的需求。
通过明确工作目标、工作重要性，员工会认为自己是肩负重担的，是企业不可缺少的一员，由此产生的责任感和成就感会激励员工对自己的工作抱有热情，并以负责任的心态认真完成。
三、合理授权管理者并不需要事必躬亲，完全可以将任务交给值得信赖的下属。
根据下属的能力进行合理授权，由下属员工自己把握分寸，灵活处理，这样既减轻了管理者的负担，又让员工感到自己被认可和信任了，工作更有动力，员工也可以在这个过程中获得成长，得到能力的提升，可谓一举三得。
四、表达尊重、赞赏、信任作为领导者，决不能吝啬对员工的赞赏，每个员工都希望自己的能力得到认可，领导者的尊重、赞赏和信任对员工来说是一个及时的正反馈，能够很好地提高士气。
启动报酬的第二驾马车——内在报酬
的基本工资 、 奖金 津贴、 利润分 享、 股票期 动供给 曲线可 以证实 ，外在报酬
权、 社会 保 险 、 房 资助 、 住 员工 服 务及 特 权 、 在调 动 员工 劳 动 积极 性 方面 存 在 带 薪休 假及 其 它福 利或 服 务 。 内在 报 酬主 重要 作 用 ， 也有 它的 局 限 。 而 但 也就 在外 在报 酬超 过 一 定点 后 ， 要指基于工作任务本 身的相关心理报酬 ， 如 是 说 ， 参 与决 策 、 战性 工 作 、感兴 趣 的 工作 或 工 不 但 不 会 增加 ，反 而 会 减 小 劳动 挑 作任 务 、学 习 与进 步 的机 会 、 人 的认 可 与 供 给 。 初 ， 他 起 员工 的 劳动 供 给会 随酬的作 用及其缺
陷
（ 外 在报 酬 的作用 一）
第 四 ，较 高 的外 在 报 酬 不 利 于 企 业 变 革 。 业 变 革必 然 会 引起 物 质 分配 关 系 的 调 企 整， 但是 这种 调 整 不 可 能绝 对公 平 ， 然 会 损 必
二 内在报酬 的有效性
１优化报酬边际效益 （ Ｒ ． ＭＰ ）
（ 外在 报 酬 的缺 陷 二）
第 二 ， 励 因素 易 向保 健 因 素 的转 化 。 激
如 按照 马 斯洛 的需 要层 次 理 论 ， 的需 要 外 在 报 酬 所 能 起 到 的激 励 作 用 总 体 上 是 边 害 某 一 部 分人 的利益 。 因而 ， 果 企 业过 份 人 必然会使 那些在改革中感到 企业额外支付一单位的外在 偏重外在报酬 ， 是 分层 次 的 ， 层 次 的需 要 是 高层 次 需 要 的 际效用递减的， 低 基础 。在现实生活中， 大多数人通常首先注 报 酬给 员 工 带来 的激 励 作 用是 不 断 下 降 的 ， 吃 亏 的 人 在 无法 扩 大 自 己物 质 报 酬 或 增 大 依据亚当斯的公平 企 重 的还是 工资 等 外在 报 酬 。 在 报 酬是 大 多 也 就 是说 ， 业如 果 想 给 员工 带 来相 同的 激 他人 劳动投入 的前提下， 外
波特和劳勒的综合激励模式
奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效， 而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖 励。 激励措施是否会产生满意，取决于受激励者认为 获得的报偿是否公平。
波特一劳勒期望激励理论在20世纪6O至70年代是 非常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实 意义。它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取 了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使 员工满意。要形成奖励目标→努力→绩效→奖励→满 意并从满意回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内 容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管 理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望等 多种综合性因素。
3.推行弹性工作制
