领导特质理论
领导效能的4个理论：特性、作风、行为、权变
领导效能的4个理论：特性、作风、行为、权变从理论上来说，由于领导力是管理的四项基本职能之一，因此，所有的管理者，都应该是领导者。
然而，领导效能的高低并非如此简单地将管理本身结合在一起。
【课堂笔记】人们对群体组织的研究依赖，一直对领导在其中所产生的效能表示出强烈的兴趣。
然而，直到20世纪的初期，关于领导特质的理论才开始关注与领导者本人、领导者同下属的互动关系。
其中主要包括下面四种理论：一、领导特质理论。
最初的领导特质理论，主要来自于怎样将领导者和非领导者进行积极地分离。
因此，一些看似重要或看似不重要的特质因素都得到了强调和重视。
例如体型、外貌、不同的社会阶层、家庭出身、说话方式、面部表情、社交能力等等。
然而，这些因素并没有形成完全的体系来对领导特质进行描述和表达。
实际上，拥有恰当的特质，只能让个体有可能成为高效的领导者，而不是必然可能。
虽然如此，管理者还是可以从下面方面来判断自己是否已经具有应有的特质，或是否需要进行针对性的弥补。
1.领导的努力程度。
优秀的领导者总是应该表现出应有的努力程度。
例如，他们总是应该能够具有相对来说比较高的成功欲望、进取心和精力，能够对自己正在从事的工作予以坚持，而表现出不同一般的积极性。
2.领导欲望。
领导者应该有比普通人更为强烈的领导欲望，同时，他们应该更加乐意于承担团队中的集体职责。
3.道德品质。
领导者应该有良好的道德品质标准，例如，能够诚实可靠、乐于助人，并能够被下属所充分信任。
4.业务知识。
好的领导者应当相当熟悉本企业、本行业和产品的主要技术。
这些知识能够避免领导者出现的错误，同时了解决策的意义和价值。
5.性格特点。
领导者应该能够精力充沛、具备活力。
因为他们需要从这样的性格特点上获得交际的应有优势。
二、领导作风理论。
组织的领导并非用同样的方式和途径来表现自己的角色。
这是因为他们通常都会利用不同的作风加以领导。
同时，这些作风将能够对组织工作的表现和员工的满意度展现出不同的影响。
领导科学-----第六章领导理论
案例二
案例
• 案例一：李东生与TCL公司 • 案例二：专断的福特爷孙俩 • 案例三：李嘉诚的塑料花 • 案例四：斯隆与德鲁克（杜拉克）
三、领导的权变理论
领导是一种动态的过程，有效性随 着被领导者的特点和环境的变化而异。 领导有效性=F（领导者，被领导者，环 境）
费德勒模型
有效的群体绩效取决于下属的相互作 用、领导者风格、情景以及下属状况对 领导者的影响程度
兴趣浓厚 目光长远 显要的地位 有自知自明 能自我控制
• 启示： • 一是领导要注意设立条件，帮助下级成熟 • 二是对不成熟的下级，领导和指导要从其 成熟度水平出发
5、管理方格理论
强
1
(1,9) (9,9)
2
3
“ 关 心 人
4
”
5
6 7
(5,5)
8
弱9
(1,1)
(9,1)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
弱
关心生产
领导生命周期理论
低工作 高关系 行为关系
S3
领导模式
S2
高工作 高关系
参与式
说服式
授权式
工作行为
S4
命令式
高工作 低关系 低 R1 没能力 也不愿意
低工作 低关系 高 R4 有能力 意愿
S1
适中 R3 有能力 不愿意 R2 没能力 但有意愿
领导参与模型
下 属 参 与 程 度
增加领导的控制
1
2
3 增加下属的参与
• 2.戈尔曼的（EQ）理论 • 21世纪力量不是来源于知识，而是掌握知识的人 的情商。戈尔曼主张领导要“用心”管理，而不 是仅仅靠权力和压力，缺乏情商的人难以使人们 从内心深处去追随他，情商可引起三个变化： • ①将激愤、抱怨化解为建设性的批评 • ②能创造出既重视不同意见又减少是非工作氛围 • ③形成高效能的工作网络
领导特质的理论与应用
领导特质的理论与应用领导特质理论与应用导言领导特质是指领导者所具有的个人特质和品质，可以影响他们的领导行为和领导效果。
