公司层战略
第5章 公司层战略
3.1.2 战略经营领域结构
一般而言，企业经营的两个或两个以上的SBA所构成的微观环境格局，称作该企业的战略 经营领域结构。 •企业具有哪些战略经营领域； •企业战略经营领域之间是什么关系，孰轻孰重； •如何在企业战略经营领域之间分配有限的企业资源； •企业战略经营领域的确定和变更。
《企业战略管理》中国人民大学出版社
NO.1
意识
必须存在公司总部能够改进其 业务组合中业务绩效的机会，而且 公司总部能够通过强有力的企业职 能发现这种机会并加以利用。
必须存在公司总部控制的某种 核心竞争力以实现这些机会。
NO.3
能力
动机
NO.2
必须随时改变所有可能导致价值 毁损的公司总部特征与行为。
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公司战略态势选择
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3.2 公司战略经营领域及其结构
3.2.2 企业内部集合性与外部适应性的平衡
关联强
A
单一或少
C
众多
其中， A类是高度集中化的结构， B类是相对集中化的结构， C类是相关多元化的结构， D类是无关多元化的结构。
B
关联弱
D
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3.3 波士顿矩阵
4.1.3 纵向一体化的实施
1.分解行业价值链
3.分析市场失灵的原因
5.明确诱因的重要性
2.分析企业竞争优势
4.研究需要的协调环节
6.企业纵向边界的确定
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4.2 横向一体化战略
横向一体化战略（Horizontal integration）
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3.4 麦肯锡三层面模型
第六章公司层战略
5. 当共享活动的机会越来越少，甚至完全消失的时 候，设法通过技能转移来达到多元化。
• 企业可以通过购并来追求这一战略；
• 如果现有的业务单位具有某些重要技能并且很容易 就进行转移，成立一家新企业也不失为一种好办法。
• 单一业务型：95％来自某一业务。 • 主导业务型：70％－95％来自某一业务。 • 相关约束型：超过70％来自主要业务，共享 产品、技术、分销渠道。 • 相关联系型：不到70％来自某一业务，业务 联系有限。
三、多元化战略的途径与措施
1. 确定现有业务单位之间的关系。企业可以从目前业 务单位的资产组合中，找出所有共享活动或者技能转 移的机会，进而形成公司战略。 2. 选择能够成为公司战略基础的核心业务。 • 首认清自己的核心业务。核心业务是那些处于有吸
6. 当管理技能适当，或者目前并没有良好的机会建 立企业内部的交互关系时，采用企业重组战略。
• 当企业发现一家经营不善的公司，而且它本身具 有足够的管理能力和资源的时候，可以运用企业重 组战略。 • 资本市场越发达，企业越需要谨慎对待多元化。
7. 发放股息、红利，以使股东能够成为资产组合的 控制者。
引力的行业之中、有形成持续竞争优势的潜力、与 其它业务单元有重要的关系、以及能够提供某些技 能或者活动作为多元化的基础。 • 研究表明，现有业务进行地域扩张，失败的概率比 多元化要小得多。
3. 创造水平式的组织机制，以促进核心业务间的交 互关系，并形成未来相关产业多元化的基础。 • 强调跨业务单位的合作关系，有组织地对业务单位 进行分组、修改激励方式、逐步建立强烈的企业认同 意识。
• 发放股息、红利，要比那种基础不稳的、损耗股 东价ห้องสมุดไป่ตู้的多元化要更好一些。
公司层战略的主要内容
公司层战略的主要内容随着市场竞争的日益激烈，企业在制定发展战略时必须考虑到公司整体的长期目标和发展方向。
公司层战略是指在整个企业范围内确定的战略方向和目标，它涉及到公司的使命、愿景、价值观以及业务范围的选择等方面。
下面将从战略规划、市场定位、资源配置和组织结构等方面介绍公司层战略的主要内容。
一、战略规划战略规划是公司层战略的首要内容，它包括确定公司的长期目标、使命和愿景。
长期目标是指公司在未来3-5年内希望达到的具体成果，它可以是市场份额的增长、盈利能力的提升或产品创新的推出等。
使命是公司存在的意义和价值所在，它与公司的核心业务紧密相关。
愿景则是公司对于未来的愿景和展望，它体现了公司的远景和发展方向。
