第6章公司层战略.pptx
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管理学课件_公司层战略共34页文档
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
管理学课件_公司层战略
41、实际上，我们想要的Байду номын сангаас是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
管理学课件_公司层战略
41、实际上，我们想要的Байду номын сангаас是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
公司层战略培训课件(PPT 64页)
本、灵活性和反应时间以及管理费用所产生的 影响； 它是否能够创造竞争优势。
2019/11/24
24
纵向一体化这个问题的核心在于
企业要想取得成功，哪些能力和活动应该在自 己内部展开，哪些可以安全地转向外部的企业。
2019/11/24
25
水平一体化
水平一体化战略也叫横向一体化，是指 将生产相似产品的企业置于同一所有权控制 之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合， 以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力 和竞争优势。
2019/11/24
19
吉田忠雄
修理拉链起家。 创办生产拉链的小作坊。 购买美国的设备，并用铝合金生产拉链。 向成衣业延伸。 向原材料扩展，生产铝合金材料。 目前，吉田兴业会社，简称YKK，是世界首屈
一指的拉链生产企业。
2019/11/24
20
后向一体化战略的优势
后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向 延伸，扩大经营规模。
2019/11/24
A
BC
35
相关多元化战略
相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势， 增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而 有意识采用的一种战略。
实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务 相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、 经验、特长等方面相互关联。
2019/11/24
36
菲利普莫里斯公司核心竞争力的转移
竞争手段。不断开发新产品、新市场，采用新 材料、新工艺，寻找老产品的新用途。
利润水平。高于行业平均水平的利润率，甚至 拉开较大距离。
2019/11/24
7
企业选择增长型战略的原因
具有战略追求的企业不是被动地去适应外部环 境的变化，而是通过创新和创造来提高企业的 自适应能力，进攻是最好的防守正是这个道理。 主要因素有：
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纵向一体化这个问题的核心在于
企业要想取得成功，哪些能力和活动应该在自 己内部展开，哪些可以安全地转向外部的企业。
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水平一体化
水平一体化战略也叫横向一体化，是指 将生产相似产品的企业置于同一所有权控制 之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合， 以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力 和竞争优势。
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吉田忠雄
修理拉链起家。 创办生产拉链的小作坊。 购买美国的设备，并用铝合金生产拉链。 向成衣业延伸。 向原材料扩展，生产铝合金材料。 目前，吉田兴业会社，简称YKK，是世界首屈
一指的拉链生产企业。
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后向一体化战略的优势
后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向 延伸，扩大经营规模。
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相关多元化战略
相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势， 增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而 有意识采用的一种战略。
实行这种战略的企业增加新的、但与原有业务 相关的产品与服务，这些业务在技术、市场、 经验、特长等方面相互关联。
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菲利普莫里斯公司核心竞争力的转移
竞争手段。不断开发新产品、新市场，采用新 材料、新工艺，寻找老产品的新用途。
利润水平。高于行业平均水平的利润率，甚至 拉开较大距离。
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企业选择增长型战略的原因
具有战略追求的企业不是被动地去适应外部环 境的变化，而是通过创新和创造来提高企业的 自适应能力，进攻是最好的防守正是这个道理。 主要因素有：
管理学课件_公司层战略
这是一种隐蔽而顽固的进入障碍, 壁垒的产业包括: 这是一种隐蔽而顽固的进入障碍 典型的具有差别化效应 壁垒的产业包括
高档轿车 化妆品 高档服饰
主要的形成因素是无形的组合技术以及KNOW HOW (3) 技术效应 主要的形成因素是无形的组合技术以及
(4) 原材料效应 (5) 政策与法规
冶金
酿酒
新闻
经营1912的DS公司已经具有什么特殊的资源 ?? 的 公司已经具有什么特殊的资源 经营 尚需专门开发何种独特资源以便实现获利倍增?? 尚需专门开发何种独特资源以便实现获利倍增??