领导特质理论是研究领导者特质与领导效能之间关系的一个重要理论模型。
本文将介绍领导特质理论的起源和发展，并探讨领导特质在领导实践中的应用。
一、领导特质理论的起源和发展领导特质理论的起源可以追溯到20世纪初的个人特质心理学研究。
在这个阶段，研究者们发现某些特定的个人特质与成功的领导者相关联，例如自信心、决心、坚毅等。
但是，这些研究多数基于对成功领导者的个案研究，缺乏系统的理论框架。
到了20世纪50年代，研究者开始尝试通过大样本研究来验证领导特质的普遍性。
在这一时期，形成了以斯图尔特·斯莱特为代表的“大五”领导特质模型，即支配力、完美主义、自信心、社交能力和唤起兴趣。
这一模型形成了领导特质理论的基础，并且受到了广泛的关注和应用。
随后，领导特质理论经历了多次修正和发展。
俞可夫斯基（1961）提出了10个领导特质，包括决心、自信心、乐观、精力、稳定性、健康、智力、魅力、本土触觉和热情。
在20世纪90年代，古尔德（1995）提出了更加细化的特质分类体系，包括智能特质（如理性、智力、创造力）、人格特质（如自信、善良、乐观）、社交特质（如社交能力、公正、合作）、任务特质（如决心、动力、要求）和价值观特质（如责任感、正直、公平）。
二、领导特质在领导实践中的应用1. 领导者选拔：领导特质可以作为领导者选拔的重要依据。
通过对候选人的特质进行评估，可以更好地预测他们在领导职位上的表现。
例如，一项研究发现，具备高度自信和坚毅的领导者更容易取得组织成员的认可和支持。
2. 领导者发展：领导特质可以为领导者提供发展方向和目标。
通过了解自己在各个特质上的水平，领导者可以有针对性地进行个人发展。
例如，当一个领导者意识到自己在沟通和社交能力方面较低，他可以通过参加培训课程或与他人进行合作来改善这些特质。
3. 领导者行为：领导特质可以影响领导者的行为方式。
领导特质理论
什么是领导特质理论？
领导特质理论也称伟人理论，是研究领导者的心理特质与其影 响力及领导效能关系的理论。这种理论阐述的重点是领导者与 非领导者的个人品质差异。特质理论假定特性的存在，并且假 定领导者是天生的，而不是后天形成的。从1904年到1948年， 研究人员作了100多种有关领导特性的研究，企图从成功的领 导者身上分离出一个或多个非领导者所不具备的特性。研究表 明，一个成功的管理者，特殊的性格特点不一定是必须的。这 种研究的努力以失败告终。 虽然关于特质理论的研究热情减少了，但研究工作仍在继 续。到20世纪70年代中期，出现了一种均衡的观点，虽然没有 哪一种特性确保领导者的成功，但某些性格特点还是有潜在的 作用。到90年代，认为某些个性特点——许多不是天生的而是 能够努力得到的——能够将有效的领导者与其他人区别开来。 领导者有六项特性不同于非领导者，即进取心、领导愿望、 正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。
领导特质理论发展的三个阶段
1）20世纪初：“伟人”理论，主要研究伟大的社会、政治和 军事领袖与生俱来的素质与个性特征。 观点：这些特质是天生 的，只有“伟人” 才具有这样的品质。 聚焦: 判断发现那些能 够让领导者与众不同的领导特质。
2）20世纪中期：领导力的情景研究。 观点：质疑领导特质 的普适性，认为在不同的场景中没有一套不变的领导特质能够 让领导者与众不同。领导力的定义：在社会情境中的人际间的 关系。与领导力有关的个人特性仍然非常重要， 但是研究者认 为这些因素与环境的需求有关。
上具有某些鲜明的个性特征。一些学者研究发现，
领导者有六项特质不同于非领导者，即进取心、领
导愿望、诚实与正直、自信、智慧和工作相关知识。
此外，研究表明，个体是否具有高自我监控能力
领导特质理论的主要内容
领导者特质理论是什么
领导者特质理论是：传统的特质理论认为，领导者具有某些固有的特质，并且这些特质是与生俱来的。
只有先天具备这些特质的人才有可能成为领导。
有研究表明，有一些特质（如有智慧、支配性、自信、精力充沛、富有专业知识等）是与成功的领导者正相关的。
