绩效管理论文：团队绩效管理的发展和演变
绩效管理的发展历程
绩效管理的发展历程绩效管理是一种对员工绩效进行测量、评价和改进的管理方法。
它旨在通过明确工作目标、制定绩效标准、评估绩效水平、提供反馈和奖励，以提高员工的工作表现，实现组织的目标。
下面将介绍绩效管理的发展历程。
绩效管理的起源可追溯到20世纪初的科学管理运动。
当时，企业开始尝试通过研究工作流程和方法，优化工作效率。
然而，这种管理方法主要关注工作过程的改进，缺乏对员工工作成果和绩效的评估。
随着管理理论的发展，绩效管理逐渐成为人力资源管理的重要组成部分。
20世纪50年代，美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格提出了著名的“动机-卫生理论”。
他认为，满足员工的动机需要可通过提供奖励和回馈来实现。
这一理论促进了对员工绩效的测量和评价。
在20世纪60年代和70年代，管理学家们开始关注组织绩效与员工绩效之间的联系。
他们认识到，优秀的员工绩效对于组织的成功非常重要。
于是，绩效管理开始注重确定和衡量员工的工作目标和绩效标准。
通过设定明确的目标，员工能够更好地理解自己的工作职责，并朝着目标努力。
20世纪80年代和90年代，随着信息技术的快速发展，绩效管理进入了数字化时代。
企业采用电子绩效管理系统，使绩效评估变得更加简便和高效。
同时，企业也开始重视员工的个人发展和成长，引入了绩效发展计划和个人发展目标。
进入21世纪，绩效管理取得了更大的进展。
由于全球化和竞争加剧，组织需要更加灵活和创新的人力资源管理方法。
因此，绩效管理开始关注员工的全面发展，不仅关注工作表现，还包括培养员工的技能、知识和能力。
同时，绩效管理也更加强调员工参与和沟通的重要性，以实现组织的共同目标。
综上所述，绩效管理的发展历程经历了从单纯关注工作过程的改进到注重员工绩效评估的阶段，再到强调个人发展和组织目标的阶段。
随着科技和全球化的发展，绩效管理将继续适应变化的环境和组织需求，为企业实现持续发展提供支持。
我国绩效管理的现状及发展趋势(2000字)
我国绩效管理的现状及发展趋势摘要：绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要形式表现，是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。
改革开放以后，企业绩效管理和政府绩效管理在我国都取得了一些发展，尤其绩效管理在企业中得到了长足发展，基于战略的绩效管理也初见端倪。
本文主要通过描述和分析当下我国绩效管理基本现状以及发展趋势。
关键词：企业绩效管理、政府绩效管理、现状、趋势正文一、绩效管理概述所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
绩效管理在企业和政府中运用，具有重要研究意义。
二、企业绩效管理现状1、我国企业绩效管理的典型模式：通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。
（1）“德能勤绩”式，本质特征是：业绩方面考核指标相对“德”“能”“勤”方面比较少；大多情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。
该模式考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，仍然有不少企业还在沿用这种思路。
（2）“检查评比”式，典型特征是：按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小；评价标准多为扣分项，很少有加分项；考核项目众多，考核信息来源是个重要问题，除非个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查检查；大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩方面的考核。
绩效管理论文3000字
绩效管理论文3000字绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。