公司层战略 – 资源分析与多元化策略
(一)公司战略的核心问题 一 公司战略的核心问题 "基础业务"向何处扩张,如何扩张" 相比之下,竞争战略则解决的是如何做好"基础业务"
(二)公司战略的制定程序与分析方法 二 公司战略的制定程序与分析方法 产业内的业务 扩张选择
跨产业的业务 扩张选择 基于业务特征的 公司层管理
踏脚石模型
目标: 目标:计算机 资源 产业 半导体 普通电子 消费品 计算机 产品
大规模 组装
CRM
多层 分销
微电子 技术
BIC公司的多元化扩张路径 公司的多元化扩张路径 资源 市场 一次性钢笔 1958 一次性打火 机1973 一次性剃须 刀1974 连裤袜 1975 塑料注射 普及性营 器成型专长 销
当生产能力增加幅度超过设备成本的增加时, 当生产能力增加幅度超过设备成本的增加时,就产 生单点经济性
基础管理
支 持 性 任 务
人力资源管理 技术开发 采购
原配件 供应 制造 产品 分销 促销 企划 售后 服务
基础性任务
当服务能力增加幅度超过相应的投资成本的增加幅度, 当服务能力增加幅度超过相应的投资成本的增加幅度,并且这 些服务能力可运用于多处( 需求时, 些服务能力可运用于多处(点)需求时,就产生多点经济性
公司层战略(ppt 78页)
• 目的：通过“战略匹配”（ ）达到活动共享和 转移（传递）核心能力，形成更大的竞争优势， 增加企业价值，实现股东价值最大化（2+2=5）
11
相关多元化的决策依据
• 实现股东价值最大 2+2 =5
（整体大于局部之和）
• 三项检验 行业吸引力检验——有吸引力或可以变得有吸引力 成本检验——进入成本不能高于未来的全部利润收入 效益检验——进入行业与母公司的相互联系使其获得 竞争优势或母公司获得增强竞争优势
• 原则——只要能盈利，实现股东价值最大化
19
无关多元化的价值链关系
支持活动
业务（）A
供应链活 动
技术
运作
营销
渠道
顾客 服务
业务（）B
业务A与业务B的价值链之间不存在有价值的竞争性战略匹配
供应链活 动
技术
运作
营销
渠道
顾客 服务
支持活动
20
无关多元化的行业(业务)选择原则 有明确的而且是有吸引力 的财务收益 各行业（业务）间的战略 匹配是次要的
7
多元化时机的信号
▪ 竞争地位强大，市场正在
▪ 快速增长
▪
—— 不宜多元化
▪ 竞争地位弱，市场正在
▪ 快速增长
▪
—— 不宜多元化
▪ 竞争地位强大，市场慢速
▪ 增长
▪
——选择多元化
▪ 竞争地位弱，市场慢速 ▪ 增长
——可考虑多元化
8
多元化战略的竞争优势
• 可以增强市场上竞争力
➢ 掠夺性定价 ➢ 各相互支持 ➢ 类似业务组合的公司间相互忍让
23
争议
➢管理难度大，盈利能力不一定高 ➢购并后“接管贴水”较深 ➢难以获取战略匹配关系，只能靠 各业务子公司自己去获取竞争优势
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相关多元化的决策依据
• 实现股东价值最大 2+2 =5
（整体大于局部之和）
• 三项检验 行业吸引力检验——有吸引力或可以变得有吸引力 成本检验——进入成本不能高于未来的全部利润收入 效益检验——进入行业与母公司的相互联系使其获得 竞争优势或母公司获得增强竞争优势
• 原则——只要能盈利，实现股东价值最大化
19
无关多元化的价值链关系
支持活动
业务（）A
供应链活 动
技术
运作
营销
渠道
顾客 服务
业务（）B
业务A与业务B的价值链之间不存在有价值的竞争性战略匹配
供应链活 动
技术
运作
营销
渠道
顾客 服务
支持活动
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无关多元化的行业(业务)选择原则 有明确的而且是有吸引力 的财务收益 各行业（业务）间的战略 匹配是次要的
7
多元化时机的信号
▪ 竞争地位强大，市场正在
