敏捷开发项目管理IBM PPT
敏捷开发项目管理孙昕IBM Rational资深技术顾问议题• 软件项目管理的演进 • 敏捷软件项目中的一些最佳实践 • RTC敏捷项目管理的最佳载体传统项目管理 - PMI• • • • 5大过程组 9大知识领域 44个管理过程 PMI的关心和焦点:– 计划驱动 – 紧密控制 – 面向业务进行管理软件项目管理的实践我们需要一个完整、详尽的计划。
我们需要一个完整、详尽的计划。
软件开发中能实现么? 软件开发中能实现么 我们需要设计考虑所有的风险和预留的内容。
我们需要设计考虑所有的风险和预留的内容。
软件项目能否预先考虑到所有的风险? 软件项目能否预先考虑到所有的风险软件项目中难以预知所有的内容和风险，这不是传统行业！！！ 软件项目中难以预知所有的内容和风险，这不是传统行业！！！软件开发工作，是一个逐步认知和明晰的活动 拥抱变化 - 软件开发中的变化，是实际存在和必然的涉众期望域的 不确定性初始状态初始计划敏捷项目管理Scott, 我们今天的软件项目管理更应侧重 这些内容:– 弹性的项目管理方式 – 通过初始计划开展工作 – 项目的资源管理和控制 Vision Roadmap Releases IterationsDaily Scrums敏捷项目管理和传统项目管理比较• 传统项目管理关注与整个系统的构建，从整体角度考虑– 项目计划的建立、项目计划的执行 – 项目的风险根据项目计划考虑• 敏捷项目管理更关注与交付的价值– 高质量的交付物是最重要的 – 系统不是一次构建而成，而是迭代演进的 – 基于完整的场景构建计划、并按优先级执行 您是想获取一些更有价值的交付产品呢， 您是想获取一些更有价值的交付产品呢，还是 只想完成进度表!! 只想完成进度表敏捷项目管理 VS 传统项目管理Agile!!!! PMBOK!!!!鱼和熊掌可以兼得The Business议题• 软件项目管理的演进 • 敏捷软件项目中的一些最佳实践 • RTC敏捷项目管理的最佳载体敏捷项目管理方法：Scrum敏捷核心 迭代开发 2级项目规划 整体团队 持续集成 测试驱动开发敏捷项目的核心-迭代• 大部分公司还在使用瀑布模型敏捷核心 迭代开发 2级项目规划 整体团队 持续集成 测试驱动开发需求 分析 开发 测试 Crash! 发布12迭代式开发:本质改变 - 你多久运行你的项目一 次？• 变长的、复杂的项目周期为短的、简单的 长的、复杂的 短的、 长的 短的 简单的迭代周期– 团队在快速迭代的重复过程中，快速得到反馈/获取经验 – 团队每执行一次迭代，信心都得到提升 – 信心提升，效率和速度也相应提高了重复=自信=速度迭代和两级规划：通过反馈来不断调整方向计划完成敏捷核心 迭代开发 2级项目规划 级项目规划 整体团队 持续集成 测试驱动开发成功区域计划路径起点实际路径随着认识的不断加深， 随着认识的不断加深，通 过反馈来不断调整方向实际完成符合需求开发的启发式过程要求14为什么要进行两级项目规划项目的特点：逐步完善 – 决定了计划的渐进明细 不断的获取干系人反馈，修订范围 符合启发式的需求开发过程要求 计划和变化的有效平衡 复杂的事情简单化15根据真正的需要修改工作安排高优先级对于每个迭代首先实现高优 先的工作工作任务的优先级应该被定义 并清楚地描述动态增加新的工作项 根据需要，经常重新调整 工作项的优先级对于低优先级的内容可以 等待清晰后明确低优先级有些时候需要删除工作项工作项列表16核心敏捷最佳实践：“整体团队”敏捷核心 迭代开发 2级项目规划 整体团队 持续集成 测试驱动开发Scrum团队一般有6～8个人 拥有多种技能的、跨职能协作的团队 关注向干系人交付价值 整体团队：自指导、自组织、可持续的速度文化变革： 人本管理从麦格 雷戈的X理论向Y理论的转变17敏捷最佳实践：“整体团队”的自指导团队共享远景 和目标团队承诺拥有共同目标 分担责任，彼此承诺 共同目标、分担责任 彼此承诺致力于目标实现 共同目标 分担责任， 团队拥有足够的授权和资源 授权和资源，解决问题，找到自己的成功之路 团队 授权和资源做自己喜欢的事情 有效的沟通和信息的透明 适当的团队建设敏捷最佳实践：“整体团队”的可持续速度敏捷过程推行可持续的开发– 保持团队在一个可持续的生产力水平上工作文化变革： 关注可持续发展19有效的持续集成敏捷核心 迭代开发 2级项目规划 整体团队 持续集成 测试驱动开发持续集成（CI）是一种实践，能够让团队在持续地构建的基础上，不断收到 反馈并进行改进，不必等到开发周期后期才寻找和修复缺陷。
