第九章人力资源选拔方法之四评价中心
2020/7/26
六、评价中心的评价
（二）评价中心的不足 ➢ 费用较高 ➢ 操作难度大 ➢ 模拟与工作实际存在差距 ➢ 测评内容并不全面
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六、评价中心的评价
（三）评价中心可以改进的地方 ➢ 根据需要测评的素质内容，选择合适的、
有针对性的测评方法，并做好相应的题目 设计 ➢ 尽可能多地采用各种测评方法进行评价 ➢ 挑选合适的主考官，并做好主考官的培训 工作
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二、角色扮演法操作步骤
（一）充分准备 ➢ 计划周密 ➢ 角色扮演的材料要准备充分 ➢ 角色扮演参与者准备充分 ➢ 评分标准客观
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二、角色扮演法操作步骤
（二）实施评估 ➢ 观察和记录行为 ➢ 归纳和评价行为 ➢ 总结和交流评分 ➢ 总体评分
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第四节 案例分析法
自我总结
（时间：5分 钟内）
被评价者： 确定次序 轮流总结
考官： 记录总结 核对评价
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三、无领导小组讨论的组织实施
（三）评分阶段 ➢ 无领导小组讨论常用的评价信息 ➢ 无领导小组讨论的计分
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四、无领导小组讨论的考官技巧
➢ 考官的准备 ➢ 考官的观察和记录 ➢ 考官的评分
本章在整个结构体系中的定位
准备
人力资源规划 工作分析
建立胜任特征模 型
招聘策略
目的 成本 岗位 计划制定
实施方案
内部招聘 外部招聘
评价和反馈
评价 总结 反馈
录用和入职
作出决策 录用 入职
选拔
初步筛选 心理测验
面试 评价中心
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评价中心
本章的内容结构图 1
概念
历史 特点
评价中心简介 无领导小组讨论
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一、公文筐测验概述
（二）公文筐测验的特点 ➢ 公文筐测验的优点 ➢ 公文筐测验的缺点
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二、公文筐测验的设计
（一）公文筐测验题目设计的原则 ➢ 模拟性原则 ➢ 针对性原则 ➢ 重要性原则 ➢ 随机性原则
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二、公文筐测验的设计
（二）公文筐测验题目设计的步骤
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二、案例分析法试题的开发
（二）案例试题的编写步骤
明
收
概
整
确
集
括
理
管
案
案
案
理
例
例
例
问
材
事
背
题
料
件
景
检
完善
测
定稿
案
例
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三、案例分析法的实施过程
开
设
开
实
发
计
发
施
测
案
评
案
评
例
分
例
指
标
分
标
准
析
案 总结与
例
解释
分
析
评
分
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第九章 评价中心 复习思考题 1
➢ 什么是评价中心？ ➢ 评价中心的特点和价值是什么？ ➢ 评价中心的开发和实施步骤有哪些？ ➢ 评价中心的优缺点有哪些？ ➢ 评价中心的发展趋势有哪些？ ➢ 什么是无领导小组讨论？它的主要特点有哪
案例试题开发 实施过程
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第九章 评价中心 正文
➢ 第一节 评价中心简介 ➢ 第二节 无领导小组讨论 ➢ 第三节 公文筐测验 ➢ 第四节 角色扮演法 ➢ 第五节 案例分析法
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第一节 评价中心简介