二、市场定位市场定位是公司层战略的核心内容之一，它涉及到企业在市场上的竞争地位和差异化竞争策略的选择。
公司需要明确自己所处的市场定位，选择适合自身的竞争策略。
市场定位包括目标市场的选择、目标客户群体的确定以及产品定位的策略制定。
通过市场定位，公司可以更好地满足客户需求，提高市场竞争力。
三、资源配置资源配置是公司层战略的重要内容，它涉及到资金、人力、技术、渠道等各种资源的优化配置。
公司需要根据自身的战略目标和市场需求，合理配置资源，提高资源利用效率。
资源配置需要考虑到长期发展的需求，注重资源的可持续性和竞争优势。
通过合理的资源配置，公司可以实现战略目标，提高综合竞争实力。
四、组织结构组织结构是公司层战略的重要支撑，它涉及到公司内部的组织架构、职能划分和管理体系等方面。
公司需要根据战略目标和业务需求，构建适应的组织结构，优化决策流程和协同机制。
合理的组织结构可以提高工作效率，促进信息流通和知识共享，增强企业的创新能力和快速响应能力。
公司层战略的主要内容包括战略规划、市场定位、资源配置和组织结构等方面。
公司需要明确自身的长期目标和发展方向，选择适合自身的市场定位和竞争策略。
同时，合理配置资源，构建适应的组织结构，提高企业的竞争实力和创新能力。
公司层战略
第十一章公司层战略公司层战略（以下简称公司战略）是为了实现企业整体发展方向和发展目标所需采取的实现企业目标的方式，以及为此进行的资源在不同业务之间分配的决策。
制定公司战略需要符合三个基本条件：（1）战略与企业所处的外部环境一致，并能利用环境提供的机会，避免或中和环境的威胁；（2）战略能利用企业的核心专长和竞争优势，并能尽可能地避免或中和劣势；（3）战略与企业的使命相符合。
从企业财务资源分配、实现财务目标的角度看，公司战略可以分成四类：维持性战略、发展性战略、榨取性战略和撤退性战略(退出性战略)。
本章将以上四类公司战略分为两类进行介绍：发展性战略和退出性战略。
发展性战略包含: 专业化战略、一体化战略、多元化战略、国际化战略;退出性战略包含: 榨取性战略、撤退性战略、清算战略一、专业化战略的类型包括：市场开发战略、产品开发战略、创新战略、时间战略。
二、一体化战略（一）横向一体化战略是指企业以兼并处于同一产业环节的一个或多个企业为其实现长期目标的途径。
（二）纵向一体化战略纵向一体化战略是专业化战略在产业链上的延伸。
采取一体化战略要求企业主管提高管理能力，承担更大更多的责任和风险。
（三）多元化战略（略）多元化是指企业从现有业务基础上分离出新的、与原有业务特性存在根本差别的业务活动种类。
多元化战略一般是通过兼并另外一个有协作可能的企业，或从企业内部新生出一个新的、但与企业原有业务具有内在联系的新业务部分，从而能更好地发挥新、老业务的优势。
（四）国际化战略国际化是专业化战略、一体化战略、多元化战略分别可以在国内一个地区、全国、若干国家、全球实施的空间范围。
战略实施的空间范围超出本国的，就被称为国际化战略，包括多国战略和全球战略。
1、多国性产业是指业务活动在国与国之间不发生直接联系和影响的产业，如零售业、保险业等产业就属于多国性产业。
（1）产品和服务具有特别强的当地特定要求，必须按用户的订货要求组织企业的活动。
第五章 公司层战略 《战略管理》PPT课件
扩张战略
扩张战略注重的是如何充分利用外界环境中的机会， 避开威胁，发掘和运用企业内部资源，求得企业的 快速发展。
扩张战略具有不断的资源投入、连续开发新产品和 新市场，市场占有率和企业规模急剧增长等特点。
紧缩战略
紧缩战略是指当企业外部环境与内部条件的变化都对 企业十分不利的时候企业只有采取撤退措施，才能抵 挡对手的进攻，保存企业实力，以便转移阵地或者积 蓄力量，准备东山再起。
水平整合提高企业效益
规模经济效应带来的成本降低； 范围经济效应带来的差异化； 复制商业模式带来的快速扩张； 减少竞争对手，控制产业竞争。
降低成本
水平整合扩大了企业的规模，规模经济效应带来单位成 本节约；
企业规模增大之后，增强了企业对供应商和购买者的讨 价还价的能力，一方面降低采购成本，另一方面稳定产 品价格；
技术相关多元
就是企业新开发的产品（业务）与原有产品（业务） 之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备及工 艺等方面较强的技术关联性，能够获得技术上的协同 作用，使新产品在产品质量、性能和生产成本方面都 具有一定的竞争力。
技术相关多元化的问题是在新产品与老产品在市场营 销方面差距较大，其销售渠道、促销手段都大不相同。
密集型战略
产品 老产品
新产品
现有市场 细 分 市 场 新市场
市场渗透 市场开发