小编整理了绩效管理论文3000字，欢迎阅读!绩效管理论文3000字篇一浅谈绩效管理【摘要】本文针对如何保障绩效管理过程的顺利实施，分析、论述了实施过程中的推动和阻碍因素，提出了促使绩效管理不仅要从注重考核、评价结果、强调绩效管理的过程入手，并提出了改进措施和以现代化的优势来渗透整个绩效管理实施过程中的理念。
【关键词】绩效管理;绩效考核;;改进措施一、绩效管理系统的内涵及体系绩效指的是活动的结果和效果。
在人力资源管理中“绩效”的含义是：“绩”是指业绩，包括完成工作的数量、质量、成本、费用，“效”是指效率和效益，包括完成工作时间、完成的有效性、完成工作的贡献、经济效益、社会效益、即工作的社会价值。
著名管理咨询专家，中国十大行业策划专家张满志先生是这样定义的：企业绩效管理是对企业整理绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。
绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。
它的最终的目标是充分开发和利用每一个员工的资源，推动企业绩效的整体改进，达到企业与员工的“双赢”。
通过绩效评估、绩效诊断、找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能，而不仅仅是员工工作主动性和执行能力的提高，推动企业整理绩效的迅速提高。
绩效激励是管理员工绩效的系统，是组织对一个人的工作成绩及其发展潜力的评估和奖惩，通常将绩效管理视为一个循环系统。
一个完整的绩效管理系统主要由以下四个环节构成一个完整的绩效管理循环期：第一个环节：结合组织战略。
制定绩效计划，在双方认可的基础上，管理者与员工共同的投入和参与，员工对自己工作目的做出承诺。
第二个环节：绩效辅导和实验。
绩效管理论文范文3篇
绩效管理论⽂范⽂3篇⾏政关系绩效管理论⽂[论⽂关键词]绩效管理；公众参与；⾏政过程；⾏政关系[论⽂摘要]现有的⾏政关系有陷于失序的隐患，应该引起关注。
研究者针对⾏政关系调整所提出的不同思路，平衡论更切合中国的实际。
但是，平衡论忽视了绩效管理的功能。
参与式绩效管理对⾏政主体和相对⽅都是兼具控制和激励作⽤，⽽且有助于形成⾏政共识。
⾏政过程属于公共管理的微观范畴，主要表现为⾏政主体与相对⽅之间的互动。
这种互动关系在形式上体现为管制、指导、协商、控制及监督等，在过程中表现为相对平衡与绝对失衡的不断转化，在本质上存在着许多种⽭盾和悖论。
如何通过科学的机制设计实现⾏政过程的动态平衡，既有效地维持公共秩序，⼜能切实维护公众权利，是调整⾏政关系所要⾯临的主要问题。
⼀、警惕⾏政关系的失序经过30多年的改⾰开放，中国的经济社会经历了巨⼤变迁，但⽬前仍然⾯临多重转型的任务。
在这段历史性的发展时期，新情况和新现象不断涌现，新问题层出不穷。
为了抓住关键时期的发展机遇，在欣喜于取得的巨⼤成绩的同时，也不能忽视⼀些值得引起关注的问题，⽐如⾏政关系有陷于失序的隐忧。
(⼀)失序与失衡“失序”不同于⾏政关系的“失衡”。
失衡是指⾏政主体与相对⽅在⾏政过程中的不对等关系。
“⼀般情况下，在实体⾏政法律关系中，⾏政主体和相对⽅形成⾏政机关为优势主体、相对⽅为弱势主体的不对等关系；在程序法律关系和司法审查关系中，则形成另⼀种反向的不对等关系”…。
失衡有可能是有序的，也有可能是失序的。
如果⾏政过程中的主体都认可⾏政关系的失衡，或者如果不认可这种失衡，但局限于采取合法合理的⽅式寻求调整失衡状态，那么⾏政过程会呈现出有序性。
但如果⾏政过程的主体不认可⾏政关系的失衡，并且诉诸于不符合法治要求的⽅式寻求调整失衡状态，那么⾏政过程会表现出“失序”。
在⽬前的⾏政过程中，⾏政主体在⼤部分情境中仍处于强势地位，但这种相对优势⾯临越来越⼤的公众压⼒，甚⾄是(暴⼒)对抗，⽽且社会对⾏政⾏为的信任度在不断下降，以致在某些领域出现了政府的公信⼒危机。
关于绩效管理论文（2）
关于绩效管理论文(2)关于绩效管理论文篇二关于企业绩效管理的研究摘要：绩效管理目前已逐渐成为当今企业最为关注的话题之一，因此值得我们去深入推广研究。
文章首先对绩效管理和绩效管理的作用进行了分析，并在此基础上就我国企业绩效管理的现状提出了改进方案，以供同行参考。
关键词：企业;管理;研究一、绩效管理内涵企业对绩效管理的重视由来已久，绩效管理最开始在企业中的体现主要是进行绩效评估。
但是随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大。