一、评价中心的概念 二、评价中心的历史 三、评价中心的特点 四、评价中心的主要测评方法 五、评价中心的开发和实施 六、评价中心的评价 七、评价中心的发展趋势 八、评价中心实施过程的典型案例
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第三节 公文筐测验
一、公文筐测验的概述 二、公文筐测验的设计 三、公文筐测验的组织和实施 四、公文筐测验的简化形式
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一、公文筐测验概述
（一）公文筐测验的概念 ➢ 应聘者在限定时间内（通常为2-3个小时）
处理备忘录、函电、报告、声明、请示及 无关材料等文件，从而考察申请者（通常 为管理人员）授权、计划、组织、控制和 判断等能力素质的一种情景模拟测验
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一、无领导小组讨论概述
（三）无领导小组讨论的优势和不足 ➢ 无领导小组讨论的优势 ➢ 无领导小组讨论的不足
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二、无领导小组讨论题目的形式和 编制
（一）无领导小组讨论题目的形式 ➢ 开放式问题 ➢ 两难问题 ➢ 多项选择问题 ➢ 操作性问题 ➢ 资源争夺性问题
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七、评价中心的发展趋势
➢ 目的多样化 ➢ 组织非正式化 ➢ 实施逐步信息化 ➢ 使用范围扩大化 ➢ 测评指标行为化 ➢ 评价渠道多元化
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第二节 无领导小组讨论
一、无领导小组讨论的概述 二、无领导小组讨论题目的形式和编制 三、无领导小组讨论的组织实施 四、无领导小组讨论的考官技巧
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第九章 评价中心 关键词
➢ 评价中心（assessment center） ➢ 无领导小组测验（LGD: leaderless group discussion） ➢ 公文筐测验（In-basket)） ➢ 角色扮演（role playing） ➢ 案例分析（case）
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被评价者： 熟悉规则 准备发言
考官： 宣读指导语 统一评价标准
自由发言
（时间：10 分钟内）
被评价者： 轮流发言 阐述观点
考官： 分析发言 记录观点
自由讨论
（时间：40 分钟左右）
被评价者： 相互争论 达成共识
考官： 观察行为 理解打分
小组总结
（时间：3 分钟内）
被评价者： 推荐组长 总结发言
考官： 做出判断 撰写评语
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一、评价中心的概念
➢ 以测评管理素质为中心的标准化的一组评 价活动
➢ 是一种程序而不是一种具体的方法 ➢ 是一种测评方式，不是一个单位，不是一
个地方
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三、评价中心的特点
➢ 综合性 ➢ 动态性 ➢ 可靠性 ➢ 互动性 ➢ 全面性 ➢ 形象逼真性 ➢ 行为性 ➢ 有效性
主要方法 开发和实施
评价 发展趋势
案例
无领导小组概述
题目形式和编制
组织和实施
公文筐测验
考官技巧
角色扮演法
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案例分析法
评价中心
本章的内容结构图 2
评价中心简介 无领导小组讨论
公文筐测验 角色扮演法 案例分析法
公文筐测验概述 设计
组织实施 简化形式 角色扮演概述
操作步骤 实施案例 案例分析发概述
工作 分析
确定 指标 和标
准
设计 测验 文件
试测与 完善
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三、公文筐测验的组织和实施
A．准备
场所、测 试材料、 答题纸
B．测试
介绍情况 、发放测 验、处理 文件、深 入追问（
备）
C评价
理解答案 、对照标 准打分
D．总 结
核对评 价、总 结报告
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四、公文筐测验的简化形式