产品开发 产品市场开发
市场渗透
市场渗透是指企业利用现有的产品，在现有的市 场扩大产品销售量的一种战略。市场渗透战略的 实施可以通过促销、开发现有产品的新功能等措 施来促使现有的顾客更多的购买产品，吸引竞争 者的顾客购买本企业的产品，或者刺激没有使用 过本产品的顾客加入到购买本产品的行列中。
产品市场开发
公司层战略
01
公司层战略
公司层战略是公司最高层次的战略，企业从 事哪些业务，进入哪些行业，不同业务之间如何 进行资源的配置，都属于总体战略的范围。
发展战略
强调充分利用外部环境的机会， 充分发掘企业内部的优势资源， 以求得企业向更高级方向发展。
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稳定战略
限于经营环境和内部条件，企 业在战略期所期望达到的经营状 况基本保持在战略起点的范围和 水平上的战略。
外部环境：市场或政府 1、比如在市场需求出现多样性，不确定性的 时候。新生企业在资金、技术、市场等方面往 往不占优势，老企业则具有更多的优势。市场 需求的多样性在新的产品领域提供了投资机会 ，企业就可以抓住机会实现多元化发展。
实施多元化战略的条件
内部：企业自身 1)确保你已有的产业基础扎实。
2)新旧产业要做到不冲突。
3)新产业要能够进得去。
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4)要能够在新的产业领域站得住、打得赢。
1 采用多元化战 略的原因
在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。
2
企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的 资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。
3 与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着 3 更高的利润。
多元化战略
非相关多元化战略
万达集团多元化战略的发展
万达集团于1988年创立一家地产 公司——西岗住宅开发公司，当房地产做 了十年，销售额达到了100亿以上，万达 集团又觉得即使房地产可以保证更多的现 金流，但却不稳定，所以万达开始实行多 元化战略
之后万达从房地产转型到商业地产， 高级酒店，文化产业，连锁百货为四大 支柱产业的大型集团。成为中国产业地 产行业的龙头企业，也着力建设拥有全 国唯一的商业规划研究院，全国性的商 业地产建设团队，全国性的连锁商业管 理公司，打造自主品牌，形成商业地产 的完整产业链和企业竞争优势，成为中 国商业地产的第一品牌。
公司层战略
公司层战略公司层战略也称组织总战略或主战略，是组织高层管理部门为实现组织目标而为整个组织制订的方向和方案，是一个组织的整体战略总纲，是组织最高管理层指导和掌握组织的一切行为的最高行动纲领。
它对于事业层战略和职能层战略都具有很强的原则性指导作用。
公司层战略主要强调组织应当在哪些经营领域进行生产经营活动，即回答两个方面的问题：一是“我们应当做什么业务”，即确定企业的使命与任务、产品及市场领域；二是“我们怎么样去管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何安排资源以及实行何种成长方向等。
公司层战略类型与特点公司层战略的类型多种多样，常用的有以下几种。
（一）进展型战略进展型战略又称进攻型战略、增长型战略，是一种使企业从现有目标向更高一级目标进展的战略，强调充分利用外部环境供应的机会，以进展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场、采纳新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增加竞争实力，以求自身进展。
一般而言，当外部环境给企业带来较多的机会，且企业自身优势明显时，适合采纳进展型战略。
进展型战略又可分为密集型进展战略、一体化进展战略和多元化进展战略。
1.密集型进展战略密集型进展战略就是以高于以往的进展速度增加企业目前的产品或服务的销售额、利润和市场份额。
密集型进展战略包括市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略三种类型。
市场渗透战略就是企业利用原有市场上的优势，不断提高市场占有率和销售增长率。
市场开发战略就是企业在原有市场基础上不断开拓新市场，扩大产品销路。