这说明具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但是并不存在某一种特质能够保证领导者的成功。
领导特质：
第一类特质为能力，包括管理能力、智力、创造力三个因子。
第二类特质为个性品质，包括自我督导、决策、成熟性、工作班子的亲和力、男性的刚强或女性的温柔等五个因子。
第三类特质为激励，包括职业成就需要、自我实现需要、行使权力需要、高度金钱奖励需要、工作安全需要等五个因子。
领导者的生命周期理论：
领导者的生命周期理论是作为管理方格理论的扩展，美国管理心理学家保罗赫塞和美国管理心理学家布兰查德发展出的生命周期理论认为，影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。
领导生命周期理论是基于领导者的工作行为、关系行为与被领导者成熟程度之间的曲线变化关系来研究领导方式的。
它强调以领导者对下级的行为来考查其效率。
根据领导生命周期理论当下级成熟程度提高时，领导行为也需相应地变化，从以工作为主逐渐转变为以关系为主，最后需要重视其自主性。
领导特质理论简析
04
领导特质理论的实践应用
如何培养和提升领导特质
自我反思与认知
领导者应经常自我反思，了解 自己的优点和不足，明确个人
发展目标。
学习与实践
通过不断学习和实践，提升领 导技能和知识储备，增强领导 力。
领导特质理论简析
目录
• 领导特质理论概述 • 领导特质类型 • 领导特质与组织绩效 • 领导特质理论的实践应用
01
领导特质理论概述
领导特质定义
领导特质是指领导者所具备的个性、 能力、经验、价值观等方面的特征， 这些特征在领导过程中起着重要的作 用。
领导特质是领导者内在的、固有的品 质和能力，是经过长时间形成和积累 的，很难通过短期的培训或模仿获得。
03
02
多维度评估
从上级、同事、下属等多个角度对 候选人进行全面评估。
长期跟踪与反馈
对已任命的领导者进行长期跟踪评 估，及时反馈和调整。
04
如何构建符合组织文化的领导团队
明确组织文化
明确组织的核心价值观和文化特点，确保领 导团队与之相符。
选拔匹配人才
选拔与组织文化相匹配的领导者，确保团队 整体风格的一致性。
任务导向型领导
总结词
强调目标达成和任务完成，关注组织效率和绩效提升。
详细描述
任务导向型领导关注组织目标的达成和任务的完成，注重工作的计划、组织、指挥和控制，强调工作的效率和质 量。他们通常设定明确的目标，制定具体的计划，并要求下属严格执行。这种类型的领导适合稳定的环境和结构 化的任务。
关系导向型领导
总结词
领导特质理论
领导特质理论
领导一直是人们关注的重要话题，其中“领导特质理论”是指对领导行为的研究，它提出了一种领导行为的维度化模型，即领导的行为取决于其独立的特性。
根据这一理论，领导的能力可以由其特性来决定，而这些特性由性格和行为两个方面构成。
从性格的角度，一位有效的领导应该具备的特质具有：乐观主义、信心、果断、尊重、勇于承担责任、推动变革等。
拥有这些特质的领导会更容易赢得跟随者的信任，他们让工作组织更加有机地发展，更容易实现现实而丰富的目标。
在行为方面，领导应该展示决心、洞察力、可靠性和工作效率。
他们应该有效地让团队、个人和财务资源合作，并根据情况定制最有效的组织结构以及相关的职能和激励机制。
领导还要学会倾听、了解团队成员的意见，从而制定有效的行动计划，让团队协同工作，把握机遇实现梦想。
此外，作为一位有效的领导，还有很多诸如社会技能、沟通能力、激励能力、容忍性、概念性能力等技能，让他们能够更好地提高工作人员的生产率，增强团队凝聚力，增加组织效率。
总之，有效的领导并不是天生的，而是通过不懈的学习，坚持勤奋不懈的练习而获得的。
领导特质理论为当今社会提供了一系列有助于领导行为改善的具体措施，它旨在为企业建立一个有效的管理体系，帮助领导们组织出一个有效的员工团队，使企业实现最大化的发展。
只有当领导具备正确的特质，结合实践技能，才能让企业高效发展，
为社会做出贡献。
领导特质理论
最古老的领导理论观点。