2．工作 分析
3．开发评 价指标
4．选择评 价方法
8．总结 和反馈
7．汇总 评价结果
6．实施 评价
5．选择和培 训考官
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六、评价中心的评价
（一）评价中心的优点 ➢ 突破了传统测评方法的局限,开创了人才测
评技术的新局面 ➢ 测评的效度和效益较高 ➢ 集测评与培训开发为一体，扩大了测评的
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一、无领导小组讨论概述
（一）无领导小组讨论的定义 ➢ 一种利用松散群体讨论的形式，快速诱发
人们的特定行为，并通过对这些行为的定 量分析，来判断每个被评人能力水平和个 性特征的人事评价方法
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一、无领导小组讨论概述
（二）无领导小组讨论的特点 ➢ 它适宜的测评范围与其它方法不同 ➢ 它适宜的人群是陌生人 ➢ 被评价者的人际互动性强
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四、评价中心的主要测评方法
复杂性 复杂
简单
评价中心形式 管理游戏 公文筐测验 角色扮演
有角色小组讨论 无角色小组讨论
演讲 案例分析
面谈
实际运用频率 25 % 81% 没有调查 44 % 59 % 46 % 73 % 47 %
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五、评价中心的开发和实施
1．确定评 价目的
一、案例分析法概述 二、案例分析法试题的开发 三、案例分析法的实施过程
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一、案例分析法概述
➢ （一）案例分析法概念 ➢ （二）案例分析法的特点
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二、案例分析法试题的开发
（一）案例试题开发的原则 ➢ 案例要真实、典型 ➢ 案例事件要具体、整合 ➢ 案例背景信息要充分 ➢ 案例篇幅要适度 ➢ 案例与测评指标要对接 ➢ 案例分析的答案和评分标准要具体
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一、角色扮演法概述
（二）角色扮演法的优缺点 ➢ 角色扮演法的优点 ➢ 角色扮演法的缺点
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一、角色扮演法概述
（三）角色扮演法的类型 ➢ 按指定角色的程度不同划分 ➢ 按人数多少不同划分
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一、角色扮演法概述
（四）角色扮演法的构成 ➢ 指导语 ➢ 角色扮演人员行为描述 ➢ 角色扮演情景描述 ➢ 评价标准
招聘与选拔——评价中心技术
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一、文件筐测验
优点： 1. 生动、真实、便于操作和控制、具有灵活性 2.直观、公平、能够预测潜能（尤其是管理潜能） 3.效度较高，许多研究表明工作绩效与公文筐测验之间的相 关度都比较高。
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一、文件筐测验
缺点： 1.评价者与应试者之间通常没有互动交流； 2.编一套好题比较难，时间长，成本高； 3.评价标准缺乏客观性，评价一致性低。
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一、文件筐测验
定义：让被试担任特定的角色处理一系列文件，而考官对 整个过程进行观察与记录，然后对有关行为进行处理，作出 最终评价。 文件类型：信件、电报、电告、备忘录和电话记录等。 可以测试的能力：1.工作条理性；2.计划能力；3.预测、
分析与判断能力；4. 决策能力，授权；5. 控制与指导能力
——评价中心是通过一系列科学测评手段对候选人的心理 和行为特点进行评价的活动和方法。评价中心并不是单一 的人事测量手段，它是以情境性评价方法为主的多种测评 形式的总称。