▪ 快速增长
▪
—— 不宜多元化
▪ 竞争地位弱，市场正在
▪ 快速增长
▪
—— 不宜多元化
▪ 竞争地位强大，市场慢速
▪ 增长
▪
——选择多元化
▪ 竞争地位弱，市场慢速 ▪ 增长
——可考虑多元化
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多元化战略的竞争优势
• 可以增强市场上竞争力
➢ 掠夺性定价 ➢ 各相互支持 ➢ 类似业务组合的公司间相互忍让
23
争议
➢管理难度大，盈利能力不一定高 ➢购并后“接管贴水”较深 ➢难以获取战略匹配关系，只能靠 各业务子公司自己去获取竞争优势
第六章公司层战略
• 强生公司：要为医生、护士、病人、父母及所有 使用我们产品和服务的人负责。
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第六章公司层战略
•企业使命：业务定义
•满足什么人 •客户群体
•业务 •定义
•满足什么需求 •顾客需求
•如何满足
•独特竞争 力
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•资料来源：Derek Abell，1980
第六章公司层战略
二、多元化的原因与动机
1.管理者的动机
• 失业风险：此项目失败，就意味着管理者失业；多元 化尤其是无关多元化，即使某项目失败，还有其他项目 替代。
• 降薪风险：管理的规模越大，管理的难度也就越大， 由此获得的报酬就应该越多。
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第六章公司层战略
2.外界的刺激因素
• 垄断政策：对合并的限制，无关多元化；发垄断法 律减弱，高度多元化；反托拉斯，多元化限制加强。
第六章公司层战略
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2020/11/27
第六章公司层战略
• 公司层战略是论述企业在哪些领域整合资源求得发 展，即“做什么”；
• 业务层战略：企业在这些领域采用什么战略形式展 开竞争与合作，即“怎么做”；
• 职能层战略包括市场营销战略、生产战略、财务战 略、人力资源战略、研发战略等等。
• 上层战略指引下层战略，是下层战略追求的目标； 下层战略反映上层战略，是上层战略实现的基础。
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第六章公司层战略
3. 创造水平式的组织机制，以促进核心业务间的交 互关系，并形成未来相关产业多元化的基础。 • 强调跨业务单位的合作关系，有组织地对业务单位 进行分组、修改激励方式、逐步建立强烈的企业认同 意识。
4、寻求共享活动的机会。 • 企业应该将现有业务单位中最能共享的活动，如对 强大的分销渠道进行分类，集中使用。
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第六章公司层战略
•企业使命：业务定义
•满足什么人 •客户群体
•业务 •定义
•满足什么需求 •顾客需求
•如何满足
•独特竞争 力
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•资料来源：Derek Abell，1980
第六章公司层战略
二、多元化的原因与动机
1.管理者的动机
• 失业风险：此项目失败，就意味着管理者失业；多元 化尤其是无关多元化，即使某项目失败，还有其他项目 替代。
• 降薪风险：管理的规模越大，管理的难度也就越大， 由此获得的报酬就应该越多。
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第六章公司层战略
2.外界的刺激因素
• 垄断政策：对合并的限制，无关多元化；发垄断法 律减弱，高度多元化；反托拉斯，多元化限制加强。