关注领导者个人特性（人格、进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、体质、智慧、专业知识、自我监控等），并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。
这实质上是对管理者素质进行的早期研究。
（1）传统的特质理论"伟人说"理论：领导特质是天生的。
拉尔夫·斯托格迪尔提出了27个反复出现的领导特性：有良心、可靠、勇敢、责任心强、有胆略、力求革新进取、直率、自律、有理想、良好的人际关系、风度优雅、自信愉快、身体健壮、智力过人、有组织力、有判断力。
吉普（1969）研究认为，天才的领导者应该是：善良、外表英俊潇洒;智力过人;具有自信心;心理健康;有支配他人的倾向;外向而敏感。
（2）现代的特质理论现代心理学家认为领导是一种动态的过程，领导者的特性和品质是在实践中形成的，可通过训练和培养来造就。
美国管理大师德鲁克认为，一个有效的领导者，必须具备以下五项主要学习习惯：①善于利用时间;②注重贡献，确定自己的努力方向;③善于发现和用人之所长;④分清主次，集中精力;⑤作有效的决策。
现代特质理论认为成功领导者应具备个人素质为：一是智力因素，如观察力、注意力、想象力、思维能力等，二是非智力因素，如事业心、道德感、意志品质。
（3）当代胜任特质理论该理论不仅认为领导者的特性可以通过训练和特性来造就，更强调那些深层次的动机、自我角色认知等特征，及任何可以区分优秀与一般领导者的个人特征;同时胜任特征理论不强调通用的纯粹的领导特质，而是结合了具体工作情境、具体职业提出了不同的领导者胜任特征模型。
斯班塞的六大类领导特征：1、成就特征;2、助人/服务特征;3、影响特征;4、管理特征;5、认知特征;6、个人特征。
（4）对领导特质理论的评价①对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突；②认为领导者是先天的,这有片面性；③忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响。
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尼克松视野中的领导特质解读
6、富于智慧
使伟大领袖超出二流人物的是，他们更加坚 强有力，更加足智多谋，具有敏锐的判断力， 使其避免犯致命的错误，并能抓住瞬息即逝 的机会。
尼克松视野中的领导特质解读
7、容人之量 尼克松指出，有一件需要做但又往往 被忽略的事，曾使许多杰出的、有前 途的领导人断送了通向最高职位的道 路，那就是缺乏容人之量。因为领袖 人物事情繁多，而且有个人的远大目 标，不喜欢别人打扰分心，又认为自 己越，所以对自以为不如他们的人就 缺乏耐心。
尼克松视野中的领导特质解读
2、坚强意志 尼克松认为，有建树的领袖人物都具有 坚强的意志，而且懂得如何调动别人的 意志。丘吉尔、戴高乐、麦克阿瑟、吉 田茂、毛泽东、周恩来等领袖人物，都 是用自己的意志影响了历史进程的人。
尼克松视野中的领导特质解读
3、远见卓识 尼克松认为，领袖人物作为个人，在同 一时代的领导者中确实是出类拔萃的。 领袖人物一定要能够看到凡人所看不到 的眼前利害以外的事情，他们需要有站 在高山之巅极目远眺的眼力。
郭台铭在富士康中表现出的领导特质
3、学习能力
郭台铭长年有阅读的习惯。一次在接受《今周 刊》专访时，他从随身携带的手提包中拿出《成 功不坠》以及《勇者致富》两本书。1 98年，郭台 铭特别请当时服务于惠普的程天纵带领富士康当 时所有高管闭关三天两夜，进行“竞争策略规划 研讨会”。借助程天纵在惠普的管理经验，研讨 会将富士康的远景、使命责任、目标以及完成目 标的策略重新检讨了一遍，并制定出了一套五年 发展计划。
领导特质研究理论
20 世纪八十年代詹姆士〃库塞基等人在 《模范领导》中用“诚实、有远见、懂 得鼓舞人心、能力卓越”以及美国的领 导学家德克兰在他的“领导特质宪法模 型”用“个性、想象力、行为、信心” 四要素论，使领导特质研究走上“动态” 范式。