知识员工不愿受制于一些刻板的工作形式，如固 定的工作时间和固定的工作场所，而更喜欢独自工作 的自由和刺激，以及更具张力的工作安排，由于他们 从事的是思维性的工作，固定的工作时间和工作场所 可能会限制他们的创新能力。
4.工作富有挑战性
知识员工一般并不满足于被动地完成一般性事 务，而是尽力追求完美的结果，因此，他们更热衷于 具有挑战性的工作，把克服难关看作一种乐趣，一种 体现自我价值的方式，要使工作富有挑战性，除了下 放决策权外，还可以通过工作轮换和工作丰富化来实 现。
五、综合激励模式的应用
不同激励策略中的激励方式
1.报酬激励 金钱激励 2.工作激励 充分放权 3.推行弹性工作制 4.工作富有挑战性 5.为员工提供学习、培训机会 6.双重职业途径激励法
1.报酬激励 金钱激励
金钱需要始终是人类的第一需要，是人们 从事一切社会活动的基本保证，所以，金钱激 励是激励的主要形式，如采取发放鼓励性报酬、 奖金、公司支付保险金，或在做出成绩时给予 奖励。
以内在薪酬提升企业的外部竞争力
肯定和补偿 ，也是他们 以未来努力工作得 酬 。如个 人 职 业 发 展 、感 兴 趣 的工 作 或 任 有 很 强 的 引 导 作 用 ．把 这 种 工 作 行 为 和 ＿ Ｔ
范畴 。
们更为生命的价值而工作 。马斯 洛的需求
按 照报 酬 本 身 对 员 工 的激 励 作 用 的方 层 次 理 论 认 为 ． 的需 求 有 不 同 的层 次 。 人 人
今 天 ，薪酬 激 励 已成 为 现 代 人 力 资源 向性 ， 以将其分 为内在报酬与外在报酬 。 们 的 主 导 追 求 必 然 是 实 现 自尊 和 自我 价 可
（ 如工 资 、 奖金 、 福利 等 ） 于外 在报 酬范 属
一
个 根本 的 目的就 是 从 组 织 获 得 相 应 的 回 程 度 上 、在 一 定 的 范 围 内对 员 工 起 到 了很
畴 ；激励 因素 满 足 员 工 的 自尊 和 自我 实 现 报 。我 们 把 这种 回报 称 作 报 酬 。 显 然 ， 很 这 好 的 激 励 作 用 。人 们 为 了维 持 生 存 和 更好 需 要 ， 有 内在 激 发 力 量 ． 而 使 员 工 更 积 种报酬带有部分主观 的成分 ，并且它很大 的物 质 生 活 ． 具 从 的确 在 为 金 钱 而 丁 作 ． 是 他 但 极 地 工 作 。这 些 激 励 因素 就 属 于 内在 报 酬 程 度 上取 决 于 员 工 个 人 的 认 知 。
全、 自我 发 展 、 质 疑 ， 场 经 济 是 一 种 交 换 经 济 。 晋升机会等等 ； 社会 性奖励 由地位象征 、 市 而 诚 然 ．企 业 对 员 工 的物 质报 酬在 某种
内在报酬
姚玉龙报酬是人力资源管理中的一个重要概念。
报酬指的是员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的认为有价值的东西，一般报酬可以分为外在报酬和内在报酬两大类。
外在报酬是从经济角度来说的，它是指员工所得到的各种货币收入和实物，主要分为两种类型，一种是经济性报酬，如基本工资、奖金津贴、利润分红、保险福利等，也就是我们通常所说的薪酬；另一种是非经济性报酬，如宽敞的办公室、动听的头衔、特定停车位，等等。
内在报酬是从心理角度来说的，它是指企业通过给员工提供的难以用货币形式量化的各种心理回报，以达到员工心理上的收益和内在的满足，如参与决策权、挑战性工作、发展的机会、工作自由度、良好的人际关系和领导同事的认可和尊重等。
可以说，内在报酬不仅代表了企业对员工工作的认可，对员工劳动的回报，更代表了员工的个人能力、品行和发展前景。
一、内在报酬的作用分析随着社会经济的不断发展，人们的物质生活有了极大提高，越来越多的员工追求更高层次的生活，内在报酬也越来越受欢迎。
内在报酬不仅可以提高员工的忠诚度和满意度，更可以重塑企业文化，提升企业竞争力，毫无疑问，内在报酬具有十分重要的作用。
提高员工忠诚度内在报酬有利于提高员工的忠诚度。
通过调查发现，随着工资水平的不断提高，员工的忠诚度随之提高，但是当工资增长到一定水平后，忠诚度的增长速度趋缓，这说明工资水平与员工忠诚度呈一定程度的正相关，是影响员工忠诚度的重要因素，但并非唯一决定因素。
员工忠诚度不仅受到外在报酬的影响，更与内在报酬存在密切的联系。
有关调查表明，33.28%的员工因外在报酬丰厚而保有较高的忠诚度，66.72%的员工因内在报酬丰富而愿意为企业效力。