第六章公司层战略
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2020/11/27
第六章公司层战略
• 公司层战略是论述企业在哪些领域整合资源求得发 展，即“做什么”；
• 业务层战略：企业在这些领域采用什么战略形式展 开竞争与合作，即“怎么做”；
• 职能层战略包括市场营销战略、生产战略、财务战 略、人力资源战略、研发战略等等。
• 上层战略指引下层战略，是下层战略追求的目标； 下层战略反映上层战略，是上层战略实现的基础。
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第六章公司层战略
3. 创造水平式的组织机制，以促进核心业务间的交 互关系，并形成未来相关产业多元化的基础。 • 强调跨业务单位的合作关系，有组织地对业务单位 进行分组、修改激励方式、逐步建立强烈的企业认同 意识。
4、寻求共享活动的机会。 • 企业应该将现有业务单位中最能共享的活动，如对 强大的分销渠道进行分类，集中使用。
公司层战略管理课件
2. 错误的多元化理由
• 管理者必须对如何进入新产业、如何创造价值拥有清楚 的愿景
• 激烈的多元化会降低而不是提高企业的赢利能力
3. 多元化的官僚主义成本
• 官僚主义成本是企业所涉足的业务种类的函数 • 官僚主义成本还取决于业务单位间的协作要求
18
相关业务单位间协作的需求
Figure 10.5
19
• 增加订单的金额，为顾客提供更 高的承诺和更强的讨价还价力量
13
控制竞争
通过多元化进入一个产业以达到牵制已经进入其所在产业，或 者有进入其所在产业潜在可能的竞争对手的目的
• 多点竞争是指企业间在不同的产业 中竞争
• 企业可以向对手发出信号， 在一个产业中挑起竞争将会 导致企业向挑战者本身所在 的产业进行报复攻击
企业
建立合资企业
• 企业可以与另一家拥有互补技能的企业合作提高成功的可
能性
• 如果建立新企业的风险和成本高于企业的意愿，则合资企
业是较好的选择
23
内部创业的缺陷
❖ 市场进入的规模
• 大规模进入在初期比小规模 进入代价更高，但长期来看 回报更高
❖ 商业化
• 不要被技术突破所迷惑而忽视 了市场的需求和机会
3
超越单一产业的扩张
在单一产业中经营有利于企业：
• 集中资源 ‘发挥所长’ 但是企业的命运可能受到所在产业赢利能力的左右:
❖ 如果产业成熟并且走向衰退，企业可能陷入危险 ❖ 可能丧失将独特竞争力转移到新产业中的机会 ❖ 可能满足于获得的成就而不再持续学习
为了保持企业的敏捷性，必须–
在新市场和新产业中找出新的能够利用独特竞争力和 核心商业模式的方法
根据大量的学术研究表明:
激烈的多元化往往破坏了、而不是改善了企业的赢 利能力
• 管理者必须对如何进入新产业、如何创造价值拥有清楚 的愿景
• 激烈的多元化会降低而不是提高企业的赢利能力
3. 多元化的官僚主义成本
• 官僚主义成本是企业所涉足的业务种类的函数 • 官僚主义成本还取决于业务单位间的协作要求
18
相关业务单位间协作的需求
Figure 10.5
19
• 增加订单的金额，为顾客提供更 高的承诺和更强的讨价还价力量
13
控制竞争
通过多元化进入一个产业以达到牵制已经进入其所在产业，或 者有进入其所在产业潜在可能的竞争对手的目的
• 多点竞争是指企业间在不同的产业 中竞争
• 企业可以向对手发出信号， 在一个产业中挑起竞争将会 导致企业向挑战者本身所在 的产业进行报复攻击
企业
建立合资企业
• 企业可以与另一家拥有互补技能的企业合作提高成功的可
能性
• 如果建立新企业的风险和成本高于企业的意愿，则合资企
业是较好的选择
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内部创业的缺陷
❖ 市场进入的规模
