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企业供应链管理案例【最新版】
企业供应链管理案例西门子德国西门子集团是大型跨国集团，业务范围涉及能源、电子电气、通信技术、医疗设备等。
2008年之前，西门子的供应链是垂直型的，各事业部都有自己的供应链。
2008年4月，集团制定了供应链管理倡议。
11月董事会专门设立了负责供应链管理、可持续发展和全球服务事务的董事一职，由BabaraKux女士担任。
供应链董事下设管理团队，共有100多名员工，其中的高管包括集团三个事业部的采购总经理、工业财务总监、中国地区总裁和英国地区总裁。
供应链管理团队分为财务、直接材料采购、间接材料采购、战略和计划以及全球价值采购等几个部门。
供应链管理团队是集团最高采购决策机构，已成为集团新战略的运营核心之一。
西门子供应链管理的口号是更快、更好、更具创新和更环保。
西门子实施全球采购管理基于以下六大理念:(1)降低采购成本(2)促进向当地转让技术和投资(3)降低货币汇兑风险(4)提高采购安全性(5)缩短供应链(6)提升西门子全球形象西门子确定了供应商关系的15条基本原则如下:(1)寻求业内最佳的供应商，要求在技术和规模上遥遥领先于同行。
(2)其所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一，这样才能保证服务水平和原料的可得性。
(3)供应商必须有足够的资金能力保持快速增长。
(4)每个产品至少由2~3个供应商供货，避免供货风险，保持良性竞争。
(5)每个原材料的供应商数目，不宜超过3个，避免过度竞争关系恶化。
(6)供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此制度化。
(7)供应商的订货份额取决于总成本分析=价格+质量+物流等服务，成本越高，订单份额就越少。
(8)新供应商可以在平等条件下加入西门子的E-Biding系统，以得到成为合格供应商的机会。
(9)当需要寻找新的供应商时，西门子会进行市场研究以找到合适的备选供应商。
(10)对潜在供应商要考察的是其财务能力/技术背景/质量体系/生产流程/生产能力等综合因素。
(11)合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计。
供应链管理案例分析及解答【最新版】
供应链管理案例分析及解答【最新版】追求“零库存”，实现“零库存”一汽大众成功应用物流系统案例评析一、基本情况一汽大众汽车有限公司目前仅捷达车就有七八十个品种、十七八种颜色，而每辆车都有2000 多种零部件需要外购。
从1997年到2000年年末，公司捷达车销售从43947辆一路跃升至94150 辆，市场兑现率已高达95％至97％。
与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基于处于“零库存”状态，而制造这一巨大反差的就是一整套较为完善的物流控制系统。
二、实现“零库存”的具体的运作方法（一）车间里只有“入口”，没有仓库一个占地9 万多平方米，可同时生产三种不同品牌的、亚洲最大的整车车间，不知情的人一定以为它的仓库也一定壮观非常，可这里的工作人认为他们那里没有仓库，只有入口。
（二）进货的“零库存”处理流程下面来结合具体的操作实例来看看进货“零库存”的处理流程。
我们只要走进一汽大众的一个标有“整车捷达入口处”牌子的房子，只见在上千平方米的房间内零零星星地摆着几箱汽车玻璃和小零件，四五个工作人员在有条不紊地用电动叉车往整车车间磅零件。
在人口处旁边的一个小亭子里，一位小伙子正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸单上的条形码——他正在把订货单发往供货厂。
一辆满载着保险杠的货车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉车跟了上去。
几分钟后，这批保险杠就被陆续送进了车间。
据保管员讲，一汽大众的零部件的送货形式有三种：第一种是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递送到各供货厂，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车间的工位上。
刚才看到的保险杠就采取这种形式。
第二种叫作“准时化（）”，即公司按过车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序装货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库环节。
第三种是批量进货，供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送一到两次。
供应链管理案例分析
供应链管理案例分析(共5页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--供应链管理案例分析案例一：中国石油电子商务[8]石油石化企业的物资采购管理体制形成于计划经济时代，采购管理存在4个方面的不合理：首先是物资采购业务流程被拉长，环节增多，效率低下，为中间商层层加价、从中牟利创造了条件；其次，同类物资由各地区公司自行采购，不能形成批量优势，被供应商各个击破，造成效益流失，在进口物资采购中，国际市场上少数占据主导地位的供应商在应对中国石油各地区公司时，往往结成价格同盟，抬高价格；再次，在买方市场中，由于供应商各种销售手段无所不用其极，采购中容易造成暗箱操作，产生腐败；同时，石油石化物资采购往往数量大，动辄数千万元、数亿元乃至十多亿元的资金占用，如采用传统方式采购，资金周转缓慢，效率低下。