产品开发战略就是企业通过不断改进老产品，开发新产品，以扩大产品销量。
2.一体化进展战略一体化进展战略就是企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，在供产、产销方面实行纵向或横向联合，以扩大经营范围和经营规模的战略。
例如，当公司经营状况稳定时，通过自行生产其所需原材料或自行销售其产品的方式来增加收益。
一体化进展战略分为横向一体化和纵向一体化。
公司层战略(3篇)
第1篇一、引言随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业面临着前所未有的挑战。
为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业必须制定一套科学、合理、可行的公司层战略。
本文旨在探讨公司层战略的内涵、制定原则和实施策略，以帮助企业构建核心竞争力，实现可持续发展。
二、公司层战略的内涵公司层战略是企业为实现长远发展目标，从全局角度出发，对整个企业进行规划、决策和资源配置的战略。
它包括以下几个方面：1. 企业使命：明确企业存在的意义和价值，为企业发展指明方向。
2. 企业愿景：描绘企业未来的发展蓝图，激发员工斗志，凝聚人心。
3. 核心竞争力：识别、培育和提升企业在市场竞争中的优势。
4. 业务组合：优化企业业务结构，实现资源合理配置。
5. 组织结构：建立高效、灵活的组织架构，提高企业运营效率。
6. 企业文化：塑造积极向上、团结协作的企业文化，提升企业凝聚力。
三、公司层战略的制定原则1. 客观性原则：根据市场环境、企业实力和发展趋势，客观分析企业面临的机遇和挑战。
2. 系统性原则：从全局角度出发，综合考虑企业各方面因素，确保战略的全面性和系统性。
3. 可行性原则：战略目标应具有可实现性，避免盲目追求高目标而忽视实际能力。
4. 动态性原则：根据市场环境和企业内部情况的变化，适时调整战略目标和实施策略。
5. 协调性原则：战略制定过程中，注重各部门、各环节之间的协调与配合。
四、公司层战略的实施策略1. 明确战略目标：根据企业愿景和使命，设定具有挑战性的战略目标，确保企业发展方向。
2. 优化业务组合：根据市场需求和企业优势，调整业务结构，实现资源合理配置。
3. 强化核心竞争力：通过技术创新、人才培养、品牌建设等手段，提升企业在市场竞争中的优势。
4. 优化组织结构：建立高效、灵活的组织架构，提高企业运营效率。
5. 塑造企业文化：培养积极向上、团结协作的企业文化，提升企业凝聚力。
6. 加强战略沟通：确保战略目标、实施策略在企业内部得到有效传达和执行。
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1
第一节 公司层战略概述
公司层战略 主要决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪一行业 或领域。实际上是解决企业如何成长或发展的问题，当 然也包括在不利环境下的收缩和巩固的问题。它指明了 企业在发展过程中可选的方向。 公司层战略应关注两个关键问题： 公司应该在哪些业务中经营？ 公司应该如何管理这些业务？
当前 市场渗透 市场开发
战略增长方向
新 产品开发 多样化
1
当前 新
一、市场渗透战略
A、定义 • 指以现有产品在现有市场范围内通过更大力度的 营销努力提高现有产品或服务的市场份额的战略 B、市场渗透战略的适用性
• • • • • 企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和 现有用户对产品的使用率还可显著提高。 在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。 在历史上销售额与营销费用曾高度相关。 规模的提高可带来很大的竞争优势。
• 产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增 加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。 • 可以通过增加产品的规格(如汽车制造商)、式样 (如肯德基的新烤翅)，或者使产品具有新的功能和 用途等，以满足目标顾客不断变化的要求。 • 技术和生产导向型企业更乐于通过产品开发来寻 求增长,这些企业或者具有较强的研究和开发能力。
撤出某领域 放弃非相关业务 或业务环节
清算战略
清偿债务或结束公司 由股东决定自动清理 存在，免更大损失 由法院裁定强制清理 1