• 大规模进入在初期比小规模 进入代价更高，但长期来看 回报更高
❖ 商业化
• 不要被技术突破所迷惑而忽视 了市场的需求和机会
3
超越单一产业的扩张
在单一产业中经营有利于企业：
• 集中资源 ‘发挥所长’ 但是企业的命运可能受到所在产业赢利能力的左右:
❖ 如果产业成熟并且走向衰退，企业可能陷入危险 ❖ 可能丧失将独特竞争力转移到新产业中的机会 ❖ 可能满足于获得的成就而不再持续学习
为了保持企业的敏捷性，必须–
在新市场和新产业中找出新的能够利用独特竞争力和 核心商业模式的方法
根据大量的学术研究表明:
激烈的多元化往往破坏了、而不是改善了企业的赢 利能力
公司层级战略规划教学课件
公司层级战略规划教学课 件
xx年xx月xx日
目 录
• 课程概述 • 公司层级战略规划基础 • 公司层级战略规划的核心要素 • 公司层级战略规划的制定流程
01
课程概述
课程目标
理解公司层级战略 规划的重要性和意 义
学会分析、制定和 实施公司层级战略 规划的案例
掌握公司层级战略 规划的基本原理和 方法
过协调和优化资源，实现组织的长期目标。
战略规划的组成部分
03
战略规划包括使命与愿景、外部环境分析、内部资源评估、战
略制定与实施、战略评估与调整等组成部分。
公司战略规划的重要性
明确组织目标
提升组织竞争力
公司战略规划能够帮助组织明确自身的使命 、愿景和长期目标，从而为组织的行动指明 方向。
通过战略规划，公司可以更好地了解市场需 求和竞争态势，从而制定出更具针对性的策 略，提升组织的竞争力。
可持续发展原则
公司层级战略规划应当注重企业的长期发展，不 仅要考虑当前的需求，还要考虑未来的发展，制 定可持续发展的战略。
指导性原则
公司层级战略规划应当在组织整体层面上对各个 部门和职能进行指导，明确各部分的职责和任务 ，确保组织的整体协同性。
可操作性原则
公司层级战略规划应当具备可操作性，能够转化 为具体的行动计划和实施方案，以便有效地推动 组织的战略实施。
04
公司层级战略规划的制定流 程
公司层级战略规划的制定流程 第一步：进行SWOT分析
01
02
总结词：SWOT分析是 企业制定战略规划的关 键步骤之一
详细描述
03
04
05
分析内部优势和劣势： 对企业现有的资源、能 力、竞争力以及与同行 业的其他企业进行比较 ，识别出企业的优势和 劣势。
xx年xx月xx日
目 录
• 课程概述 • 公司层级战略规划基础 • 公司层级战略规划的核心要素 • 公司层级战略规划的制定流程
01
课程概述
课程目标
理解公司层级战略 规划的重要性和意 义
学会分析、制定和 实施公司层级战略 规划的案例
掌握公司层级战略 规划的基本原理和 方法
过协调和优化资源，实现组织的长期目标。
战略规划的组成部分
03
战略规划包括使命与愿景、外部环境分析、内部资源评估、战
略制定与实施、战略评估与调整等组成部分。
公司战略规划的重要性
明确组织目标
提升组织竞争力
公司战略规划能够帮助组织明确自身的使命 、愿景和长期目标，从而为组织的行动指明 方向。
通过战略规划，公司可以更好地了解市场需 求和竞争态势，从而制定出更具针对性的策 略，提升组织的竞争力。
可持续发展原则
公司层级战略规划应当注重企业的长期发展，不 仅要考虑当前的需求，还要考虑未来的发展，制 定可持续发展的战略。
指导性原则
公司层级战略规划应当在组织整体层面上对各个 部门和职能进行指导，明确各部分的职责和任务 ，确保组织的整体协同性。
可操作性原则
公司层级战略规划应当具备可操作性，能够转化 为具体的行动计划和实施方案，以便有效地推动 组织的战略实施。
04
公司层级战略规划的制定流 程
公司层级战略规划的制定流程 第一步：进行SWOT分析
01
02
总结词：SWOT分析是 企业制定战略规划的关 键步骤之一
详细描述
03
04
05
分析内部优势和劣势： 对企业现有的资源、能 力、竞争力以及与同行 业的其他企业进行比较 ，识别出企业的优势和 劣势。