郭台铭在富士康中表现出的领导特质
l、坚持不懈的毅力 郭台铭在创业之初遇到了许多的问 题：合伙人撤股，经济危机原材料价 格上涨，技术难关难以突破等。但是 他依然很坚持，并选择了继续投资建 厂，引进新设备。和信赖的员工摸索 生产工艺和流程。当然这个过程非常 辛苦，每天加班到深夜。
5、独裁霸气 强势的管理风格使郭台铭在富士康拥 有绝对的权威。“独裁为公”是郭台 铭最核心的领导理念。郭台铭语录第 一七则：领导者须有“独裁为公”的 决断勇气，民主是最不效率的方式。 和大家讲完了为什么这么做，讲完后 就做决定在快速成长的企业领袖应该 要多一点霸气。
尼克松视野中的领导特质解读
1、崇高理想 尼克松认为，领导人如果没有一个伟大 事业，就永远不能名列前茅。
“全员持股”的特定激励政策满足员工最大生理需求 和安全需求
华为公司的股权激励说明，任何一个 员工只要努力工作，不仅可以以拿到丰厚 的工资，而且还可以获得可观的股权分红。 甚至有的员工的分红是其工资的数倍。这 种方法不仅激发了员工的工作积极性，还 充分满足员工的生理需求和安全需求。， 使员工不会为自己的生存担忧。
尼克松视野中的领导特质解读
8、知所不言
尼克松认为，领袖不仅应该学会如何说话， 而且同样重要的是，要学会何时沉默。英国 著名学者卡莱尔曾说过：“沉默乃是创造伟 绩的因素。”戴高乐敏锐地指出，沉默可以 成为领导人手中强有力的工具。
尼克松视野中的领导特质解读
9、思行合一
领导者大都能够“像思想家那样干，像实干 家那样想”，这是他们的不同寻常之处。
26
西游记的5人团队
1 八戒的需求是生理，激励八戒向前的因素 主要有：食物、性…… 2 沙僧的需求是安全，激励沙僧向前的因素 主要有：安全、秩序、自由； 3 白龙的需求是归属，激励白龙向前的因素 主要有：友情、归属；
西游记的5人团队
4 唐僧的需求是荣誉，激励唐僧向前的因素主 要有：成就、尊重、欣赏（当然还有自我 欣赏） 5 悟空的需求是自我实现，激励悟空向前的 因素主要有：实现自我价值，包括学习、 发展、创造力和自觉性
参考资料：
[1]陈天荣.领导特质研究的综述 [2]胡莎彬.运用领导特质理论解析领导特质与企业成长——以郭台铭之富 士康为例 [3]王中伟.尼克松视野中的领导特质解读
人员分工
组长、 讲解: 张 飞 领导特质理论: 王雅欣、魏晶晶、苏泽广
内容型激励理论: 蒋 幸、张 彬、 陈圣钊
谢谢观赏！
郭台铭在富士康中表现出的领导特质
2、战略远见
首先，郭台铭能够准确把握企业取得持 续发展所需要具备的关键战略能力，掌握 市场发展的大趋势。上世纪70年代建设模 具厂，90年代进入应用空间广阔的连接器 市场，此后又通过垂直整合的发展模式全 面进入电子产品制造领域，这些决策无不 显示了郭台铭的战略远见。其次，郭台铭 能凭借独到的眼光发现有潜力的客户．并 先于竞争对手与对方建立合作关系。
归属或承认需要
人身安全，就业 安全-老伤病保障
生理需要
马斯洛需求层次理论，亦称“基本需 求层次理论”，是行为科学的理论之 一，由美国心理学家亚伯拉罕〃马斯 洛于1943年在《人类激励理论》论文 中所提出 。 该理论将需求分为五种，像阶梯一样 从低到高，按层次逐级递升，分别为： 生理上的需求，安全上的需求，情感 和归属的需求，尊重的需求，自我实 现的需求。
公司未来客观的前景和双向晋升渠道满足员工自尊 需求和自我实现的需求
华为的产品和解决方案已经应用于全球 100多个国家，服务全球运营商前50强中的 36家，2008年很多通讯行业业绩下滑，而华 为实现合同销售额233亿美元，同比增长 46%，其中75%的销售额来自国际市场。同 时，华为设计了任职资格双向晋升通道。 新员工首先从基层业务人员做起，然后上 升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选 择管理人员或者技术专家作为自己未来的 职业发展道路。
2014-6-4
（二）内容型激励理论
