公司授权体系
分级授权体系
分级授权体系
分级授权体系是指企业或组织将权限按照不同的等级进行划分，根据等级的高低对不同的角色或用户进行授权管理的一种体系。
在这种体系中，通常会设立多个级别的权限，例如高级管理员、普通管理员、操作员等不同的角色，每个角色所具有的权限和操作范围也不同。
分级授权体系的优势包括：
1. 灵活性：可以根据实际需求设定不同的权限级别，以适应不同角色的工作职责和权限需求。
2. 安全性：通过控制权限的分级，可以降低机密信息的泄露风险。
只有被授权的人才能够访问和操作敏感信息。
3. 简化管理：通过明确不同角色的权限范围，可以简化权限的分配和管理工作，减少人为错误和混乱。
4. 提升效率：每个角色只能访问和操作其所需的功能，避免了权限过大或过小所导致的工作效率低下问题。
在实际应用中，分级授权体系一般需要与身份认证系统相结合，通过身份验证来确认用户的身份，再根据用户的身份来授予相应的权限。
这可以通过使用角色、组织单元等方式进行管理和授权。
公司授权的内部控制机制如何建立
公司授权的内部控制机制如何建立在当今竞争激烈的商业环境中，公司的有效运营离不开健全的内部控制机制。
其中，授权的内部控制机制更是确保公司权力合理分配、决策科学、运营规范的关键环节。
那么，如何建立一套行之有效的公司授权内部控制机制呢？首先，要明确授权的目标和原则。
授权的目标在于提高决策效率、激发员工积极性、保障公司资产安全以及确保经营活动符合法律法规和公司战略。
而授权应遵循的原则包括合法性原则，即授权必须符合法律法规和公司章程的规定；合理性原则，要根据员工的能力、职责和业务需求进行适度授权；制衡性原则，确保授权后各部门和岗位之间相互制约、相互监督；责任明确原则，被授权者应清楚了解其所承担的责任和义务。
接下来，进行全面的风险评估是必不可少的。
这包括对公司内部和外部环境的分析，识别可能影响授权效果的各类风险。
例如，市场变化带来的业务风险、员工道德风险、信息系统风险等。
通过风险评估，确定关键控制点和风险应对策略，为合理授权提供依据。
在明确目标、原则和评估风险的基础上，设计清晰的授权体系。
要根据公司的组织架构和业务流程，划分不同的授权层次和权限范围。
比如，高层管理人员可能拥有战略决策的授权，中层管理人员则在业务执行方面有一定的决策权，基层员工可能在日常操作中有特定的权限。
同时，对于重大事项，如重大投资、并购等，应设置特别的审批流程和权限。
制定详细的授权政策和程序是建立有效内部控制机制的重要环节。
授权政策应明确规定授权的范围、条件、方式以及监督和收回授权的情形。
程序方面，要规定申请授权、审批授权、执行授权和监督授权的具体流程和步骤。
例如，申请授权时应提交详细的业务计划和风险评估报告，审批授权要有明确的审批标准和责任人，执行授权要按照规定的流程和权限进行操作，监督授权则要定期对授权执行情况进行检查和评估。
为了确保授权的内部控制机制能够有效运行，还需要建立完善的监督机制。
内部审计部门应定期对授权执行情况进行审计，检查是否存在越权行为、违规操作等问题。
公司授权体系及财务规范.