其核心：在工作分析的基础上通过创设不同形式模拟 真实的工作情境，将受测者纳入该情境中，通过观察受测 者的行为表现评价其管理能力、潜能评估以及进行绩效预 测等。评价中心技术主要包括：结构化面谈、无领导小组 讨论、角色扮演、公文筐测验、案例分析等。
从此，评价中心在工业组织中得到了迅速的传播，在德国、 菲律宾、新加坡、南非、澳大利亚、英国、日本等不同文化 的国家均得到接受和广泛的使用。据估计，1980年仅美国 就至少有2000个组织使用了评价中心。
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评价中心的历史
在中国，20世纪80年代末90年代初才开始有 了对评价中心的较为系统的介绍和在企业中的 初步应用。
招聘与录用实务(第三版)项目七甄选方法之四评价中心
【知识支撑】
二、无领导小组讨论
• （6）主评价者宣布讨论开始，每人阐述自己的观点（5分 钟），每人发言没有次序安排，等所有被评价者发言结束后 开始自由讨论。
• （7）各评价者只观察，并依据评分标准为每位被评价者打分， 不准参与讨论或给予任何形式的诱导。
【知识支撑】
一、评价中心概述
• 2.评价中心的特点 • （1）综合性。 • （2）动态性。 • （3）标准化。 • （4）整体互动。 • （5）信息量大。 • （6）潜能预测。 • （7）形象逼真。
【知识支撑】
一、评价中心概述
• 3.评价中心的主要方法 • 评价中心技术涉及的方法有许多种，
主要有无领导小组讨论、文件筐测试、 角色扮演、演讲、案例分析、管理游 戏等。
【知识支撑】
二、无领导小组讨论
• 6.无领导小组讨论的任务类型 • （1）开放问题式任务。 • （2）两难问题式任务。 • （3）多项选择性任务。 • （4）合作操作性任务。 • （5）资源争夺性任务。
【知识支撑】
三、无领导小组讨论试题的编制步骤和要求
• 1.无领导小组讨论试题的编制步骤 • 无领导小组讨论试题的编制通常有以下6个步骤： • （1）工作调查。 • （2）收集编题所需要的信息。 • （3）案例筛选。 • （4）编制讨论题。 • （5）讨论题的检验。 • （6）讨论题的修正。
（1）招聘方法：无领导小组讨论。 （2）所需时间：1.5小时。 （3）分组方式：每组5～7人，男女组合。 （4）讨论材料：见附件。 （5）准备事项：桌子1～2张（视应聘者数量而定）；题目和答卷、主面试官打分
表。 （6）程序：公司及岗位说明、程序说明、小组讨论30分钟、总结汇报。
第九章评价中心技术
步骤1：确定素质结构，选取测评要素 根据人-职-组织匹配的原则，在工作分析的基础 上，公司高层提出了中层管理人员必备的职业素质 结构（见图1），根据无领导小组讨论本身的特点， 选取情绪稳定性、人际相容性两种职业个性，以及 组织协调能力、团队领导能力、人际沟通技巧三种 管理能力共5个测评要素。
中层管理人员的职业素质结构模型
步骤2：独立发言阶段
独立发言阶段要求被评价者每人必须做 一次正式发言。发言顺序不做规定。要求 发言时，先做1分钟自我介绍，然后进入
正题。发言时间控制在6分钟以内。
步骤3：交叉讨论阶段 独立发言结束后，进入交叉讨论阶段。交叉讨论时， 被评价者既可对自己第一次发言做补充，也可对别 人的观点进行分析或提出不同见解。
步骤3：确定观察要点，编制测评量表
在无领导小组讨论中，评论者是通过观察获取被评 价者的行为信息，只有确定观察要点，才能有的放 矢。评价者一般从以下几个方面进行观察： ⑴参与程度：被评价者的发言顺序、发言时间、发 言时机和发言频次； ⑵观点表达：被评价者采用什么策略提出观点，是 否坚持自己认为正确的提议，观点冲突时采取什么 策略；
（二）操作程序
观察被试者的行为表现； 对所记录的行为进行归类； 给每个素质测评项目评分； 指定观察评分人报告评定结果； 其余主试人记录报告中的有关事实； 要素综合评分； 公布每个主试人对每个人的评分结果； 主试人讨论； 其他评语。
精选案例
无领导小组讨论的实务操作
管理创新推动技术创新和市场创新。
丙重视企业内部管理，注重组织机构的合 理设置，在理顺企业内部关系、制定规章 制度、企业文化建设等方面有丰富的经验； 重视企业内部人才培养，上上下下关系都 能搞好。丙办事沉稳，喜欢深思熟虑，三 思而后行；待人谦和，彬彬有礼，说话办 事通情达理，在群体中威望很高。
人才组织测评：评价中心
单一在职者 与未来工作的研究 无法提供杰出与一 般绩效者样本时 ①专家“臆测” ②由已知能力相关 性做工作要素推测 ③以现在从事类似 工作的员工为样本
胜任力辞典法
当需要快速的，低成本 建立胜任力模型时 McClelland 提炼并形 成了与导致绩优的 21 项通用胜任力要项，能 解释每个领域工作中 80%以上的行为及结果