公司层战略
使用相关联的多元化战略
12
创造价值的多元化 (VCD): 相关多元化战略（续）
市场影响力
当一家公司能够以高于现有的价格水平出售产品或通过减 少主要和辅助活动成本来降低产品在市场上的价格水平时， 这家公司就具有市场影响力。 多点竞争
当两个或两个以上的多元化公司同在一个产品市场或地理市场竞 争时，多点竞争就产生了。
创造价值的多元化: 公司主要通过两种基本的经济
经营创造价值：经营层面的相关性和公司层面的相 关性。
10
创造价值的多元化 (VCD): 相关多元化战略（续）
1. 经营层面的相关性: 业务共享 可以形成规模经济 共享主要活动或辅助活动 业务之间的联系会影响到最终结果，可能带来风险 为了创造价值，共享有着相关的约束性？？ 不容易，经常未能按计划实现协同效应
6
多元化的层次及类型
7
多元化的原因
公司采取公司层战略是有许多原因的：
价值创造的多元化
经营层面的相关性: 在业务中行为共享 公司层面的相关性: 在业务中传递核心竞争力
价值不确定的多元化 降低价值的多元化
8
创造价值的多元化战略: 经营层面和公司层面
的关联
经营层面间的关联：业务间的活动共享
来自主导业务的收入低于70% 与相关约束型企业相比，相关联系型多元化企业在各业务间共享 的资源和成本更少 (取而代之的是集中于业务间知识和核心竞争力 的传递。
相关联系型多元化战略 (混合相关型和非相关型)
3. 特高层次多元化: 非相关型
来自主导业务的收入低于70%
各个业务间不存在联系
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赖利-鲁迈特的多元化类型模型
专业化率（SR）是指企业最大经营项目的销售额占企业销售 总额的比例。
相关率（RR）是指企业最大一组以某种方式相关联的经营项 目的销售额占企业销售总额的比例。
希特的多元化类型
低层次多元化：单一业务型；主导业务型 中高层次多元化：相关约束型；相关联系型 特高层次多元化：非相关型
三、多元化动机
——价值创造的多元化 规模经济：行为共享；传递核心竞争力 范围经济 市场影响力：通过多点竞争阻止对手进入；纵向
一体化； 财务经济：有效的内部资源配置；业务重组 ——价值不确定的多元化 反垄断条例；税法；低执行力；不确定现金流；
降低风险 ——降低价值的多元化 分担管理层的工作风险；增加管理报酬
他认为美国企业的成长一般都经历了四个阶段， 与每阶段的公司战略相适应则产生了不同形式的 组织结构。四个阶段的公司战略可简述为：1、数 量扩大战略；2、地区扩展战略；3、垂直一体化 战略；4、多元化经营战略。
在第四个阶段，与多元化战略相适应，产生了总 公司本部和事业部——简称“事业部制”的分权 管理结构，即现代大型工商企业最合理的基本组 织结构形式。
回顾
业务层战略（business-level strategy）是指公司使 用的通过对ห้องสมุดไป่ตู้一特定产品市场的核心竞争力的利 用以获得某种竞争优势的一整套相互协调的使命 和行动。
公司层战略VS业务层战略
相同：两者都通过创造价值来为企业获得利润。 不同：公司层战略-多个产品业务和市场；
业务层战略-单一产品业务和市场。 联系
公司层战略关注：公司应该参与哪些产品市场与 业务的竞争；公司总部应如何管理这些业务。
公司会为其决定要参与竞争的每项业务或市场选 择一个适宜的业务层战略。
公司层战略的价值创造来自于多元化（diversify） 的实施。
一个有效的公司层战略在公司所有业务中所累积 的回报应超过没有实施该战略时的回报，并要有 助于提高公司的战略竞争力以及获取超额利润的 能力。
1、外部环境迫使企业 选择多元化发展
① 市场势力 ② 范围经济效益 ③ 规避行业萎缩 ④ 税收优势 ⑤ 政府反垄断措施影
响
2、企业内部因素促使企 业选择多元化经营