公司授权体系及相关财务操作规范第一部分、基本原则1、本规范制定并公布于 2005年 5月 24日,并自 2005年 5月 24日起生效。
本规范自公布之日起,取代所有既往颁布的与此相关之公司制度、方案或政策,所有既往制度、方案或政策中有与本规范不一致之处,以本规范为准。
2、本规范适用于“万宝盛华人力资源(中国”所属所有总公司、分公司和办事处。
3、公司保有在必要时修改规范之权利,并将在修改后及时向所有员工公示。
第二部分、公司授权体系鉴于公司业务的迅速发展和公司管理架构的日趋完善,同时基于符合 Manpower 全球对内部控制的要求,公司制定了下述授权体系:一、授权体系的原则:1、所有受此授权体系规范的公司和员工行为,都必须得到适当权限人员的批准;2、所有需要授权之行为,应当遵循逐级授权之原则;若某授权职级人员暂缺并未有合法之后备授权人员,则须其再上一级人员进行直接授权;3、在授权行为中必须严格遵循对每一权限的授权金额的规定, 任何超过授权限额的批准都将被视为无效;4、合法的授权形式包括:书面签字、电子邮件批复。
除此以外的任何授权形式将不被公司接受;并且应当使用公司规定的标准文件、申请表格等;5、财务部门负有监督和协助此授权体系正确、严谨实施的责任;并应当将任何严重违背此授权体系之行为及时通告总经理,以避免对公司可能造成的损失;二、授权体系:当此附件无法正常打开时,请参阅内部 FTP 网站上的 Finance\Fin Policy\Reimbursement1上的内容。
二、对授权体系的说明:1、授权体系的组成:●业务合同(Sales Contract的签字、批准权限:●非业务合同(Non-Sales Contract的签字、批准权限;●非业务的项目 /计划(Non-Sales Project/Plan的签字、批准权限;●各类费用、支出申请的签字、批准权限;●款项支付时的授权管理;2、授权体系的流程示意图:注:业务合同的订立流程须遵循公司有关业已公布的规范3、授权体系中所需要使用的标准文件、申请表格:2当此附件无法正常打开时,请参阅内部 FTP 网站上的 Finance\FinPolicy\Reimbursement上的内容。
公司授权体系
东莞市欧贝雅工艺包装制品有限公司核决权限办法1 目的为使本公司各项费用及经营业务的核决、报销等处理有章可循,并建立职务授权制度,以利于管理运作,提高管理效率,特制定本办法。
2适用范围(1)人事类。
(2)项目跟踪/销售/进度计划/预算(3)各项费用支付及付款凭证(4)设备/材料请购、采购、借出(入)、滞料处理、滞料出售等。
(5)固定资产的异动处理。
3核决权限上述适用范围的具体核决权限,见〈核决权限表〉。
4核决行使(1)各权责主管行使核决时,应签名以作为依据。
(2)假冒上级主管签名者,一经查觉,呈报CEO议处。
(3)除CTO、CMO、COO人员外,各级单位已有正主管时,其副主管非经正主管按规定程序授权或代理,不得批示各类文件。
5限制各级主管的个人费用及其她涉及财务款项,经其上级主管核准。
6授权与取消(1)经理级(含)以上主管因业务及管理需要,上级主管在其核决范围内,授权下级主管代行核决。
授权行使,应由被授权人以《授权通知单》(见附表一),呈CEO核准后,副本送财务部方可行使,如上列各级主管,因差、假于短期内无法执行其原职务,又未有授权为之行使,其职务由上级主管负责。
(2)以《授权通知单》上的“取消日期”为取消授权时间,超期按第(1)条办理。
7管制部门及审核(1)管制部门●财务部为各项费用及业务处理的管制部门;●人事单位为人事类业务的管制部门。
(2)管制凭据●核决权限表。
●订有合约或经呈准的专门计费标准。
(3)凭据审核要点●核决权限就是否足够。
●凭证合法性、合理性。
●费用合理性、正确性。
8其她各项费用支付及业务处理的核决权限,于本办法已规定者熟悉并依据本办法,本办法未规定者依其她相关规定。
9实施与修改本办法经报董事会核备后公布实施,修改时间亦同。