二、评价中心测评的原理
（一）以行为评价为核心 ➢ 关于评价中心工作机制的经典解释是：被试参与评价中心的模拟 行为练习并被记录行为表现，由于这些行为练习都是根据对岗位 进行工作分析精心设计的，特定的行为表现反映特定的素质特征 ，从而能根据被试的行为对被试的特质和未来工作绩效做出有意 义的预测。
（二）开发和充分运用胜任力模型 ➢ 严谨地开发胜任力模型（competence framework），尽量明确地 界定“要评价什么，评价的标准和水平是什么”，这是设计评价 中心的关键性问题。
第一节 评价中心概述
三、评价中心测评的类型
➢ 1.基于选拔的评价中心 ➢ 2.基于培训的评价中心 ➢ 3.基于绩效管理的评价中心 ➢ 4.基于能力诊断的评价中心
第一节 评价中心概述
三、评价中心测评的类型
测评对象 分析的职 位 指标数目
指标特性
演练数量
演练类型 评价所需 时间 报告类型
表8-1 几种主要评价中心的比较
由专家来分析未来 的工作，或由与该员 工互动的关键人员 搜集而来。
可以帮助客户节约成 本，同时也在很多情况 下能够预测成功
第二节 评价中心测评的对象与方法
一、测评对象 （二）测评要素
➢ 测评要素是根据测评指标细分化形成的测试点，是表征测评对象 能力特征的基本单位。
➢ 评价中心的价值在于它比其他人事测量方法更能准确预测员工未 来的工作绩效。
评价中心如何助力人才选拔
30文/刘治廷评价中心如何助力人才选拔现代企业之间的竞争是人才的竞争，人才的数量与质量决定了企业未来发展的高度和广度，企业有必要通过人员素质测评筛选出符合企业需求的人才。
在实际操作中，企业比较愿意选用面试或内推等易于实施的方法，对人才进行评价。
但此类方法与评价中心相比，测评效度不够客观、全面。
企业选拔人才的目的在于找到合适的人才，并将其放到合适的岗位上，使其能够为企业创造最大的价值。
在多种选拔方式中，评价中心被认为是非常有效的人才测评选拔技术，具有较高的科学性和预测效度，其包含的多种测评方法和技术，是选拔人才的有效工具。
评价中心技术与人才选拔●评价中心的概念评价中心来源于德国心理学家建立的一套用于挑选军官的多项评价系统，对比传统的心理测验、面试等方法，评价中心技术强调的是工作情景的模拟性，强调运用多种测评方法对被试者的实际工作能力进行评价。
在测评过程中，评价人员将多种测评技术相互融合，将被试者置于精心设计的特定模拟情景中去，并对其行为表现进行测评。
●评价中心的主要测评技术评价中心所采用的测评技术主要包括文件筐测验、小组讨论、管理游戏、角色扮演、面谈、事实判断、案例分析、演讲等，其中比较常用的是文件筐测验、小组讨论、管理游戏、角色扮演。
评价中心各技术的使用频率如表1，读者可查阅相关资料获悉相关技术的介绍。
评价中心技术在企业选拔人才中的优势●高度客观的评价环境企业传统的人才测评方法往往会因测评者的刻板认知、首因效应等主观意识，而导致测评结果的准确性存在一定的偏差，严重时甚至会给企业带来不可逆转的重大成本损失。
评价中心技术能够较好地避免这一风险，究其原因，是其高度的情景模拟性给评价人员带来了较为客观的评价环境。
评价中心是一种包含多种测评方法和技术的、比较全面的综合测评系统，可以有效应用于企业人才的甄选和选拔。
但因为该技术理论程度较高、测评结构较复杂，所以在应用过程中还存在很多不规范的地方。
这种情况下，企业只有充分了解评价中心存在的问题与不足，不断规范实施进程，才能在人才选拔中取得优势。
评价中心法
评价中心法【来源背景】评价中心起源于德国心理学家1929年所建立的一套用于挑选军官的非常先进的多项评价程序。
后来首先被AT&T公司采用，用于评价高级管理人员。
评价中心技术在西方选用高级人才方面普遍使用，国内还没有普遍推广，但其效果是得到国内学术界和众多人力资源部门公认的。
【内容】评价中心法是现代人员素质测试的一种新方法，是近年来高层管理者测评被较为广泛使用的方法之一。
评价中心法是将被测试者置于某种模拟的情境中，通过被测评者的行为表现对其进行评价。
评价中心法综合运用了各种测评技术，它的主要特点是使用情境性的测验方法对被试的特定行为进行观察和评价。
这种方法通常将被置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，观察和评价被测试者在这种模拟工作环境中的心理和行为。
这种方法具有很高的针对性和有效性，相对于心理测量而言，更加强调针对具体的工作岗位，考察人员的实际的、全面的工作能力。