应包含：自动化的运行测试 自动产生可部署的二进制成品 自动化的部署Commit changes trigger Check outAutomated & Integrated Build Build自动的版本标识 自动的回归测试 自动化的生成度量报告Unit Test Unit TestInspection InspectionDeployment Deployment Deployment Deployment Verification Verification20敏捷最佳实践：测试驱动开发(TDD)一种编程实践：所有的代码编写都是为了响应一个失败的测试需求列表 写一个测试用例 运行测试用例 确保它失败敏捷核心 迭代开发 2级项目规划 整体团队 持续集成 测试驱动开发重构代码，以提高代码质量（例 如：重复的代码）新增或修改刚刚满足要求的代码，确保新的测试 用例通过，原来的测试用例也通过团队效率 项目进度估算 能力 项目进度评测 方法 范围和质量21将敏捷项目管理和计划结合起来• 基于一个完整的Story描绘产品，产品计划基于Story组成 • 通过Story进行优先级排列，而不是features– 可能部分Story没有实现，没有问题，准备继续！• Story是最小的迭代管理元素，一个迭代起码包括一个Story • 里程碑也是基于Story组成的t ec S) oj Pr (WB n Pla r pe lo ve klog De ac BFeature Feature FeatureFeatureFeature Feature Feature FeatureStory Story Story StoryStory Story StoryStory Story StoryStory Story StoryStoryStoryStory…ReleaseIterationMilestoneFeatures和Stories• 业务分析分析人员，仍可以基于Feature分析业务特性，但是他需要将其和 Story连接起来 • 里程碑控制也要以Story控制 • 开发团队通过Story，开展开发工作 • Stories本身也是不断变化的，可以增加、删除、修改、以及从新排列优先级BacklogStory Story Story Story Story Story Story Story Story Story Story Story Story Story Story Story Story Story Story Story Story Story Story Story Feature Feature Feature Feature Feature Feature Feature Feature…Iteration Milestone Release使用Backlog进行任务计划的优势• Backlog基于Story管理，具有完整的业务价值，– Story可以支撑Feature• 确保用户了解完整的Story而不只是Feature • 小力度的Story能够提供更准确的任务情况 • Stories更能保证系统交付的可测试性开发团队组织• 理想中，Feature和整个Story的开发最好有一个团队完成 • 实践中，Feature需要和Story在统一个迭代中完成– 未完成的Story需要制定到下个迭代中t ec ) j ro (PM P n PlaMilestone/ReleaseIteration NFeature FeatureIteration N+1FeatureStoryStory Story Story Storyr pe lo ve tion De era n It PlaDev Team AStory…Dev Team BStory StoryStoryStory具体的工作任务分配• Stories与Feature间有紧密的联系，也体现在依赖上 • 优先级和进度都基于Story– 根据Story的完成情况，调整Feature的工作计划Milestone/Releasect je M) o Pr n (P PlaDev Team AStory StoryIteration NFeatureIteration N+1Feature FeatureStory Story Story Storyr pe lo ve tion De