授权通知单部门:一式二份授权人→呈核→1、被授权人;2、财务部。
核决权限表类别:人事类核决权限表类别:项目跟踪/销售/进度计划/预算(集成类项目)核决权限表类别:项目跟踪/销售/进度计划/预算(软件开发类项目)核决权限表类别:请购、采购类核决权限表类别:各项费用支付及付款凭证核决权限表类别:固定资产异动三减损1、经呈准闲置已让售的资产办理减损。
公司授权的管理制度应该如何健全
公司授权的管理制度应该如何健全在当今竞争激烈的商业环境中，公司的高效运作离不开科学合理的授权管理制度。
一个健全的授权管理制度能够明确权力与责任的边界，提高决策效率，激发员工的积极性和创造力，促进公司的持续发展。
那么，如何才能健全公司的授权管理制度呢？首先，要明确授权的原则和目标。
授权应当遵循合法、合理、适度、可控的原则。
合法是指授权必须符合法律法规和公司章程的规定；合理则要求根据公司的战略目标、业务需求和员工的能力来进行授权；适度意味着既不能授权不足，导致管理层负担过重，影响决策效率，也不能过度授权，造成权力失控和风险增加；可控性要求公司能够对授权的执行情况进行有效的监督和评估。
明确授权的目标也至关重要。
授权的主要目标包括提高工作效率、促进创新、培养员工能力以及增强公司的应变能力。
通过合理的授权，让员工能够在一定的范围内自主决策和行动，减少繁琐的审批流程，从而快速响应市场变化和客户需求。
其次，对公司的各项业务和职能进行详细的梳理和分类。
这是构建科学授权体系的基础。
要清楚地了解公司的核心业务流程、关键决策点以及不同部门和岗位的职责范围。
比如，销售部门可能在客户开发、合同签订等方面需要一定的授权；财务部门在资金审批、费用报销等方面要有明确的权限规定；人力资源部门在招聘、培训、绩效评估等方面也应有相应的权力界限。
在梳理的过程中，还需要对每个业务环节的风险进行评估。
对于风险较高的环节，应当谨慎授权，或者采取多层审批的方式来控制风险；对于风险较低、常规性的业务，则可以适当加大授权力度，提高工作效率。
然后，根据业务梳理和风险评估的结果，制定清晰明确的授权规则和流程。
授权规则应当包括授权的范围、权限的大小、授权的期限等具体内容。
例如，对于某个金额以下的采购项目，基层采购人员可以直接决策；而超过这个金额的，则需要上级主管审批。
同时，要明确授权的流程，即从提出授权申请、审核、批准到授权的执行和监督等各个环节的操作步骤和责任主体。
授权体系
企业集团授权体系简介集团管理部2004 年9月14日内容分为五部分A.什么是授权和授权体系B.建立授权体系的意义C.授权体系建立的重点D.授权体系的原则E.具体说明A 什么是授权和授权体系什么是授权？古人云：“付之以责，授之以权”对企业而言，授权就是：企业赋予管理人员在各自职责范围内合理支配公司各项资源的权力1.是企业授予的2.是支配资源的权力，企业资源主要包括财务资源、人力资源3.是为了履行其职责而享有的权力，必须在其职责范围内使用职责, 考核与授权的关系•职责:是由不同工作特性决定的工作岗位的具体职责范围, 具体工作内容和具体工作目标•考核:是企业对管理人员根据职责岗位性质并结合企业战略目标所制定的工作目标的追踪,监督和衡量职责考核授权做什么达到目的做成没有?花了多少资源?是否在授权范围内合理支配资源正确理解授权……“王总授权我去做销售”这些都是工作职责……“公司授权我去检查产品质量”……“XX授权我去谈判”……“为了销售，我可以签批1万元商务费用”……“我可以批准购买5000元以下的检测仪器，可这才是授权以招聘质检员”……“我可以批准1万元的非标合同”什么是授权体系？授权体系是企业经营中各种权力行使的规则，是企业的根本性制度和游戏规则的基础，它规定了企业的：1.授权/制约平衡2.不相容职责分离3.职务权力4.权责对等5.