因此，运用现代信息技术，变革物资采购管理体制和业务流程，达到降低成本,提高公司整体效益，进而提高公司价值的目的，是中国石油的内在需求。
建立电子商务网站，通过电子商务整合内部物资采购与产品销售业务，对提升整个中国石油管理水平也有着重要意义。
首先，作为一家脱胎于传统国有企业的国际上市公司，中国石油需要引入国际大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此时，国际知名的大石油公司普遍采用了电子商务的手段，对其采购和销售业务进行更高效的管理，收到了良好的效果；其次，中国石油的油气操作成本要降下来，采用传统手段，在生产领域里降低成本的难度越来越大，需要找到降低成本的新途径，而电子商务可以有效地整合物资采购与产品销售业务，改造管理和运行流程，减少中间环节，堵塞漏洞，在采购中享受批量优惠，从而达到节约成本的目的；第三，中国石油率先在石油行业开展电子商务，在业务计划、选择战略合作伙伴等方面率先完成，能够抢占行业的市场先机。
建设中国特色的供应链信息处理通用平台、实现供应链的电子商务化，关键是企业在彻底转变传统管理和经营理念的基础上，必须在流通领域及其相关领域切实做到信息资源共享。
供应链管理系统的案例分析
供应链管理系统的案例分析随着全球化与信息化的发展，供应链管理在企业运营中变得越来越重要。
供应链管理系统被广泛应用于各个行业，以优化企业的供应链运作。
本文将以一个实际案例为例，分析供应链管理系统的应用与影响。
一、案例介绍本案例为一家大型电子产品制造企业，该企业面临着原材料采购、生产调度、物流配送等复杂的供应链管理问题。
企业决定引入供应链管理系统，以提高效率和降低成本。
二、供应链管理系统的应用1. 供应商管理供应链管理系统通过与供应商建立有效的合作关系，实现供应商信息的共享和实时监控。
企业可以在系统中对供应商进行评估，并根据评估结果选择合适的供应商。
此外，供应链管理系统还可以自动化采购流程，并实现采购订单的实时跟踪。
2. 库存管理供应链管理系统可以实现对库存的精确控制和监测。
企业可以通过系统对销售数据进行分析，准确预测产品需求量，避免库存积压或缺货情况的发生。
此外，系统还可以对库存进行分类管理，提高仓储空间的利用率。
3. 生产调度供应链管理系统可以帮助企业优化生产调度，减少生产周期和成本。
系统可以根据订单需求和库存状况，自动进行产品排产，并实时调整生产计划。
通过系统的监控和协调，企业可以实现生产过程的高效和灵活。
4. 物流配送供应链管理系统可以优化物流配送流程，提高货物的准时交付率和客户满意度。
系统可以实时跟踪物流运输过程，准确掌握货物位置和运输时间，从而提前解决潜在问题。
此外，企业还可以通过系统对物流成本进行分析和控制。
三、供应链管理系统的影响1. 提高供应链透明度通过供应链管理系统，企业可以实现对供应链各个环节的全面可视化。
企业可以随时了解采购、生产和物流等环节的实时情况，从而及时发现和解决问题，提高供应链的透明度。
2. 降低成本供应链管理系统的应用可以减少人力资源的投入和运营成本。
自动化的采购流程、库存控制和生产调度能够降低人工误差和时间成本。
此外，优化物流配送流程也可以减少运输成本和库存积压的风险。
(完整word版)供应链管理案例分析
案例1：货迟发了一天供应链和物流管理有很多理论和战略。
但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。
战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。
有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。
下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。
案例简介有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。
分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。
该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。
零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。
几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。
最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。
别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待在总部。
空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。
这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。
如果适逢周末，便是5天。
难怪分部怨声载道。
案例分析先说财务影响。
假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。
货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。
假定各分部总库存为30 00万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。