由此可见，内在报酬能够满足员工的内在心理需求，对员工具有较大的吸引力，从而有利于吸引和留住人才，降低员工的离职率，使员工对企业有一种归属感，愿意为企业的发展贡献自己的力量，当企业面临困难时，甘愿与企业共度难关。
提升员工满意度内在报酬有利于提升员工的满意度。
波特--劳勒综合激励模式
波特—劳勒的综合激励模式对人类动机激发的研究由来已久，曾在古希腊以前就有人用享乐主义来对人们的行为进行解释。
随着时间的发展，人们对人类动机的研究也不断地向前发展，现代心理学家更是从不同的角度提出了激发动机的理论，其中最为最典型的是马斯洛的需求层次论；弗隆的期望理论和亚当斯的公平理论和着眼于行为结果的“强化”激励理论。
这些激励理论,都是从不同的侧面理解和解释复杂的激励问题,使激励理论的研究达到了一定的深度，但其具有一定的片面性。
而波特—劳勒综合激励理论则在概括和总结以上几种理论的基础上，比较全面地反映了人类在激励中的心理过程。
波特--劳勒的综合型激励模式提出的理论背景波特--劳勒的综合型激励模式是在弗隆的期望模式的基础上建立起来的。
弗隆是美国著名的心理科学家和行为科学家，他在1964年首先提出了激励过程中的期望理论，之后又做出了简化的期望模式。
如图:这一模型在当时提供了一个综合性的、较有应用价值的理论框架和分析思路。
弗隆模型的基本观点就是激励的强度取决于个人通过努力达成组织期望的工作绩效(组织目标),然后再根据工作绩效，组织给出奖赏, 由此而达到的满足与个人需要的奖酬(个人目标)相一致、相关联的程度。
一致程度或关联性越大,则效应就越大,反之亦然。
弗隆模型是建立在个人理性与组织信息完全的假设之上的，事实上这很大程度上使他的理论理想化了,因为人不可能是完全理性人，他强调奖赏,并且假设组织所能提供的奖赏与个人需求一致这种状况，这在实践中难以达到。
这一理论过多地强调个人的期望,而忽略了客观情况本身。
此外,弗隆模型要素之间是单向流动的，这在一定程度上使理论的应用局限在一个比较狭小的空间。
因此，在1968年，波特和劳勒在弗隆模型的基础上,又增加了反馈路线,补充了几种影响因素,而导出一种更加合理的激励过程模型,被称作波特 -劳勒模型。
它为人们分析、认识激励的一般过程提供了一个总体理论方法框架。
波特--劳勒的综合型激励模式的内容波特--劳勒模型认为,工作绩效是一个多维变量，它除了受个人努力程度决定外,还受以下四个因素的影响:(1)个人的能力和素质，(2)外在的工作条件与环境的限制，(3)个人对组织期望的理解程度，（4)对奖酬公平性的感知。
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故事——表演大师
表演大师 有一位表演大师上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大 师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来 将鞋带解松。有个旁观者看到了这一切，不解地问： “大师 ，您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰 演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋事松开，可以通 过这个细节表现他的劳累憔悴.” “那你为什么不直接告诉 你的弟子呢？” “他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心 地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极 性，及时地给他鼓励，至于为什么要将鞋带解开，将来会有 更多的机会教他表演，可以下一次再说啊。” 人一个时间只能做一件事，懂抓重点，才是真正的人才。
私下许诺员工晋升，然后不再提及
内在报酬的漏损 ，影响员工的心 态，负激励
外 在 报 酬
内在报酬
离任审计通知先到
干部自尊心的严重打击 忠诚度急速下降
内在报酬大减
失望和无奈
海尔举黄牌案例
员工特别加班 突出工作效果 没有特别激励
特别的预期 特例对待的要求 难以理解的沉默
从招聘总结看内在报酬