由于评估的主观性，评估没有得到很好地执行;许多管理者对员工的评估表面上和私下里是不一致的;注重评估的过程和形式，不注重评估的价值，对组织和员工的作用不大。
传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。
而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。
绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。
绩效管理包括目标设置阶段、绩效管理目标的反馈阶段、实施考核阶段和绩效结果运用阶段。
1.目标设置阶段。
绩效管理在目标设置阶段重视员工的参与性和目标的可接受性。
因为员工自己参与了目标的制定，所以会形成对目标的认同，对目标实施会形成心理上的承诺。
2.绩效管理目标的反馈阶段。
首先是要进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈的渠道自然地进行：其次要向下级通报进度，使员工互相协调;再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的程序，修改原来的目标。
3.实施考核阶段。
组织定期对员工的绩效进行考核。
这一阶段的任务是组织怎样尽可能客观真实地对员工的绩效做出评价，同时又尽可能让员工感到满意。
绩效考核的起点是前面双方制定的绩效合同或称绩效协议。
4.绩效结果运用阶段。
绩效管理的发展及演变.doc
绩效考核二OO八年一月俊龙餐饮经营管理有限公司绩效管理的发展及演变■国外绩效考核发展概况国外绩效考核的发展大致经历了三个时期：成本绩效考核时期（从19世纪到20世纪初）、财务绩效考核时期（从20世纪初到20世纪90年代）和绩效考核指标体系的创新时期（从20世纪到90年代至今）。
●成本绩效考核时期早期的成本思想与简半日的成本计算是随着商品货币经济的出现而萌芽的，是在自然经济的束缚之下形成与发展起来的。
早期的成本思想是一种简单的以本求利思想，成本计算也是一简单的以盈利为目的计算。
这一阶段的经营绩效考核指标就是成本，标准成本制度的建立，标志着由被动的事后系统反映分析转变为积极、主动的事前预算和事中控制，达到了对成本进行管理的目的，成本控制的状况即标准成本的执行情况和差异分析结果成为该时期考评企业经营绩效的主要指标。
●财务绩效考核时期20世纪初，资本主义市场经济已进入稳步发展时期，自由竞争已过渡到了垄断竞争，这一时期从事多种经营的综合性企业发展起来了，为企业绩效考核指标体系进一步创新提供了机会。
20世纪60年代以前，运用得比较广泛的财务绩效考核指标是销售利润率。
这是因为在当时的情况下，许多控股公司的重点目标是税负最小化，母公司一般只注重了公司的现金流量而极少关心其绩效考核问题，许多控股公司出于成本效益及方便管理的考虑，通常借助于“投资中心”或“利润中心”，实施对子公司的管理与控制。
20世纪80年代后，对企业经营绩效的考核形成了以财务指标为主、非财务指标为补充的考核体系。
非常重视过程能力、产品生产周期、客户满意度、保修成本等考核指标。
然而，他们的注意力基本上还有集中在如何解决生产问题、而不是客户的要求以及客户的忠诚度上，更为重要的是对管理者的补偿主要依据财务绩效而不是工作质量业绩。
因此，这是一个以财务指标为主、非财务指标为补充的绩效考核时期。
●绩效考核创新时期20世纪90年代以来，欧美的一些大公司发现现有的主要依赖于传统财务指标的绩效考核体系不能有效地解决企业在新经济时期进步与成长中的种种问题，非常有必要建立一套新的绩效考核体系。
绩效管理的发展历程
绩效管理的发展历程绩效管理的发展历程起源于20世纪初期的美国工业革命时期。
在那个时候，大规模生产和组织架构的复杂性催生了对员工表现和生产效率的关注。
以下是绩效管理的发展历程：1. 科学管理阶段：早期的绩效管理理论主要受到弗雷德里克·泰勒和亨利·福特等科学管理学家的影响。
他们提倡使用科学方法来测量和改进员工的生产效率。
通过研究工作流程、制定最佳操作方式以及激励员工等方法，提高了生产效率。
2. 绩效评估阶段：20世纪50年代，绩效管理开始注重对员工表现的评估。
常用的评估方法包括定量评分、排名法和检查清单等。
这个阶段的绩效管理主要侧重于对员工工作结果的测量，忽视了员工个体差异和动态发展。