一个标准的评价中心一般可采用如下的评估方法：“篮子练习”被评估人拿到一个装满各种工作计划、备忘录、电话记录、需解决问题清单的“篮子”，应迅速做出判断，排出先后顺序，区分不同的重要性，将要处理的工作分派妥当，以此检验他的工作能力。
“无领导小组讨论”让若干被考评者参加针对某一问题的讨论会，规定好会议时间。
考评者要注意观察，谁实际上主持了或控制了讨论，谁对问题的实质有更快的反应和更准确的判断。
个人发言给被考评者一个题目，让其在5-10分钟时间内准备一个10-15分钟的发言，看看发言人的沟通能力、组织思路能力，能否镇静沉着，讲的是否入情入理。
心理测试主要测量被评估人的特定心理素质和能力。
现在国外都已发展出各种各样的心理测量表，并在实践中得到了广泛的应用。
Y—G性格测验日本东京大学教授矢田部达郎、关西大学教授过闪美延等以美国心理学家吉尔福特的性格测验表，即吉尔福特人格量表、吉尔福特—马丁人格量表为基础，根据日本人的特点编制了该测验，我国心理学家对此进行了修订，信度效度均得到了验证。
评价中心技术 ——有效的人员选拔方法
评价中心技术——有效的人员选拔方法一、本文概述1、评价中心技术的定义和历史背景评价中心技术是一种基于多种测评方法的人员选拔方法，它通过对候选人的行为进行观察和评估，以确定其是否具备特定职位所需的能力和素质。
该技术起源于20世纪40年代的美国电话电报公司，当时该公司为了解决员工选拔问题，开始采用评价中心技术。
随着时间的推移，该技术逐渐在其他领域得到广泛应用，如政府部门、企事业单位、教育和医疗等领域。
评价中心技术通常包括多个测评方法，如心理测试、面试、无领导小组讨论、角色扮演等。
这些方法旨在评估候选人的知识、技能、能力、个性特质等多个方面，以确保选拔出来的人员具备所需的能力和素质。
评价中心技术的实施通常需要专业的测评人员进行评估和分析，以确保评估结果的准确性和可靠性。
评价中心技术具有以下优势：1、综合多种测评方法，可以对候选人的多个方面进行全面评估，提高了选拔的准确性和可靠性。
2、评价中心技术不仅关注候选人的过去表现，还关注其未来潜在能力，能够更好地预测候选人在未来岗位上的表现。
3、通过专业的测评人员进行评估和分析，可以确保评估结果的准确性和可靠性。
然而，评价中心技术也存在以下劣势：1、评价中心技术的实施成本较高，需要专业的测评人员和设备，因此不适合大规模的人员选拔。
2、评价中心技术的测评方法需要高度的专业性和技能，因此对于测评人员的素质和技能要求较高。
3、评价中心技术的效果受到多种因素的影响，如候选人的个性特质、测评人员的经验、测评方法的选择等，因此存在一定的误差和不确定性。
评价中心技术是一种有效的人员选拔方法，它通过对候选人的行为进行观察和评估，以确定其是否具备特定职位所需的能力和素质。
该技术广泛应用于多个领域，具有较高的准确性和可靠性。
然而，评价中心技术也存在一定的劣势和局限性，需要在使用过程中注意。
3、评价中心技术与其他选拔方法的比较评价中心技术作为一种有效的的人员选拔方法，与其他选拔方法相比，具有以下区别和优势：首先，评价中心技术注重对候选人的全面评估，而不仅仅是考察其知识和技能。
高级人才选拔——评价中心法应用
高级人才选拔——评价中心法应用情景模拟测评一、评价中心及其发展评价中心是二战后迅速发展起来的一种更全面更有效更客现的人才素质测评新方法，它不仅加大了口头测试的比例，而且采用了各种类型的测试项目，能提供不同方面有价值的资料和信息；它不仅注意被试人现有才能的测评，也注意其潜力的发掘，还注意到个人在群体中的地位和表现；不仅看重基础理论和知识测验，还注意实际工作能力以及应变、适应能力的测验等。
在此以前，对被试人实际工作能力和潜力的测评一直是人才测评中的一个难点，测评中心系统比较好地解决了这个问题。
现代人才测评理论认为，人的行为和工作绩效都是在一定的环境中产生和形成的，对人的行为、能力、绩效等素质特征的现与评价，不能脱离一定的环境，所以要想准确地测评一个人的素质，应将其纳入一定的环境系统中，观察分析评定被试人在该环境下的行为表现以及工作绩效，从而考察被试人的全面素质。
基于这种理论，人们逐步形成和发展了评价中心这种现代人才测评的新方法。
评价中心测评法是将各种不同的素质测评方法相互结合在一起的一种新型人才素质测评技术。
它是通过创设一种逼真的模拟管理系统或工作场景，将被试人纳入该环境系统中，使其完成该系统环境下对应的各种工作，如主持会议、处理公文、进行决策、处理各种日常事务和突发事件等。
在这个过程中，主试人采用多种测评技术和方法，观察和分析被试人在模拟的各种情景压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测量评价被试人的管理能力和潜能等素质，评价中心最主要的特点之一就是它的情景模拟性。