某公司招聘有60人应届研究生、大学 生，都已过关并参加了体检。但有30 人最后拒签合约。人事经理进行访谈 后，知道原因主要是招聘没有明确岗 位，学生无法预期职业发展。
岗位调整与激励——内在报酬的增加
成就感的提升
替补球员改首发
后位该打前锋
综合内勤调当讲师
提名为具体工作的责任人
民主讨论与权利需求、合群需求
独断决策
权 力 需 求 满 足 内在报酬漏失 权 力 需 求 满 足
民主讨论决策
权利与合群满足
人员
人员
目标设置理论与内在报酬激励
明确的目标能提高绩效； 一旦接受了困难的目标，会 比容易的目标带来更多的绩 效；反馈比无反馈带来更高 的绩效。
关于内在报酬的激励案例
• 员工提供工资数据
•员工女友来深例示 • 总统演讲——个人需求与中国文化
• 优秀与一般护士的差别——对顾客的理解
• 机构老总要预算 • 老总对汇报工作的反馈 • 三星培训中心设计 • 海尔黄牌事件
• 礼物——中学英语课
员工提供工资数据
长久的激励效果： 对人的关心
员工女友来深例示
外 在 报 酬
岗位不变——负激励，报酬 结构变化
与新领导合作 困难
内在报酬
内在报酬
麦克莱兰德的需要理论
成就需要
权力需要
合群需要
高级人才跳槽分析
外 在 报 酬
外 在 报 酬 内 在 报 酬
外 在 报 酬
有职无权， 成就感没有
内 在 报 酬
内在报酬
好的管理就是一种激励
• 观念管理：为什么而工作？ • 态度管理：为谁而工作？ • 行为管理：应该怎么做？
专题小结
•需求分物质需求与精神需求
•报酬分内在报酬与外在报酬
•外在报酬——满足物质需求
•内在报酬——满足精神需求
•内在报酬有正负之分
•发挥内在激励的功能要有正向心态
•不要闲置“看不见的报酬” •要重视员工对“看不见的报酬”的需求
结束语
“醉翁之意不在酒 ” “得人心者得天下 ”
谢谢大家！
diversity of activity
基本薪资
basic salary or wage
加班及 假日津贴
overtime and holiday premiumm
绩效奖金
performance bonuses
利润分享
profit sharing
股票 认购权
stock option
间接薪酬
Indirect compensation
主管的管理 方式、员工 的岗位配置 会影响员工 的报酬结构 ；工作内容 与报酬结构 内在报酬
工作内容与报酬结构
研发岗 网络维护岗 营销管理岗 行政事务岗
外 在 报 酬
内在报酬
报酬结构与需求结构
物质需求——外在报酬
精神需求——内在报酬
长期需求与短期需求
报酬结构与需求结构的平衡
外 在 报 酬
内在报酬
1 2
3 4
内在报酬有正、 负之分，负的有 ：猜疑、不信任 、高职低就、高 素质员工干简单 工作等
一位博士的苦恼
专业人士
操作性的工作
打工的感觉
著名外科医生凌风的感觉
工作的挑战
巨大的成就感 事业的满足
内在报酬的影响因素
※制度透明度 ※领导的行为 ※外在报酬的支付方式 ※工作内容
制度透明度
•考核制度透明度 •晋升制度透明度（薪酬管理） •奖励制度透明度
五、内在报酬与员工激励
•
内在报酬的特点——工作过程的非物质收益 内在报酬结构与激励效果 不同的员工内在报酬结构不同 要掌握每个员工的内在报酬需求特点
• • •
内在报酬的特点
•内容：成就感、影响力、胜任感、个人成长、受重视， 工作结束的自我祝贺，工作的自由度。 •特点：难以清晰定义、讨论、比较或谈判，主观性强， 个性化突出，与个人性格、职业阶段、需求层次、心理 感受等因素相关。这是主管充分发挥激励艺术的条件。
自我实现的需要 受人尊敬的需要 感情的需要 安全的需要 （人际关系学说）
生理的需要
复杂人假设 （权变管理理论）
马斯洛的需求层次与报酬
• 自我实现
• 尊重需求
需求
• 交往需求
• 安全需求
• 生存需求 ……
员工工作需求与马斯洛需求层次
1、希望在有管理能力的主管下工作
2、能够自己思考 3、能够了解自己工作的结果 4、希望自己被分配的工作是有趣的 5、希望充分掌握相关的信息 6、希望主管能够聆听自己的意见 7、希望得到主管的尊重 8、自己付出的努力期望得到主管的肯定 9、希望得到富有挑战性的工作
游戏规则与内在报酬激励