3. 管理者与员工合作阶段：20世纪70年代末至80年代初，随着人际关系学派的兴起，绩效管理的焦点转向管理者与员工之间的互动和合作。
此时，员工参与绩效目标的制定、个人发展计划的制定和定期反馈等越来越受到重视。
4. 绩效管理系统化阶段：20世纪90年代以来，绩效管理开始转变为一个系统化的过程。
这个阶段的特点是将绩效管理与组织战略和目标相结合，建立完整的绩效管理体系，包括绩效评估、人员发展、激励和奖惩等。
5. 现代绩效管理阶段：近年来，由于人力资源管理的进步以及新兴技术的应用，绩效管理呈现出更加个性化和灵活化的趋势。
例如，采用基于数据的绩效分析和预测，以及强调员工发展和反馈的持续性绩效管理方法。
总的来说，从科学管理到现代绩效管理，绩效管理的发展历程经历了不断的演进和改进。
它从单纯关注生产效率，到强调员工参与和发展，再到整合到组织战略和目标中。
随着时代的变化和管理理念的进步，未来的绩效管理将继续向更加智能化、灵活化和个性化的方向发展。
绩效管理发展演进回顾与述评
绩效管理发展演进回顾与述评
绩效管理的演进可追溯到18世纪中期，当时英国政府专门从事绩效管理的活动，以解决人力资源问题，评估官员的工作表现。
19世纪末，美国绩效管理模式发展较快，以芝加哥科学管理理论为首要体系，发展了公平报酬系统、技术分析、工作分析、绩效测评、绩效激励等。
20世纪初，绩效管理开始发展科学管理理论，以高效率的工作结果为目标，强调工作的定量化，并在实践和研究中充分体现管理的科学性。
20世纪50年代，绩效管理理论进一步发展，注重强调工作的分工和绩效考核的标准。
1960年，人力资源管理的研究显示，人力资源管理对公司生产力的提高有重要影响，因此绩效考核的重要性也开始被关注起来，人力资源管理的研究也在绩效管理理论发展中扮演重要角色。
20世纪80年代，绩效管理理论发展迅速，企业绩效管理开始向新的方向发展，企业管理理念也随着时间的演变而发生了改变，从以绩效考核为核心的分量考核管理模式，发展为绩效管理委员会模式，企业绩效考核也从定量考核，转变为了定性考核，强调考评的客观性，关注绩效激励及行为行为的激励机制，以及企业管理与绩效管理之间的协调机制。
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绩效管理论文：团队绩效管理的发展和演变【摘要】团队在企业运作中发挥了越来越重要的作用，管理当局意识到应该采取更有效的管理方法，尤其是在绩效管理方面。
但是实践证明，产生于一般组织环境的绩效管理方法很难在团队环境下发挥作用。
要解决这个问题，可以从管理控制思想的演变入手，因为绩效管理也是管理控制的一种手段。
随着管理控制思想从简单控制、结构控制到协和控制的演变，团队绩效管理也寻找到一条可行的解决思路。
【关键词】管理控制；协和控制；绩效管理；团队在20世纪80年代早期，以日本企业为代表的公司纷纷采用团队运作方式，希望对客户需求做出更灵敏、更迅速的反应，以克服层级制所带来的行动缓慢问题。
团队不仅满足了某些工作需要多种技能和经验的需要，而且让员工参与到更多的决策中，进而起到激励作用。
在今天的激烈竞争环境中，诸多工作都呈现出协作的态势，只靠管理者的弹精竭虑而没有员工的自觉协作，只靠个人的能力发挥而没有团队的集体合力是无法有效完成这类工作的。
一、团队的定义及其特点美国管理学博士史蒂芬·罗宾斯将团队定义为，由为了实现共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体。
团队管理专家威廉斯（1999）提出判断是否是团队的依据有两个：相互依赖的程度和有多少共性，这也是团队和工作团体（群体）之间的主要区别。
相互依赖性关注的是成员间的工作依存程度。
美国学者卡曾巴赫和史密斯研究指出：工作团体的绩效主要依赖于成员的个人贡献，而团队的绩效则基于每个不同角色的人及其能力组合而产生的乘数效应。
由此可知，团队中个体的工作和其他成员的工作密切相关，个体的成果也以他人的成果为基础，目标的实现需要团队成员的共同努力和积极协作。
相对而言，团体的成员大多是独立的或相对独立的，其任务的顺利完成并不完全依赖其他的成员。
共性关注的是目标的统治力，即分析这个集合体的共同目标在多大程度上凌驾于个体目标之上。
共同目标反映了团队成员共同的愿景，能够凝聚成员的工作热情和激发起工作欲望，并演化为成员承认并接受的行为准则。