实施该战略原因
需求下降，竞争激烈（企业经营不稳定，或接近
危险边缘） 国际国内宏观经济不景气（经济衰退、银根紧缩、 通货膨胀等） 产品处于衰退期（竞争过度，微利或亏损） 财务困难（以损失利润换取市场占有率；生产能 力发挥不足，固定成本负担过重；研发创新失败 等）
1
•
战略态势：就是在目前的战略起点上，决定企业的各战略 业务单位（Strategic Business Unit）在战略规划期限内的 资源分配、业务拓展的发展方向。 总的说来，企业及其战略业务单位可以采用四种战略态势： 稳定型、增长型、紧缩型、混合型。 --稳定型战略9.2%； --增长型战略54.4%； --紧缩型战略7.5%； --混合型战略28.7%。
• 在选择市场机会和设计产品时要充分重视市场的作 用，更关心产品的市场定位，而不是强力推行某个 管理核心技术人员所喜欢的产品构思。 • 从战略的角度上看，企业重点开发以其核心竞争力 和技能为基础的产品并一次构建长期发展的技术基 础。 • 在产品开发过程中充分借鉴顾客、供应商和销售人 员的意见，并尽可能地与竞争对手的产品做出对比 判断，同时要强调各个部门之间的交流与协作，以 及在必要时使用外部公司的技能等。
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战略类型 类 型 收获战略 调整战略 （抽资转向） 思
维持现状 积极收割
精干主业，流转财务不 佳局面 减特定领域投资转投更 有利领域 改善现金流
想
具体战略
不增加任何投入 停止促销努力 撤销一切活动
修订现行战略 降低成本提高收入 剥离与整体经营非一 致的单位 卖出某经营单位
放弃战略Leabharlann 放弃某些业务 保主业免受危机
1
当企业经营状况不断变坏时,企业有必要从一些 活动中退出,以积累和保存资金,减少损失，如北 大方正退出印刷业务。
思考:IBM向联想整体出售其PC业务的原因是什 么?
(当时IBM PC部门的情况是：2001年亏损3.97亿美元； 2002年1.71亿；2003年2.85亿；而2004年上半年，已亏损 1.39亿美元。显然这是个烫手的山芋。)
1
第三节
一体化发展战略
一体化战略是企业确定其经营范围时要涉及的核心问 题之一,它主要涉及交易费用在决定企业边界以及企业内 外部关系时的作用 . 这类决策的实质是决定“造”还是 “买”的问题. 一体化可以简单理解为联合化 , 即把两个或者两个以 上原本分散的企业联合起来,组成一个统一的经济组织.
紧缩型战略的极端形式是清理.清理分自动清理与 强制清理,前者一般由股东决定,后者一般由法庭 做出裁决.
1
第二节
密集型成长战略
密集型成长战略是指企业在原有生产范围内充分利用在产 品和市场方面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长 与发展的战略。主要包括三种形式： • 市场渗透战略（利用原有产品，扩大市场规模） • 市场开拓战略（利用原有产品，寻找新的市场） • 产品开发战略（开发新产品，投放到原有市场） 产品 市场
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市场开发战略的适用性
(1)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠 道。 (2)企业在所经营的领域非常成功。 (3)存在未开发或未饱和的市场。 (4)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。 (5)企业存在过剩的生产能力。 (6)企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的 产业
1
三、产品开发战略
三、紧缩型战略
• 又称为撤退型战略、退却型战略。
• 战略的基本思想：保存实力，待机发展防 御战略——不寻求企业规模的扩张，而是 通过调 整来缩减企业的经营规模。
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在以下一些情况下,企业可能主动或者被迫采取紧缩型战略. 市场对某种产品的需求严重下降时，企业可能要果断放弃 这些产品； 企业的制造成本和销售成本均面临增长的压力,而且短期 内难以改变时; 退出一些非核心技术的市场；如某些大型企业或分散化的 企业常常有很多子公司,有些子公司是企业在大规模扩张 过程中为了获得财务上的好处而收购来的,它们的市场并 非企业的核心技术市场,因此可以考虑退出.