era n It Pla…Dev Team BStory StoryStoryStory几个管理元素的关系• 将多个计划有效的集成起来，互相反馈 • 有效管理计划的层次关系，并结合开发的实际FeatureProject Plan FeatureFeature StoryBacklogDev Team BStory StoryStory Story Story Story Story Story Story Story Story Story Story Story Story Story StoryStoryDev Team AStoryStory Team Iteration Story Plan (Backlog) Story…Team Release PlanStoryStory回归一下 Scrum议题• 软件项目管理的演进 • 敏捷软件项目中的一些最佳实践 • RTC敏捷项目管理的最佳载体RTC+RPC 有效的敏捷研发协作Planning in Project ConductorCommon workFeature Feature StoryFeature Story Feature Feature Story Story Feature Story Story Feature Story Story Story Story Feature Story Feature Feature Story Story Story Story Feature Story Story Story Story Story FeatureEstimates, time spent, priority, discussion, etc. Execution in Team ConcertProject- and developerlevel plansIndividual developer assignments31。
敏捷项目流程指引课件(PPT36页)
项目过程
• 一群人，为了共同的目标，协同完成一些 事情。
这个需求 怎么实现？
新版本什么时 候提交测试？
用户喜欢这 个新功能么？
今天要不要 加班？
• 好的项目过程，能让大家工作得更顺利、 心情更愉快、加班更少。
用户价值——项目的目标
用户
可用的软件
团队
Goal
Agenda
• 工作角色 • 项目计划 • 信息透明 • 定期总结和回顾
敏捷项目的关键
清晰的迭 代目标
可用的 软件
信息的透 明化
发现并解 决问题
拥抱变化
一、项目成员的工作角色
角色
•Product Owner •Scrum Master •Team
Product Owner
• 制定产品特性和发布的内容 • 设定产品优先级（根据市场价值） • 敦促和保证最有价值的任务被排入迭代 • 每次迭代后Review特性优先级 • 接受或者拒绝交付成果
每日晨会
敏捷项目流程指引课件(PPT36页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
1 昨天做了什么 2 今天计划做什么 3 有什么困难 4
输出障碍列表
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障碍列表
• SM维护 • 影响项目前进的工作或者风险 • 每日晨会后更新
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产品backlog
根据市场价值排序的需求列表 Product owner维护 任何人都可提需求，PO同意就加入列表 包扩产品需求和技术需求 在不影响当前迭代的情况下，需求可增删改
敏捷开发项目管理IBM PPT
敏捷开发项目管理孙昕IBM Rational资深技术顾问议题• 软件项目管理的演进 • 敏捷软件项目中的一些最佳实践 • RTC敏捷项目管理的最佳载体传统项目管理 - PMI• • • • 5大过程组 9大知识领域 44个管理过程 PMI的关心和焦点:– 计划驱动 – 紧密控制 – 面向业务进行管理软件项目管理的实践我们需要一个完整、详尽的计划。
我们需要一个完整、详尽的计划。
软件开发中能实现么? 软件开发中能实现么 我们需要设计考虑所有的风险和预留的内容。
我们需要设计考虑所有的风险和预留的内容。