阶段工作目标是激励的条件，如打升 级，小光、大光，连升三级，这些游 戏规则的设计，都是从激励、挑战来 考虑的。目标管理制度的推出，也是 考虑阶段性工作的奋斗方向、阶段性 检视的激励条件 。短跑、长跑、比赛 时间的约定等，都是目标设定的考虑 。
公平理论与内在报酬激励
个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬 的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报 酬的关系。当人们感到自己的产出—投入和 其他人的产出—投入比不平衡时，就会产生 紧张感。同时感到不公平。
内在报酬与激励
演讲选题的成长、发展
•职业化的工作思考
引言
两个真实故事的分析
•某公司管理高层跳槽低就 •500强中的优秀企业
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固 定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技 术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你 买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。
点评：工作内容与内在报酬高度相关
内在报酬与外在报酬在激励上的比较
•内在报酬 •外在报酬
激励及时
激励不易及时
不受财务约束
不易比较
受财务约束
激励易于比较
便于差异化激励
不能满足物质需求
能满足物质需求
公司之间容易看出 差别
非货币激励是一般管理者可控的范围
☆要关注“看不见的报酬” ☆要善于使用“看不见的报酬” ☆要理解员工对“看不见的报酬”的需求 ☆要珍惜“看不见的报酬”
• 需要理论与内在激励 • 目标设臵理论与内在报酬激励 • 公平理论与内在报酬激励
双因素理论
保健因素
防止职工产生不满情绪
激励因素
激励职工的工作热情
工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系
工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就
内在报酬激励图解
外 在 报 酬
岗位调整——有激励
——弗朗西斯（C. Francis）
目录
一、 报酬的界定
二、报酬结构 三、报酬与激励 四、激励理论与内在报酬激励 五、内在报酬与员工激励
一、报酬的界定
报酬是由于工作 （劳动）而获得 的物质回报和精 神满足（薪酬相 关）
内在报酬的界定
工作过程本身获得的非货币收益，如成就感、 赏识、认同感、能力的提升、责任感、对工作 本身的兴趣等。
对个人的激励 要出 现多方受益的效果
克林顿访华的策划
•他最缺的是什么
•我们能提供什么
•如何提高满意度
•策划应突出的风格
机构老总要预算
解决货币激励手段单一的药方：增加内在报酬。
警惕外在报酬的刚性
外 在 报 酬
内在报酬
汇报工作的不同处理方式
1. 重视的，交流激励的好机会 2. 没有意识，没有考虑汇报者 的需求 3. 上下级关系强调的太重，缺 乏对员工的基本尊重
7、在过去的6个月内，单位有人和我谈及我的进步吗
8、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗
报酬与激励
能 力 个人平等感
激励/推动
努 力
绩效表现
报酬
个人 满意度
个人的激励推动取决于： • 达到预期绩效所需的努力
• 绩效—报酬预期
• 个人感知到的报酬的吸引力
四、激励理论与内在报酬激励
• 双因素理论与内在报酬激励
生存
安全 交往
被尊重
自我实现
10、希望得到业务进修的机会
报酬与激励
员工需求与激励
权力 知识 成就 认可 安全
内在报酬 外在报酬
内在报酬
金钱
外在报酬
员工工作中关心的8个问题
1、我知道对我的工作要求吗 2、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗 3、在过去的七天的里，我因工作出色受到表扬吗 4、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗 5、工作单位有人鼓励我发展吗 6、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