过程管理B 建立授权体系的意义经营企业的目的对企业的主人－－股东而言，经营企业必须达到以下要求特别重要•资金/财产安全•实现有效的监管•财务信息透明/准确•追求股东利益最大化•投资汇报率最高要建立企业的控制体系、实现有效监管，则必须实现全方位的责、权、利对等考核体系，通过考核体系实现个人利益和企业利益的一致性，最大程度地调动个体的积极性分工明确清晰，划定责任，不相容职责分离（例如总经理和财务总监，会计和出纳等）授权体系，以董事会章程为总纲，对各级经理进行授权责：权：利：授权体系尤为重要授权体系是企业管控体系的核心，是企业“宪法”授权体系意义还在于平衡企业管理的分权和集权，防止“一放就乱，一管就死”•集权•系统一致性•内部协同性•控制成本•控制风险•分权•提高应变和把握机会的能力•内部激励•科学决策•提高效率失控僵化一个成功的授权体系能达到企业战略和上级意志得到充分贯彻，并调动下级的积极主动性•下级积极主动性•调动发挥集体智慧•授权便于实际运用和操作•授权得到最大程度的尊重•提高应变能力•贯彻企业战略和上级意志•贯彻企业战略•落实上级意志•强化论证和程序•事前管理并必要制约•有效规避风险对于宇通而言，建立授权体系主要为实现四个目的•为了实现科学管理和科学决策的核心价值观，必须建立科学的授权体系•合同/法律风险•失责风险•道德风险•企业规模增大，组织复杂性日益提高，迫切需要建立授权管理体系以完成企业由人治向法治的转变•宇通企业集团的多元化战略也要求有一致的原则和制度的前提下进行分权管理，有效整合集团资源人治向法治转变适应企业集团多元化发展战略123管理提升和企业文化的需要4风险控制在罗兰贝格项目组进行的组织审计和文化审计中也反映了对授权体系的需求（1/2战略审计报告）但是市场环境和公司内部条件的变化要求宇通客车逐渐要在法人治理结构方面更加规范化，建立适合宇通状况的授权体系市场环境统一、集权的法人治理结构对宇通客车未来发展的负面影响•市场环境由相对简单向复杂转变•市场中的不确定因素大大增加，使得市场未来发展的不确定性增加•市场结构逐渐由相对稳定向不稳定转变公司内部条件•公司的规模迅速扩大•公司经营业务种类逐渐增多，管理复杂度增加•公司员工正发生结构性变化，高素质员工数量逐渐增加，优秀管理人员逐渐增多•较高的决策重心和决策链不能够适应市场的快速变化，决策的准确度下降•决策完全依赖个人能力，缺乏一定的制约，在很大程度上降低了企业决策质量，决策风险增加•管理者缺乏对企业管理的实际权力，责权不匹配，无法进行相应的管理工作•管理层逐渐出现“依赖性”，出现“不求有功，但求无过”的思想，缺乏主动性、责任心，企业难以培养有竞争力的管理团队在罗兰贝格项目组进行的组织审计和文化审计中也反映了对授权体系的需求（2/2企业文化审计报告）未能建立完善的逐级授权体系是造成目前宇通各种管理行为和管理风格弊病的深远原因之一一系列管理风格和管理行为问题•有权不用或者有权用不好，对责任的逃避和抵触，希望领导者扮演“家长”的角色，使得所有的责任和风险事实上集中在少数领导身上•不知道自己有什么样的权力，可以发挥什么样的作用•决策层级过高造成无效决策•不愿意表达自己的意见•不愿承担风险，凡事求稳•…………财务授权授权体系人事授权工作授权部门内部再授权体系体系基本建立，但存在授权不充分，审批流程复杂等问题缺乏完整体系，权力集中在上层没有正式体系，依靠惯例行使权力基本上不成体系现状C授权体系建立的重点建立授权体系的重点1.“由上而下”地进行授权体系建设2.体现法治化3.强调可操作性4.防范系统风险“由上而下”地从企业集团的层面进行授权体系建设•虽然各企业实际业务情况不同，但授权体系作为各种制度、流程制定的依据，应保证在集团范围的原则统一•授权原则•格式•流程•“由上而下”地进行授权体系，体现隔级管理，有助于授权制度本身的权威性,促进企业法治化•授权体系本身就是企业集团实现对成员企业管控的重要工具企业集团授权管理体系各成员企业授权管理体系企业集团总裁郑州宇通洛阳宇通猛狮客车兰州宇通重庆宇通上海博皓科林空调郑州百特配件厂宇通重工宇通不动产水机厂绿都置业通达物业…客车产业管理委员会零部件产业管理委员会其它产业财务核算部资金管理部集团采购部投资管理部集团管理部综合管理部制度与流程再造部