软件项目能否预先考虑到所有的风险? 软件项目能否预先考虑到所有的风险软件项目中难以预知所有的内容和风险，这不是传统行业！！！ 软件项目中难以预知所有的内容和风险，这不是传统行业！！！软件开发工作，是一个逐步认知和明晰的活动 拥抱变化 - 软件开发中的变化，是实际存在和必然的涉众期望域的 不确定性初始状态初始计划敏捷项目管理Scott, 我们今天的软件项目管理更应侧重 这些内容:– 弹性的项目管理方式 – 通过初始计划开展工作 – 项目的资源管理和控制 Vision Roadmap Releases IterationsDaily Scrums敏捷项目管理和传统项目管理比较• 传统项目管理关注与整个系统的构建，从整体角度考虑– 项目计划的建立、项目计划的执行 – 项目的风险根据项目计划考虑• 敏捷项目管理更关注与交付的价值– 高质量的交付物是最重要的 – 系统不是一次构建而成，而是迭代演进的 – 基于完整的场景构建计划、并按优先级执行 您是想获取一些更有价值的交付产品呢， 您是想获取一些更有价值的交付产品呢，还是 只想完成进度表!! 只想完成进度表敏捷项目管理 VS 传统项目管理Agile!!!! PMBOK!!!!鱼和熊掌可以兼得The Business议题• 软件项目管理的演进 • 敏捷软件项目中的一些最佳实践 • RTC敏捷项目管理的最佳载体敏捷项目管理方法：Scrum敏捷核心 迭代开发 2级项目规划 整体团队 持续集成 测试驱动开发敏捷项目的核心-迭代• 大部分公司还在使用瀑布模型敏捷核心 迭代开发 2级项目规划 整体团队 持续集成 测试驱动开发需求 分析 开发 测试 Crash! 发布12迭代式开发:本质改变 - 你多久运行你的项目一 次？• 变长的、复杂的项目周期为短的、简单的 长的、复杂的 短的、 长的 短的 简单的迭代周期– 团队在快速迭代的重复过程中，快速得到反馈/获取经验 – 团队每执行一次迭代，信心都得到提升 – 信心提升，效率和速度也相应提高了重复=自信=速度迭代和两级规划：通过反馈来不断调整方向计划完成敏捷核心 迭代开发 2级项目规划 级项目规划 整体团队 持续集成 测试驱动开发成功区域计划路径起点实际路径随着认识的不断加深， 随着认识的不断加深，通 过反馈来不断调整方向实际完成符合需求开发的启发式过程要求14为什么要进行两级项目规划项目的特点：逐步完善 – 决定了计划的渐进明细 不断的获取干系人反馈，修订范围 符合启发式的需求开发过程要求 计划和变化的有效平衡 复杂的事情简单化15根据真正的需要修改工作安排高优先级对于每个迭代首先实现高优 先的工作工作任务的优先级应该被定义 并清楚地描述动态增加新的工作项 根据需要，经常重新调整 工作项的优先级对于低优先级的内容可以 等待清晰后明确低优先级有些时候需要删除工作项工作项列表16核心敏捷最佳实践：“整体团队”敏捷核心 迭代开发 2级项目规划 整体团队 持续集成 测试驱动开发Scrum团队一般有6～8个人 拥有多种技能的、跨职能协作的团队 关注向干系人交付价值 整体团队：自指导、自组织、可持续的速度文化变革： 人本管理从麦格 雷戈的X理论向Y理论的转变17敏捷最佳实践：“整体团队”的自指导团队共享远景 和目标团队承诺拥有共同目标 分担责任，彼此承诺 共同目标、分担责任 彼此承诺致力于目标实现 共同目标 分担责任， 团队拥有足够的授权和资源 授权和资源，解决问题，找到自己的成功之路 团队 授权和资源做自己喜欢的事情 有效的沟通和信息的透明 适当的团队建设敏捷最佳实践：“整体团队”的可持续速度敏捷过程推行可持续的开发– 保持团队在一个可持续的生产力水平上工作文化变革： 关注可持续发展19有效的持续集成敏捷核心 迭代开发 2级项目规划 整体团队 持续集成 测试驱动开发持续集成（CI）是一种实践，能够让团队在持续地构建的基础上，不断收到 反馈并进行改进，不必等到开发周期后期才寻找和修复缺陷。
敏捷开发管理实践ppt课件
• 在球场上：靠平时训练中形成的素养见机行亊，达成目标。 • 在软件公司：具体执行的人选择如何去做。
Scrum简介
需求管理
需求管理中的常见问题
用户故事（User Story）
用户
➢ 对用户有价值的功能，如： • 用户可以搜索职位 • 公司可以发布新职位 • 用户可以限制浏览其简历的人
➢ 不理想的用户故事，如： • 这个程序用java语言编写 • 程序将通过连接池连接到数据库
理想用户故事特点-INVEST
I
• Independent:独立的
N
• Negotiable：可讨论的
V
• Valuable：对客户或客户有价值的