• 需要层次论
Maslow Hierarchy of Needs
Selfactualization
Esteem Social Safety Physiological
马斯洛
自我实现需要 尊重需要
胜任感，成就感
需 要 层 次 论
自尊-受尊
社交需要 保障或安全需要
“全员持股”的特定激励满足员工最大生理 需求和安全需求
先看看下面这些股权激励下的员工收入数据： 0级主管，30人年薪6000万。 1级主管，120人能年薪1500万。 2级部门总监，350人年薪350万。 3级部门主管，1500人年薪100万。 4级部门正负经理，5000人年薪50万。 基层员工，60000人年薪10万。
何谓领导特质理论？
领导特质理论也称伟人理论，是研究领导 者的心
特质与其影响力及领导效能关系的理论。 重点: 领导者与非领导者的个人品质差异。 出发点: 领导效率的高低主要取决于领导者的特质， 那些成功的领导者也一定有某些共同点。 领导者有六项特性不同于非领导者，即进取心、 领导愿望、正直与诚实、自信、智慧 和工作相关知识。
领导特质研究理论
法约尔在《工业管理与一般管理》，提 出领导者应具备六类素质：体力、智力、 品德、文化、专业知识和经验。Fra bibliotek 领导特质研究理论
韦伯首次提出“人格要素模型”，得到 很多心理学家的认同与检验，从而使领 导者的大多数特质都可以被可靠地归到 “外倾性、随和性、可靠性、情绪稳定 性以及知性方面的兴趣”这五个维度。
尼克松视野中的领导特质解读
4、情感感召
尼克松通过与当时活跃在各国政坛上的著 名领导人的交往得出结论说，他所认识的 伟大领袖，内心深处都是非常富有感情的， 换句话也可以说，是非常有人情味儿的。
尼克松视野中的领导特质解读
5、高度自信
尼克松认为，作为领导人，必须自信。没有 坚强的意志、不是强烈地要突出个人的人， 成不了伟大领袖。从来没有一位不是自我主 义者的伟大领袖。
领导力的五个层次，通过评估发现卓越领导人
第五层：尊重／尊崇 大家跟随你是因为你的品德，为人，能力和你所代表的目标和 理想. 第四层：薪火相传 大家跟随你是因为你对他们的培养提拔. 第三层：成绩／贡献 大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献. 第二层: 自愿／个人关系 大家跟随你是因为他们自愿的选择. 第一层：职位/权力 大家跟随你是因为他们必须这样做.
华为公司的人力资源管理
只用了10多年的时间，华为就从一家 代理销售交换机的小公司，逐步发展壮 大为拥有自主开发产品和核心技术的跨 国公司。华为能把全国211院校通讯专业 的一流毕业生全包下，华为在哪里设立 分公司，本地同行如何想方设法留住人 才？这一切都离不开华为在人才吸引和 人才激励方面的机制。
郭台铭在富士康中表现出的领导特质
4、超凡的执行力 对于郭台铭来说他看不得年轻人不 上进，看不得事情没效率。个性十万 火急的郭台铭，可以三天不睡觉把货 赶出来，可以直接冲到生产连续六个 月守在机器旁，硬是盯着磨出技术。 “执行力说穿了，就是看你有没有决 心。”郭台铭说。
郭台铭在富士康中表现出的领导特质
管 理 学
Management
（一）领导特质理论
• 组长：张 飞 • 组员： 蒋 幸、陈圣钊、张 彬 • 王雅欣、苏泽广、魏晶晶
长期以来，人们一直在就“伟人”理论 进行争议。历史是否是由像恺撒大帝、 拿破仑、丘吉尔这样的人创造的？ 这些人是否具有某些品质，足以对人 类重大事件的进程产生影响？ 这些问题诱发了学者们对领导心理特质 的研究，它关注领导者的个人特性，并 试图确定伟大的领导者所共有的特性。
团结协作，集体奋斗的企业文化满足员工的归属感
在公司里上下平等，不平等的部分 已经通过工资形式表现出来，华为员工 无权享受特权。大家同甘共苦，人人平 等，集体奋斗，奖个人努力融入集体拼 搏之中，在华为得到充分体现。这样团 结协作的氛围给予员工归属感，而且同 事之间的合作是员工感受到他人的帮助 和关爱。让员工的社交需求得到满足。