所以它又被称为情景模拟测评、模拟演示测验等。
也有人根据评价中心的特点与作用，称之为管理鉴别与培训中心。
不仅如此，评价中心还将心理测验、笔试、面试等传统测评技术纳入自身，优势互补，形成了一个综合、全面的素质测评系统。
情景模拟技术最早起源于德国心理学家哈茨霍思等人的个性研究，后来被德国的一些军事心理学家用来挑选军官。
第二次世界大战期间，美国战略情报局(0SS)将此方法用于挑选特工人员，获得了成功。
人力资源测评评价中心法课件
通过模拟真实的管理情境，让被测 者在游戏中扮演不同角色，以评估 其管理技能和团队协作能力。
行为观察技术
关键事件法
行为观察量表
通过记录被测者在特定情境下的关键 行为，分析其表现出的能力、态度和 素质。
使用标准化的行为观察量表，对被测 者在特定情境下的行为进行观察和记 录，以便后续分析和评估。
评价中心法基于多学科理论，提高了人力资源管理的科 学性和专业性。
02 评价中心法核心技术
情景模拟技术
文件筐测验
通过模拟特定工作情境下的文件 处理任务，评估被测者的计划、 组织、协调、控制和决策能力。
无领导小组讨论
将被测者分组，在无人领导的情况 下就某个问题展开讨论，观察被测 者的沟通能力、团队协作和领导能 力。
通过兴趣问卷或量表，了 解被测者的职业兴趣、爱 好和特长等方面的信息。
面试技术
结构化面试
使用标准化的面试问题和 评分标准，对被测者的知 识、技能、态度和素质进 行全面评估。
半结构化面试
在结构化面试的基础上， 允许面试官根据被测者的 回答进行追问和深入探讨。
非结构化面试
采用自由交谈的方式，让 被测者自由发挥，以便面 试官深入了解其个人特点 和潜力。
人力资源测评评价中心法课件
contents
目录
• 评价中心法概述 • 评价中心法核心技术 • 评价中心法在人力资源测评中应用 • 评价中心法实施流程与步骤 • 评价中心法优缺点及挑战 • 案例分享：某企业成功运用评价中心法
进行人力资源测评实践
01 评价中心法概述
定义与原理
定义
评价中心法是一种综合性的人力资源测评方法，通过模拟实际工作情境，采用 多种测评技术对个体的能力、素质、潜力等进行全面、深入的评价。
超级有效的人员选拔方法
[BT2]人员选拔评价方法：评价中心(一)评价中心的概念及特点1．什么是评价中心评价中心是一种综合性的人员测评方法。
评价中心综合使用了各种测评技术，其中也包括了我们前面所介绍的个性测验、能力测验等心理测验的方法，也包括面试的方法，但这些方法并不是评价中心的最有特色的评价方法。
评价中心的主要组成部分以及它的最突出的特点就是它使用了情境性的测验方法对被测评者的特定行为进行观察和评价。
这种方法通常是将被测评者置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，有多个评价者观察和评价被评价者在这种模拟工作情境中的行为表现。
因此，这种方法有时也被称为情境模拟的方法。
“评价中心是用来识别员工或工作候选人未来潜能的评价过程。
它包括对被评价者从事各种个体的和群体的活动中的观察。
这种方法是系统的、有效的和可靠的。
它使得人事工作者、职业顾问尤其是部门经理们能够决定哪些品质对于成功的工作表现是重要的，同时能够对人进行评价并识别出他们未来的潜能。
”这是国外一些著名专家对评价中心的描述。
由此可见，评价中心所评价的是人的未来潜能，它不但像其他测评方法那样能够从个体活动的角度进行评价，还能够从群体活动中对个体的行为进行评价。
评价中心不但可以用于人员招聘选拔，还可以用在培训和职业生涯规划等工作中。
评价中心技术中所采用的情境性的测验包括多种形式，主要有公文处理练习(文件筐测验)、无领导小组讨论、角色扮演、根据所给的材料撰写报告、演讲辩论、案例分析、团队游戏等等。
这些方法的具体内容及操作我们将在后面详细介绍。
在评价中心中充当评价者的是由企业或其他招聘单位内部的高级管理人员和组织外部的专家共同组成的。
一般来讲，在情境性的测评活动中，人力资源的专业人士和用人部门的负责人共同观察被测评者的表现，他们会根据各自的观察结果进行讨论得出对被评价者的意见。
多位不同背景的评价者共同参与评价的过程可以使他们的专业知识和经验得到互补。
人力资源的专业人士或者心理学家擅长对人的个性特征和潜能的理解和判断，他们会从专业角度对被测评者的行为进行分析；用人部门的负责任最了解任职者所工作的环境条件、从事的工作任务的内容、所面临的压力与挑战，因此他们对于什么样的任职者更能胜任特定的工作环境和任务有独到的见解。