E
• Estimated:可估计的
S
• Small：小的
T
• Testable：可测试的
用户故事估算----扑克牌估算法
扑克牌估算法是几个潜在的仸务 承担者（如某个功能小组）共同 估算的方法，他们一起听产品负 责人讲解，一起估算，以达到利 用集体智慧解决问题的目的。
①每人各自估算后独立出暗牌，听口令一起开牌。 ②数值最大者与最小者PK，其他人旁听也可参与。 ③认论结束后重新出牌和开牌。 ④重复上述过程，直到结果比较接近。
在敏捷开发中，不同角色各自 对自己的工作内容拥有决策权 ，对于别人负责的事情，则只 起到辅助、建议等作用
做下面事情的时候，他们是
Product Owner
定义产品功能 定义产品发布日期和功能 对产品的投入和产出比负责 根据市场情况对需求排列优先级 如果需要，在每个迭代合理调整产品特性及优先级 接受或者拒绝开发团队的工作成果
✓ 一种人选是原来的项目经理转型 ，保留原有的管理和技术职能， 但弱化指派仸务、下达时间点指 令等内容，而增强其组细协课能 力。
chap12敏捷开发精品PPT课件
• Agile 联盟起草了一个敏捷软件开发宣言，该宣言 由四个价值观声明组成，并提炼出敏捷软件开发 方法必须遵循的12条原则。
• Agile方法是在保证软件开发有成功产出的前提下， 尽量减少开发过程中的活动和制品的方法。笼统 的讲就是，“刚刚好”（Just enough），即开发
9
（5）以积极向上的员工为中心建立项目组， 给予他们所需的环境和支持，对他们的 工作予以充分的信任
（6）项目组内效率最高、最有效的信息传递 方式是面对面的交流
（7）测量项目进展的首要依据是可运行的软 件
（8）敏捷过程提倡可持续的开发，项目发起 者、开发者和用户应能长期保持恒定的 速度
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（9） 应时刻关注技术上的精益求精和好的设 计，以增强敏捷性
Methodology(简称DSDM) • Adaptive Software Development(简称
ASD) • Pragmatic Programming等
13
XP方法
• 由Kent Beck提出，是Agile方法中最引人注目 的一个
• XP最初实践于1997年Crysler公司的C3项目 (Smalltalk开发）
16
• 反馈（Feedback） 及时有效的反馈能确定开发工作是否正确， 及时发现开发工作的偏差并加以纠正。 强调各种形式的反馈，如非正式的评审 （走查，Walkthrough）、小发布等
17
• 勇气（Courage） 采用敏捷软件开发需要勇气：
➢ 信任合作的同事，也相信自己 ➢ 做能做到的最简单的事 ➢ 只有在绝对需要的时候才创建文档 ➢ 让业务人员制定业务决策，技术人员制定技术决策 ➢ 用可能的最简单的工具，例如白板和纸，只有在复杂建
《敏捷项目管理》课件
敏捷项目管理强调团队成员的主动性和自我组织， 通过频繁沟通和协作实现项目目标。
敏捷项目管理特点
01
敏捷项目管理强调对变化的快速 响应，通过不断迭代和调整来适 应市场需求。
02
它注重团队成员的参与和协作， 鼓励跨部门、跨职能的沟通与合
作。
敏捷项目管理采用灵活的计划和 预算，可根据实际情况进行调整 ，而非固定不变。
06
敏捷项目管理案例分享
案例一：某互联网公司的敏捷转型实践
总结词：成功转型
详细描述：该互联网公司通过引入敏捷项目管理方法，实现了从传统项目管理向敏捷的转型，提高了项目交付速度和客户满 意度，取得了显著的成功。
案例二：某软件开发团队的敏捷项目管理经验
总结词：高效协作
详细描述：该软件开发团队采用敏捷 项目管理，通过跨部门的高效协作， 快速响应需求变化，有效降低项目风 险，确保了项目的顺利完成。
03
02
启动阶段
组建项目团队、分配角色和责任， 明确项目目标和期望。
敏捷启动会议
召开项目启动会议，向团队成员介 绍项目背景、目标和计划。
04
敏捷项目执行与监控
迭代开发
按照敏捷原则，将项目分解为多个迭代周期 ，每个周期内完成部分功能或需求。
每日站会
召开每日站会，同步团队成员工作进展、问 题和障碍，调整后续工作计划。
总结词
技术债务和持续集成是影响敏捷项目管理效果的两大技术问题，需要引起重视。
详细描述
技术债务是指开发过程中积累的技术问题，会导致系统维护成本增加、代码质量下降、 系统扩展性差等问题；持续集成是指通过自动化工具对代码进行持续的编译、测试和部