假定库存成本为25%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。
这还不算客户因缺料带来的损失。
这只是理论计算。
实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。
供应链管理案例分析
供应链管理案例分析随着全球化进程的加速和互联网的兴起，商品供应链已经成为企业重要的竞争力。
无论是电子商务行业还是传统实体企业，供应链管理和优化已经成为企业发展的重要组成部分。
本文将通过一个实际案例，探讨供应链管理的实践经验和优化方法，以期为读者提供借鉴和启示。
一、案例背景从事运动装备销售的ABC公司，早期主要通过传统零售和电商经营。
由于品牌好、质量优、价格实惠等因素，ABC公司在竞争激烈的运动装备市场里占据了一定市场份额。
但是，由于市场竞争日益激烈，ABC公司的管理层意识到传统经营方式已经跟不上市场变化和消费者需求的发展，供应链管理需要进行创新和优化。
二、供应链管理面临的挑战ABC公司的运营管理团队发现，现有的供应链管理存在以下问题：1. 信息不透明：供应链上各环节的信息沟通不够顺畅，容易出现信息缺失和误差，导致订单滞后和物流跟不上。
2. 操作不规范：供应链上的协作方不同，操作方式和标准不规范，导致物流效率低下。
3. 物流成本高：ABC公司的产品供应地点不固定，配送时间和方式不稳定，进一步增加了物流成本和产品价格。
针对上述问题，ABC公司开始探索供应链管理的创新方式，以优化供应链效率和提升产品竞争力。
三、供应链管理创新实践ABC公司通过供应链管理的创新实践，逐步克服了上述问题，提升了运营管理效率和客户体验。
具体实践如下：1. 信息化管理：通过建立企业信息平台，实现了各个环节之间的信息互通和共享，加强了信息透明和精确度。
同时，从供应链环节的源头开始抓起，对原材料和产品进行RFID标签化管理，实现了信息的实时监控和追溯，大大提升了仓储和物流管理效率。
2. 标准化操作：ABC公司与供应链上的合作方一起制定了统一的操作标准和流程，确保了供应链各环节的协调和效率。
同时，ABC公司建立了一套完整的绩效考核机制，对供应链上的协作方进行绩效考核和激励，确保供应链的顺畅运作。
3. 物流成本控制：ABC公司通过合理的物流规划和供应链协调，有效控制物流成本和产品价格。
供应链管理案例分析
供应链管理案例分析
现代供应链管理（SCM）目标在于最大限度地提高客户价值，同时降低成本和提高效率，从而获得竞争优势。
它涉及在供应链活动中，以有效方式把货物、资源和数据从供应
商到客户的过程的管理。
它还引入了新的技术，如数字化供应链管理（DSCM），即使用互
联网技术整合企业的信息系统，并实现全球范围的供应链合作和运营。
广告案例下，一家广告公司通过现代供应链管理实现了它的业务。
该公司在销售活动
中引入了“全球供应链”模式，整合了欧洲和北美洲的物流活动。
分为两个部分：部署和
发送活动。
在部署活动中，客户订购商品，将商品进行备货并寄送给客户；在发送活动中，则是根据客户的需求，选择最合适的运输方式，将产品送达客户手中。
由于有了这种双重
的部署和物流运输，它使公司能够节省运输成本，减少货物浪费，缩短订购到交货的时间，帮助客户快速拥有他们所需要的商品。
整个过程中，该公司还实施了一套精巧的供应链管理系统，以帮助企业实时追踪订单，监控库存水平，优化运输和调解等流程，确保交货的及时性和高质量。
同时，数字化供应
链管理（DSCM）也涉及到追踪消费者及其购买行为的信息，以便企业了解客户的需求，向
客户提供高效的服务和定制商品。
综上所述，现代供应链管理旨在协调各方在某个特定系统中的活动，引入新技术，使
其充分发挥作用，获得竞争优势。
它涉及货物、资源、数据和信息的有效管理，从而提高
效率，降低成本，带来双赢的结果。
它的实施对企业的发展，尤其是对生产企业和物流企
业来说，都有着十分重要的意义。
供应链管理案例分析
提出 问题
解析 问题
知识 扩充
一、案例基本介绍
Y公司的背景
储运作业方式
1仓储方面的主要支出是仓储方面的支出 2运输费用占储运支出的80% 3Y公司物流模式对其物流合作伙伴有诸多不 利
（1）物流商配货需要在各地点的仓库分别装 货，完成配货需一天时间，而真正运输时间只 一天 （2)产品规格增加导致物流商运输工具装载能 力下降
选择评价的方法
O （1）直观判断法（专家建议、经验判断，适用于选择非主要合作伙 伴）
O （2）招标法（适用于订购量大，合作伙伴竞争激烈的情况下） O （3）协商选择法（适用于合作伙伴竞争激烈时，比招标法可以更好
地协商质量、交货日期、及服务等。） O （4）采购成本比较法（对质量和交货期均能满足要求的合作伙伴进
选择物流商，因为Y公司物流外包业务较大，物流供 应商竞争很大，可通过招标法，选择价格、服务都 比较合理的物流商。而对于一些口碑很好地公司， 可以通过协商选择法选择物流商。
层
建立层
次
步骤一次分析
分 析
步骤二构断选模造矩择型判阵出
法
步骤三最优合
步 骤
步骤四作得论伙出伴结
5.该案例给企业及供应链管理 的启示有什么？
O 2.应如何解决问题? O 3.选择评价的方法?用那些方法选择更合适? O 4.企业及供应链管理启示?
面对的问题
➢（4）在选择大的物 流供应商还是小型供应 商的问题上存在着疑惑？
➢（5）如何管理招 标投标？
➢ （6）如何改善公 司的物流业务模式， 使其与合作伙伴的物 流模式相适应？
➢ （7）第三方物流行业内的不正当竞争导致 的管理投标困难
供应链和经济控制论等方法消除薄弱环节寻求总体平衡。 O 企业间要致力于形成长期稳定的战略伙伴关系，企业间相互