对外关系与法律部企业考核部体现法治化•授权文件应详细和全面•授权体系文件必须正式和严肃，不可随意变动强调可操作性和与现实的结合只有便于操作才能够真正维护制度的权威必须便于日常的工作运用必须据此建立工作流程，并补充各种用表•合同内部审批表•公章使用备案•制度建立备案•…………防范对外风险和系统风险•对公司章、印鉴管理设立较为严格的规定•强调使用标准合同，对非标合同严格控制•强调对外承诺授权对外风险•对外法律风险•对外承诺/合同风险•信用风险系统风险•制度风险/政策风险•流程风险•决策风险（个人决策）•标准合同•价值导向风险•强调制度的隔级管理•强调职能部门会签•强调决策的流程化管理和集体决策D授权体系的原则授权体系一般原则•信任与牵制原则•逐级批准原则•隔级管理原则(制度, 授权,人事)•越级检查原则•独立监督原则•有限权力原则(仅对所管成本利润中心,有限金额, 特定事项)•事前管理原则（预算在先）•过程管理原则•等级原则•80-20原则信任与牵制原则1.授权之内，有效监督下充分信任；授权之外，则必须经更高层级的批准2.职务权力不是个人权力3.没有有效监督就没有有效的授权，不能因为对个人的信任而放弃系统的控制逐级批准、隔级管理和越级检查1.任何审批必须从预算的持有者开始，逐级审批，不可越级审批•无论是否在预算拥有者的权限范围之内，每笔业务的签批都必须经预算拥有者首先签批2.对于制度、人事、授权等重要审批，批准者必须是更高一级的管理者3.为保证有效的监督，上级可以越级检查执行情况独立监督原则1.财务体系的独立监督作用－－财务系统的独立性2.在企业内部体现立法/执法/操作的三权分立，实现“做事不监督，监督不做事”例如：对关键的和失责、道德风险较大的采购、合同，指定不相容的部门进行会签，强调支持文件（财务将承担主要的会签工作）有限权力原则1.任何权力的行使都必须在授权规定的额度内2.都必须在指定的成本中心、业务范围之内3.都必须针对具体的事项事前管理原则和过程管理原则1.事前管理、预算在先。
企业的授权体系框架-概述说明以及解释
企业的授权体系框架-概述说明以及解释1.引言1.1 概述企业的授权体系框架是指企业在运作过程中建立的一套授权管理体系，用于规范和管理企业内部人员的权限和访问权限。
这个框架包括了一系列的规定和流程，以确保企业的资源和信息得到有效的保护和管理。
随着企业规模的扩大和业务的复杂化，授权管理变得越来越重要。
一个合理有效的授权体系框架可以帮助企业确保资源的合理分配和使用，防止资源的滥用和泄露，同时也能提高企业的运营效率和安全性。
在企业授权的概念中，首先需要明确哪些资源和信息是需要被授权管理的。
这些资源可以包括企业内部的各类应用系统、数据库、文件夹等，而信息则包括企业的机密信息、知识产权等。
对于这些资源和信息，企业需要明确各个角色和人员在其中的权限和责任。
在建立授权体系框架时，企业需要考虑以下几个方面：首先是权限的分级和分类，即根据不同的岗位和角色划分相应的权限，实现权限的分层管理；其次是权限的赋予和撤销，即明确授权的过程和流程，确保权限的获取和取消都是经过合理的途径和授权；最后是权限的监控和审计，即对权限的使用情况进行实时监控和审计，确保权限的合规和安全。
企业授权体系框架的建立并不是一蹴而就的过程，需要企业逐步明确和完善。
整个过程需要企业的高层领导的重视和支持，同时也需要全体员工的积极配合。
只有做好企业的授权管理，企业才能保证资源的有效利用和信息的安全，提升竞争力和发展潜力。
1.2 文章结构本文将分为三个主要部分来讨论企业的授权体系框架。
首先，在引言部分将对本文的主题进行概述，并介绍文章的结构和目的。
其次，在正文部分将详细讨论企业授权的重要性、基本原则以及实施步骤。
最后，在结论部分将总结企业授权体系框架的重要性，展望其未来的发展，并得出结论。
引言部分是本文的开篇之作，主要目的是引导读者对企业授权体系框架有一个整体的认识。
在概述中，将介绍企业授权的定义和背景，以及其在现代商业环境中的重要性。