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纵向一体化
纵向一体化战略是指企业在业务链上沿着向前和向后两个可能 的方向上延伸、扩展企业现有经营业务的一种发展战略。
供应商
企业
下游企业
具体包括前向一体化战略和后向一体化战略。 前向一体化(Forward integration) 即沿着与企业当前业务的输出端（价值系统中的下端）有关的 活动向下延伸。如运输、销售、维修和售后服务，以及下加工 等，都是围绕输出端的活动。 后向一体化(Backward integration) 即沿着与企业当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关的 活动向上延伸。例如，原材料、能源、设备和劳动力都是制造 1 类企业的重要输入要素。
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C、企业实施市场渗透战略的基本途径
• 使老顾客增加购买数量，增设销售网点。如美国宝 洁公司劝服人们在用海飞丝时使用两份,其效果比 用一份更佳.牙刷厂商的广告。 • 争夺竞争对手的顾客，优质低价，大量广告。 • 争取一些潜在的新用户,如采取送样促销活动,激发 他们对购买产品的兴趣。(香水)
一般来说,当整体市场在增大时,不仅占领先地位的企业 可以增加市场份额，而且那些只占少量市场份额以及那些新 进入市场的企业也比较容易扩大它们的销售，比如现在的钢 铁,煤碳,水泥等企业。 相反,在稳定和下降的市场中却很难实现渗透.这是因为 这两类市场的需求已趋于饱和,基本上已经没有潜在顾客争 取。
案例： • 海尔集团的四个发展阶段 • 丰田汽车的发展史
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• 成长型战略或称增长型战略是一种使企业在现有 的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以 发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新 产品、开拓新市场，采用新的管理方式和生产方 式，扩大企业的产销规模，增强其竞争实力。
• 类型：见下图
1
1
第六章 公司层战略 Corporate strategy
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无增长战略
稳定战略
微增长战略 内扩张战略
一体化战略：前向、后向、水平
多元化战略：同心、水平、复合 密集战略：渗透、市场与产品开发 战略联盟
发展型 战略 战 略 类 型
外扩张战略 收获战略 调整战略 放弃战略 清算战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略
1
二、市场开拓战略 •定义 市场开拓战略就是指用老产品去开发新市场,当老产品在老 市场上已无进一步渗透余地,或者新市场的发展潜力更大,或 者新市场的竞争相对缓和时,企业都可以考虑采用市场开拓 战略。 •市场开拓的方法有如下几种: 进入新的细分市场(美国强生产品公司的婴儿洗发精,止尿 裤的新市场) 为产品开发新的用途(杜邦公司的尼龙,避孕药的新用途) 将产品推广到新的地理区域(从城市市场转移到农村市场, 从发达国家的市场转移到第三世界国家)
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评价
优点： 使企业着眼练内功 抗外界的干扰，保战略的连续性和公司平稳发展 缺点： 企业发展缓慢 易失去机会 适用性： 处于稳定增长行业或稳定环境中的企业 在企业快速发展一段时间后，需要转向内部调整 与之相适应
1
二、成长型战略
• 发展型战略—— 充分利用外部环境中的机 会，发掘和运用企业内部资源，以求企业的 发展，亦称进攻性战略。 • 特征 通过创新或创造来主动影响环境
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特别适合于采用产品开发战略的情况主要是： (1)企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的 产品。 (2)企业所参与竞争的行业属快速发展的高技术行业 (3)主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品 (4)企业在高速增长的行业中参与竞争。 (5)企业拥有非常强的研究与开发能力。
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产品开发用遵循以下原则
一体化指企业充分利用自身产品（或服务）在生产、 技术和市场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经 营链条纵向或横向，不断通过扩大其业务经营的深度和 广度来扩大经营规模，提高其收入和利润水平，使企业 得到发展壮大。
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一体化的组织形式:
Cartel( 企业为了避免互相竞争而对产量和价格 达成协议) Syndicate(各企业的产品统一销售) Trust(把各企业的生产和销售活动都统一起来) Conzern(多个企业以一个大垄断企业为核心的联 合,各组成企业是独立法人,但总部要对各组成企业 的投资和产品开发等进行总体协调)
•
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一、稳定型战略
战略思想
以投入少量或中等程度的资源，保持现有产销规 模和市场占有率，稳固现有的竞争地位。