比较之下团体就不具备或并不完全具备共同目标的统一性特征，他们只要在自己的职责范围内做好本职工作，然后将自己的成果交付给下一个程序，不需要对最终的产品或服务负责。
从以上分析中可以看出，团队运行的优势主要来源于两个方面，一是通过内部协作实现了技能和知识的互补，团队可以更好地完成一些复杂工作。
因为客户所需要的不是产品或服务的单项特征，而是其综合效能，此时协作变得非常重要。
另外，共同目标所反映的是团队的共同愿景，并通过让员工更多地参与到决策中产生出更大的工作动力。
基于团队的以上特点，在对其管理过程和最终业绩进行控制时，就呈现出一些特殊性。
马歇尔·梅耶（2006）提出了团队绩效管理的特殊性，认为团队绩效管理应该是由团队自身负责，这意味着团队必须在其绩效管理体系的设计中发挥主导作用。
高层经理通过下达战略目标，确保每一个团队理解自己应该如何与战略配合，以及训练团队设计自己的绩效管理体系。
鉴于这种特殊性，有必要对传统的绩效管理思想进行重新的审视，以期根据团队环境做出一些适应性的调整。
为了做到这一点，我们需要考察绩效管理的基本设计思想。
二、组织绩效管理的设计思路对组织绩效管理设计思路的考察可以从管理控制的角度进行，因为不少学者都认为管理控制是绩效管理的理论基础之一，而绩效管理是管理控制的手段之一。
哈里·布雷弗曼、弗来德曼、爱德华都曾经明确提出管理控制的概念，并区分出了不同的管理控制类型（游正林，2006）。
爱德华认为主要有三种：简单控制、技术控制和官僚控制，后两者又可以统称为结构控制。
简单控制，指企业主和他们所选择的管理层通过直接命令等方式实施控制权力。
技术控制，指将控制机制嵌入于公司的技术结构中，不仅要通过机械化实现劳动生产率的提高，还要能够指导工作任务，评估工人的工作，酬劳和惩罚工人。
官僚控制，指将控制机制嵌入于公司的社会和组织结构之中，其控制基础是非个人的“公司规则”或“公司政策”。
从这三种控制类型来看，尽管表现形式却有所不同，但控制权力都掌握在管理当局手中。
这些变化所引发的管理控制思想的变化开始体现在绩效管理的设计思路上。
威廉姆斯（2002）提出，绩效考核（Perfor-mance Appraisal）在企业中的源头可以追溯到泰勒的科学管理，这是典型的技术控制。
科学管理通过时间和动作研究确定精确的工作定额，并根据绩效采用差别工资制。
在科学管理以及后来发展的流水线生产中，工人的工作内容和速度都是管理者事先设定好的。
由于劳动分工，每个工人只会一种或少数几种技能，只有管理者掌握更多的知识和技能并有机会看到工作的全过程，于是管理者合法地占据了控制地位。
管理者负责设计工作目标和计划，检查执行情况，并通过奖惩强化控制力量。
整个绩效考核的过程就是管理者实施控制权力的过程。
工人被当成了机器上的零部件，他们对工作安排没有发言权，只有执行。
在韦伯的官僚体制中，看上去一切活动都被组织结构以及政策而非管理者所确定，但实际上，控制权威位置没有发生转移，只是控制的基础从直接命令变为理性规则。
此时，仍由管理者来制定绩效目标，对执行过程进行监督控制，评价员工业绩并把结果当成奖惩的依据。
但不可否认的是，人们认识到员工参与目标制定可以减少其他控制手段的使用（王淑红等，2002）。
于是，只强调计划、检查和奖惩的绩效考核思想发生了进一步的演变，开始注重员工的绩效考核过程中的参与作用，包括参与目标计划的制定，参与绩效的评估等，并通过内置化目标以及管理者的指导帮助强化控制，于是绩效考核演变成绩效管理。
从前文的分析中可以看出，组织绩效管理的基本思路是由管理当局掌握权力，控制绩效目标的制定、实施、检查和奖惩，只是在不同的发展阶段，员工的参与程度有所不同而已。
那么这种设计思路在团队环境下是否同样适用呢？下面就从团队不同于一般组织环境的特点出发，分析团队环境对绩效管理设计思路所提出的挑战。
三、组织绩效管理设计思路在团队中所遭遇的挑战团队与一般组织环境的最大不同在于协作工作方式。
威廉斯提出团队区别于团体的主要特点之一是其工作的相互依赖性，即团队任务的完成依赖于成员的协作努力。
团队不像是组织内的一般职能部门，后者所承担的往往只是完整流程的一个部分，其所拥有的知识和所获得的工作信息是不完整的，很难对业务的整体发展有所规划。
但是，团队所承担的往往是一个较为完整的流程，团队内的成员各自拥有不同的知识和技能，在相互协作下完成一项任务。