署，以确保代码质量，但实施过程中可能遇到集成效率低下、测试覆盖不全等问题。
敏捷项目管理(32P PPT)
功能设计 1. 架构 2. 接口 3. 数据表 4. 流程图、界面简图
形成看板 1. 按顺序贴到看板的To Do中
Sprint - Daily Meeting
参与人员：SM、Scrum Team 时间不超过15分钟
完成了什么 计划完成什么 进度变慢的原因 or 问题 边陈述自己做的事和问题，边移动看板 会议结束后更新燃尽图
估算 1 2 2
优先级 15 12 5
建立用户故事地图
用户故事拆分 定义分布版本内容(SBIs)
Sprint - Planning Meeting
参与人员：PO、SM、Scrum Team 第一部分：
估算 拆分任务 决定当前Sprint内容 第二部分： 功能设计（1）
04 总结
总结
熟悉流程
熟悉Scrum的334
3个角色：PO, SM, Scrum Team
3个工件：PBIs, SBIs, Burn-Down Chart
4 个 会 议 ： Sprint Planning Meeting, Daily Meeting, Sprint Review Meeting, Sprint
ng Release1
Release2
感谢观看
估算 1. 相对估算 2. 单位：故事点（0, ½, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100） 3. 游戏：敏捷估算扑克 4.决定当前Sprint内容
敏捷开发概念及实践PPT课件
敏捷开发介绍-scrum
➢ SCRUM 开发流程是 Agile Process 的一种，以英式橄榄球 争球队形 (Scrum) 为名，基本假设是『开发软件就像开发 新产品，无法一开始就能定义 Final Product 的规程，过程 中需要研发、创意、尝试错误，所以没有一种固定的流程可 以保证项目成功』。
为什么要敏捷开发-项目为什么失败
项目为什么失败？
1) 对用户需求理解得不清楚， 甚至有错误；
2) 用户需求变化； 3) 软件很难维护或扩展； 4) 在项目后期阶段发现很严
重的设计缺陷； 5) 软件质量或性能不合格； 6) Test - Build - Release过
程的可操作性、可维护性 很差； 7) 人员流动；
软件工程试图解决这些问题：
1) 为了规范化开发过程，引进传 统工程的概念（瀑布型）；
2) 为了理解需求，提出原型法； 3) 为了提高设计开发的效率和扩
展性，提出重用和面向对象等 思想； 4) 为了让开发过程更灵活，提出 了开发框架的概念； 5) 为了降低风险，提出了风险评 估、成本控制和增量开发等思 想；
➢使用这些方法并不能保证一定成功。开发者的经验和技术仍旧 是影响开发结果的最主要因素。对于合适的人，基于敏捷原则 的开发方法可以产生更好的结果，同时形成一个愉快地、有激 情的工作环境
敏捷模式理念
•最高目标是能持续地、及早地向客户交付软件； •拥抱变化； •频繁地发布可运行的软件； •客户和开发人员在一起工作； •以人为本； •最重要的衡量开发过程的手段，是可工作的软件； •稳定的开发速度； •敏捷高效的设计； •简单有效； •重视Teamwork； •积极的调整。
敏捷软件开发 PPT课件
敏捷解读
2020/3/30
敏捷开发是一种思维方式和软件过程方法论
敏捷开发
敏捷开发是由一些业界专家针对一些企业现状提出了一些让软件开发团 队具有快速工作、响应变化能力的价值观和原则，并于2001初成立了敏 捷联盟。他们正在通过亲身实践以及帮助他人实践，揭示更好的软件开 发方法。
简单的说，敏捷开发是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法 拥抱变化的开发流程
敏捷解读
人员频繁流动导致经验不能积累，反复重新学习；在多个环节移交时，接收信息者 也需要重新学习；拥有某领域的专家，但在开发过程中需要此领域经验时，他却没 参与，而是团队重新摸索。 知识信息的传递总是伴随信息丢失，隐形知识尤其困难，分工过细往往导致过多不 必要的移交（如详细设计和实现分离，造成大量设计信息丢失）。 研究表明多任务工作会导致效率下降20%-40%（员工多头工作或杂事繁多）。 因任务或资源相互依赖而导致工作停滞（集成时被关键模块阻塞，等待测试环境就 绪）。 解决缺陷活动本身就是浪费，而且缺陷越遗留到后端浪费越大。