① 剩余资源 ② 降低风险 ③ 降低交易成本 ④ 目标差距 ⑤ 代理理论
四、创造价值的多元化战略
（一）相关约束型VS相关联系型 相关约束型：通过经营层面的相关性实现多元化，
通过行为共享创造价值。 ——企业可以通过共享任一主要活动或辅助活动来
创建经营层面的相关性。 相关联系型：通过公司层面的相关性实现多元化，
通过传递共享核心竞争力创造价值。 ——公司核心竞争力是关系到不同业务的资源和技
术的综合，包括管理和技术知识、经验和诀窍等。
（一）相关约束型VS相关联系型
相关约束型创造价值：通过有效的业务活 动的共享实现协同效应。
第6章 公司层战略
1 公司层战略概述
本
章
2 多元化层次/类型
主
3 多元化动机研究
要
内
容
4 创造价值的多元化
5 多元化战略决策准则
一、公司层战略概述
公司层战略（corporate-level strategy）指通过选 取和管理一组不同的业务来赢得在不同产品市场 上的竞争优势的行为。
公司层战略帮助企业选取新的旨在提高公司价值 的战略立场。
1970年 赖利 《事业部制与多 元化》
他提出了多元化 程度的测量方法 及类型划分，将 其划分为四类七 种不同的多元化， 即专业化、主导 型、相关型和无 关型。
安索夫矩阵与多元化战略
现有产品
新产品
现有 业务
新 业务
市场渗透 Market Penetration
市场开发 Market Development
——若要使结构跟随协同，需要有调整结构的管理需求和管理弹 性作为基础。
——多元化决策与在此基础上进行的企业“产品-市场组合”决策。
①横向多元化：也称水平多元化，即企业利用现 有市场，向水平方向扩展生产经营领域，进行产 品、市场的复合开发。
②纵向多元化：即企业进入生产经营活动或产品 的上游或下游产业。这实际上就是纵向一体化。
二、多元化层次/类型
（一）企业多元化战略发展过程
1957年 安索夫 《多元化战略》
他总结出企业成 长的四种基本方 向，并把他概括 为一张图表，即 日后闻名于世的 “产品—市场矩 阵图”的雏型 ； 并提出协同性概 念。
1962年 钱德勒 《战略与结构— —工业企业发展 的历史阶段》
他认为美国企业 的成长一般都经 历了四个阶段， 与每阶段的公司 战略相适应则产 生了不同形式的 组织结构。
——技术共享；原材料共享；生产运营过 程共享；顾客共享；营销渠道共享等
——风险：业务之间所建立的联系会影响 最终成果
（一）相关约束型VS相关联系型
相关联系型创造价值：
——将核心竞争力传递给另一部门可减少 该部门重新开发此竞争力必须消耗的资源 和成本；
（二）企业多元化战略的含义和标准
企业多元化战略是指企业在原主导业务范围以外的 领域从事生产经营活动。它意味着企业将组织新的 发展方向，即企业将从现有的产品和市场中分出资 源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品 和市场上，因此，企业多元化经营不可避免地会带 来风险。
当某类产品销售额占企业销售总额的比例为95% －100%时，我们称其为专业化战略，当比例小于 95%时，则称为多元化。
产品开发 Product Development
多元化 Diversification
新 业 务
相同类型顾客 企业特定顾客 类似类型顾客
新类型顾客
新产品
相关技术
非相关技术
水平多元化
垂直多元化
（1） 集中 （3） 多元化
（2）
无关多元化
——企业多元化为获得协同效应需进行“结构应跟随协同”的 “协同-结构关系”决策。
③同心多元化：亦称同轴多元化，指企业利用现 有技术、特长经验及资源等，以同一圆心扩展业 务。同心多元化又分为：市场相关型、技术相关 型、市场与技术相关型。
④混合多元化：又称非相关多元化，即企业进入 与现有经营领域不相关的新领域，在与现有技术、 市场、产品无关的领域中寻找成长机会。
钱德勒 ：《战略与结构》