团队工作的相互依赖性要求成员必须关注其他人员的工作情况，在必要的时候给予建议和帮助。
价值分配也是根据团队成果确定的，而不会根据个人任务目标的完成情况。
而一般的绩效管理所强调的是任务责任的具体化和清晰化，通过责任细化强调每个人对工作的关注，提高运作效率，并根据个人的任务完成情况进行价值分配。
但是在团队环境下，这种基于个体的绩效评价方法不仅不利于团队协作的开展，还会在成员之间造成一种紧张压力，相互抱怨，最终使得团队协作的努力付之东流。
除此之外，共同的目标也是团队的一大特点，即每个人应该在共同目标下完成自己的任务，所以如何激发成员为共同目标做贡献的积极性也是必须考虑的问题。
在一般的绩效管理中，员工的任务都是被管理者事先确定好的，没有多少自主性而言。
即使是有员工参与的情况下，起到决定性作用的仍然是管理者而不是员工。
这种情况下，员工的积极性可想而知。
由以上分析可知，一般组织绩效管理的设计思路在团队环境下遇到了挑战，如何才能解决这个问题？管理控制理论的新发展提供了一条新的解决思路。
四、未来的解决思路汤普金斯和切尼（1985）在爱德华的三种传统控制策略基础上发展出第四种控制策略———协和控制。
在对自我管理团队进行研究的过程中，学者们的重点放在团队成员如何与其他成员共同发展一种控制他们自己工作行为的机制，结果发现团队成员会从他们自己的价值观、规范和规则中发展出一种强有力的自我控制，汤普金斯和切尼把这种控制命名为协和控制。
在协和控制中，管理当局不再独揽控制权力，团队成员实现了部分职能的自我控制。
除此以外，权威的位置也从管理当局转移到团队成员身上，因为用于规范员工行为的规则来源于他们都认同的核心价值观而不是管理当局。
还有一点就是规则产生的来源，团队成员在关键问题达成一致意见，然后在每天的互动中形成规范和正式规则。
巴克和汤普金斯（1994）对团队成员的认同（包括对组织的认同和对团队的认同）进行了研究，发现协和控制环境下的员工更认同团队，而增长的工作资历和工作任期进一步提高了他们对团队的认同，并使得协和控制的力量加强。
而对于组织和团队目标的认同反过来会提高工作任期。
这个研究的发现说明了，强烈的认同是协和控制系统的关键产出，这种认同对绩效产生正面影响。
很多学者在他们对协和控制的研究中都找到了对汤普金斯和切尼的理论原则的实证支持。
前面提到，梅耶认为团队绩效考核的中心是由团队自身负责考核，这意味着团队必须在其绩效管理体系的设计中发挥主导作用。
而通过对协和控制理论的分析可知，在团队环境下控制权威应当转移到成员自身。
故而可以假设，基于协和控制思想的绩效管理体系应该更适用于团队环境。
其内容为：高层经理通过下达战略目标，确保每一个团队理解自己应该如何与战略配合，以及训练团队设计自己的绩效管理体系；在绩效执行的过程中，管理者的角色从监督控制者转变为辅导和帮助者；业绩评价的压力不再由管理者承担，而是由成员共同承担；而评价结果主要作为业绩改进的依据。
该假设的具体内容及验证工作将在后续研究中进行。
【参考文献】[1]Barker J R，Tompkins P K.Identification in the self-managing organiza-tion：Characteristics of target and tenure[J].Human Communication Re-search，1994，21.[2]Tompkins P K，Cheney munication and unobtrusive control in con-temporary organizations[J].In McPhee R D，Tompkins P K（.Eds.）.Organi-zational communication：Traditional themes and new directions，1985：179-210.[3]理查德·威廉姆斯.组织绩效管理[M].北京：清华大学出版社，2002.[4]马歇尔·梅耶.绩效测量反思———超越平衡计分卡[M].北京：机械工业出版社，2006.[5]王淑红，龙立荣.绩效管理综述[J].中外管理导报，2002，（9）.[6]威廉斯.团队管理[M].北京：中信出版社，1999.[7]游正林.管理控制与工人抗争———资本主义劳动过程研究中的有关文献述评[J].社会学研究，2006，（4）.作者岳玲（中国劳动关系学院）。