从项目一开始就随时构建质量： 形成零缺陷文化，不要容忍缺陷 ：发现缺陷应立即停下来解决，以保 证在坚实的质量基础上前行。 开发和测试紧密协作：测试人员 参与到设计和开发过程中，共同预防 缺陷的产生。
例如：持续集成暴露的问题需立即解决
敏捷解读
2020/3/30
聚焦客户价值，及时消除技术债务，持续保持快速响应
引入成熟生产制造管理方法，以“过程为 中心”分阶段来控制软件开发（瀑布模 型），一定程度上缓解了软件危机；
软件失败的经验促使过程被不断增加约束 和限制，软件开发过程日益“重型化”， 开发效率降低、响应速度变慢；
随着信息时代到来，需求变化更快，交付 周期成为企业核心竞争力，轻量级的，更 能适应变化的敏捷软件开发方法被普遍认 可并迅速流行。
敏捷项目管理与团队协作培训ppt与实战
团队协作在敏捷项
04
目管理中作用
跨职能团队协作
01
02
03
消除部门壁垒
通过跨职能团队协作，打 破传统部门间的界限，实 现信息的自由流通和资源 的共享。
强化协同合作
鼓励团队成员积极分享知 识和经验，共同解决问题 ，形成协同合作的良好氛 围。
提升团队效率
跨职能团队协作能够充分 利用各成员的专业技能， 形成优势互补，从而提高 团队整体的工作效率。
持续集成和持续交付
通过持续集成和持续交付，确保每个迭代周期的代码都能及时合并和 部署，提高项目的稳定性和可维护性。
持续改进
反思与总结
在每个迭代周期结束后，进行反 思和总结，识别问题并找出改进 措施，确保项目不断优化和进步
。
鼓励创新
敏捷项目管理鼓励团队成员提出创 新性的想法和解决方案，促进项目 的持续改进和发展。
和Sprint回顾会议。
可见性
通过任务板展示工作进 度，确保团队成员对项 目状态有清晰的认识。
Kanban方法
01
02
03
04
工作流程可视化
通过Kanban板展示工作项的 状态和流程。
限制在制品数量
通过限制每个阶段的工作项数 量，减少多任务切换带来的浪
费。
持续改进
鼓励团队成员不断发现问题、 改进流程，提高工作效率。
敏捷项目管理与团队协 作培训ppt与实战
汇报人： 2023-12-20
目录
• 敏捷项目管理概述 • 敏捷项目管理核心思想 • 敏捷项目管理实践方法 • 团队协作在敏捷项目管理中作用 • 实战案例分享与讨论 • 总结与展望
敏捷项目管理概述
01
敏捷项目管理定义
敏捷开发介绍 PPT
开发团队
XX 三个物件-----Scrum物件之产品Backlog
一个需求的列表
• 一般情况使用用户故事来表示backlog条 目 • 理想情况每个需求项都对产品的客户或用户有价值 • Backlog条目按照商业价值排列优先级 • 优先级由产品负责人来排列 • 在每个Sprint结束的时候要更新优先级的排列
• 保证团队资源完全可被利用并且全部是高产出的。 • 保证各个角色及职责的良好协作。 • 解决团队开发中的障碍。 • 做为团队和外部的接口，屏蔽外界对团队成员的干扰。 • 保证开发过程按计划进行，组织 Daily Scrum, Sprint Review and Sprint Planning
• 一般情况人数在5-9个左右 • 团队要跨职能
完成
Scrum基本元素
1. 产品负责人（Product Owner）
2. Scrum Master 3. Scrum团
1. Sprint计划会议（Sprint Planning Meeting） 2. 每日站会（Daily Scrum Meeting） 3. Sprint评审会议（Sprint Review Meeting） 4. Sprint回顾会议（Sprint Retrospective Meeting）
1. 产品Backlog（Product Backlog）
2. SprintBacklog 3. Sprint燃尽图（Sprint Burndown Chart）
三个角色
四个仪式
三个物件
Scrum由三个角色、四个仪式和三个物件（343）
项目经理 项目管理
团队
三个角色---Scrum角色和职责
• 确定产品的功能。 • 决定发布的日期和发布内容。 • 为产品的profitability of the product (ROI)负责。 • 根据市场价值确定功能优先级。 • 每个Sprint，根据需要调整功能和优先级（每个Sprint开始前调整）。 • 接受或拒绝接受开发团队的工作成果。