接下来，将详细说明本文的结构，给出各个章节的简要介绍，以帮助读者对全文的阅读有一个清晰的指导。
简述授权体系的基本结构
简述授权体系的基本结构
授权体系的基本结构包括授权主体、授权客体、授权内容和授权方式四个方面。
首先，授权主体是指授权行为的发出者，通常是具有权利和能力进行授权的组织或个人。
授权主体可以是政府机构、企业法人、社会组织或者其他类型的机构和个人。
其次，授权客体是指授权行为的接受者，通常是具有权利和能力接受授权的组织或个人。
授权客体可以是政府部门、企业分支机构、社会组织成员或者其他类型的组织和个人。
第三，授权内容是指授权主体授权给授权客体的具体权利和义务。
授权内容可以是决策权、执行权、监督权或者其他类型的权利和义务。
授权内容需要明确、具体，以便授权客体明确自己的权利和义务。
最后，授权方式是指授权主体授权给授权客体的形式和程序。
授权方式可以是书面形式、口头形式、会议决定或者其他形式。
授权方式需要符合法律法规和组织规定，以确保授权的合法性和有效性。
授权体系的基本结构是一个相互关联、相互制约的系统。
授权主体和授权客体在授权内容和支持方式上需要相互匹配和协调，以确保授权的顺利进行和达成预期目标。
同时，授权体系的基本结构也需要与法律法规、组织文化和市场需
求相适应，以提高授权的效率和效果。
在实际应用中，授权体系的基本结构可以根据不同的情况和需求进行灵活调整和变化。
例如，授权主体可以委托授权客体代为行使权利和履行义务，授权内容可以按照一定程序进行调整和变更，授权方式也可以根据实际情况进行选择和调整。
总之，构建科学、合理的授权体系的基本结构，对于提高组织管理效率、促进组织发展具有重要意义。
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东莞市欧贝雅工艺包装制品有限公司
核决权限办法
1 目的
为使本公司各项费用及经营业务的核决、报销等处理有章可循，并建立职务授权制度，以利于管理运作，提高管理效率，特制定本办法。
2适用范围
（1）人事类。
（2）项目跟踪/销售/进度计划/预算
（3）各项费用支付及付款凭证
（4）设备/材料请购、采购、借出（入）、滞料处理、滞料出售等。
（5）固定资产的异动处理。
3核决权限
上述适用范围的具体核决权限，见〈核决权限表〉。
4核决行使
（1）各权责主管行使核决时，应签名以作为依据。
（2）假冒上级主管签名者，一经查觉，呈报CEO议处。
（3）除CTO、CMO、COO人员外，各级单位已有正主管时，其副主管非经正主管按规定程序授权或代理，不得批示各类文件。
5限制
各级主管的个人费用及其他涉及财务款项，经其上级主管核准。
6授权与取消
（1）经理级（含）以上主管因业务及管理需要，上级主管在其核决范围内，授权下级主管代行核决。
授权行使，应由被授权人以《授权通知单》（见附表一），呈
CEO核准后，副本送财务部方可行使，如上列各级主管，因差、假于短期内无法
执行其原职务，又未有授权为之行使，其职务由上级主管负责。
（2）以《授权通知单》上的“取消日期”为取消授权时间，超期按第（1）条办理。
7管制部门及审核
（1）管制部门
财务部为各项费用及业务处理的管制部门；
人事单位为人事类业务的管制部门。
（2）管制凭据
核决权限表。
订有合约或经呈准的专门计费标准。
（3）凭据审核要点
核决权限是否足够。
凭证合法性、合理性。
费用合理性、正确性。
8其他
各项费用支付及业务处理的核决权限，于本办法已规定者熟悉并依据本办法，本办法未规定者依其他相关规定。
9实施与修改
本办法经报董事会核备后公布实施，修改时间亦同。
授权通知单部门：
一式二份授权人→呈核→1.被授权人；2.财务部。
核决权限表类别：人事类
核决权限表
类别：项目跟踪/销售/进度计划/预算（集成类项目）
核决权限表
类别：项目跟踪/销售/进度计划/预算（软件开发类项目）
核决权限表类别：请购、采购类
核决权限表
类别：各项费用支付及付款凭证
核决权限表类别：固定资产异动。