德勤：人力资源共享服务应与财务共享中心等利益相关方实现对接与协同
跨国企业财务共享中心存在的问题及对策
【作者简介】王胜寒（2000-），男，内蒙古赤峰人，满族，本科在读，从事会计研究。
1跨国企业财务共享中心介绍自20世纪80年代以来，经济全球化的发展造就了越来越多的大型企业集团。
随着企业经营规模的愈发庞大，也导致了许多问题的出现。
从财务角度看，有财务核算费时费力、成本高、机构复杂导致沟通不畅、财务部门与业务部门分离等问题出现。
为解决这些问题而产生的是财务共享中心这一概念。
财务共享中心是基于信息技术发展而产生的一种新的财务管理模式。
20世纪90年代，金融学者提出，将常规的财务工作，如应收账款、应付账款、工资福利等，从日常的财务活动中剥离出来，建立标准化、流程化的财务共享中心。
1981年，福特公司在底特律建立了第一家财务共享中心。
财务共享中心将财务工作集约化，不仅可以借助规模效应降低成本，提高效益，还可以为促使财务部门转型提供数据，支持决策的业务部门，增加财务工作的附加值。
2013年德勤的研究数据显示，建立财务共享中心的初期，可以使工作效率提升30%，在成熟期可以达到65%。
有调查表明，已经有接近一半的世界五百强公司建立了财务共享中心。
随着全球信息化发展，财务共享中心模式的应用将会是企业集团未来财务工作应用的趋势，可以更好地满足企业战略发展的需求。
2跨国企业财务共享中心存在的问题财务共享中心是企业管理现代化、信息化、科学化融合的结果。
然而现阶段受到技术、人才、地域等影响，跨国公司财务共享中心的建设与实施仍然存在问题。
而且财务共享中心仅有约40年的发展历史，很多企业难以认识到其存在的风险，也没有建立健全的监督控制体系。
财务共享中心建立初期，由于企业缺少相关经验，难以界定财务共享中心的业务范围，因此会出现权责划分不清的情况。
财务共享中心内部的基层工作机械化、单调化，影响员工工作热情，降低人员工作效率，增大了人员流失的风险。
财务共享中心模式中，企业对数据的处理非常依赖信息技术，一旦相关的财务软件存在风险，那么整个企业的财务信息安全将难以保证，而对这些软件进行迭代更新与维护的同时也增加了运营成本。
财务共享服务助推企业财务转型--从华为与海尔实施财务共享服务模式谈起
C OMMERCIALA CCOUNTING改革创新“互联网+”时代，伴随着需求、生产、能源等各类资源与各类经济信息的全球互联与全球共享，人类社会的经济交往大大突破了时间、空间和成本的障碍，各行业原有的壁垒被打破，经济日趋全球化、一体化发展。
近年来，随着“中国制造2025”战略、“走出去”战略、“一带一路”倡议等的提出，大批国内大中型企业逐渐在世界经济舞台上崭露头角。
在“互联网+”的时代浪潮中，面向全球市场的我国企业，如何在全球化的世界经济竞争格局中，充分利用互联网技术与信息技术进行财务转型，成为目前急需解决的问题。
财务共享服务模式就是近年来在信息技术与“互联网+”背景下形成并迅速推广开来的一种新型财务管理模式。
一、财务共享服务的起源与目前在我国的推行概况随着经济全球化、一体化的发展，大中型企业纷纷转向全球化运营，如何对业务广泛且地域分散的各子分公司的各个业务单元进行高效管理，成为跨区域经营的大中型企业经营管理的一大难题。
为解决该问题，1981年，全球首家财务共享服务中心在美国福特公司成立，自此以后，财务共享服务模式逐渐成为跨地域大中型企业普遍采用的一种新兴的财务管理模式。
根据《财富》杂志的相关调研，目前世界500强企业中，90%以上已经开始实施或计划实施财务共享服务模式。
21世纪以来，国内大中型企业也纷纷开始实施财务共享服务模式。
根据德勤管理咨询公司与特许公认会计师公会（ACCA ）联合发布的《中国企业财务共享服务现状与展望》（2013）报告，在年销售额超过30亿美元的受调研中国企业中，有超过70%的企业采用财务共享服务。
我国政府也提倡实施财务共享服务模式，财政部于2013年底发布的《企业会计信息化工作规范》第三十四条明确要求“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。
”目前，中兴、华为、海尔、平安、长虹等全球性企业纷纷推行财务共享服务，并形成了各具特色的财务共享服务模式。
B-德勤-财务成熟度评估
财务部门如何实现投资者期望
领先优势 领先优势
绩效边界
5 4 3 2 1
CFO 财务管理 Focus 职能
1 2 3 4 5
促进因素
(进行财务业务所需能力)
-7-
©2013 Deloitte Consulting
什么是财务能力成熟度评价体系？
德勤在全球首家借鉴CMM的分级方法和定义，研发形成财务管理职能评价体系，自 2003年至今已经服务过多家客户，并结合国有企业情况进行针对性完善 评价体系是对整个企业财务管理能力的评价，不是特指对财务部门的能力评价， 也不仅仅是针对某项具体的经济业务，是站在企业的整体视角上对财务职能整体履 行状况的评估 评价的对象是关键活动：通过定性与定量的结合，明确国机集团296项关键活动的 评价标准。这些评价标准充分考虑了国际和国内财务管理的先进经验和最佳实务 ，按照评价标准对于财务工作进行从低到高5个级别的科学、系统的考核评价 评价标准仅指明每个标准该做什么，而没有指明如何达到这个标准，它不是全部的 方法论，但是可以从中借鉴评价实务的框架 根据发展战略和管理重点对于关键实务被赋予一定的分值和权重系数，然后将这些 分值依次向有关的流程、子流程和业务活动进行分解。
德勤的财务管理转型规划和方法论
我们的财务转型框架将对财务职能的期望与为实现这些期望所必须具备的能力进行了整合。正是这些期 望与能力之间的差距，为我们找出强大的、重点得当的完善方案提供了基础。
CFO的四张面孔 定义财务的角色，明确其如何创造企业价值
财务价值驱动因素及保证因素 明确为完成已定义的角色，财务所必备的能力
6 5 4 3 2 1 0 2005 Source: Business Week, “Why CFOs Get Clawed in the Bear Market” 07/31/08 2008 5 years 4.1 years
职业院校数字校园建设规范
《职业院校数字校园建设规范》教育部2015年1月5.19设备资产管理服务 (35)5.20学校后勤服务 (36)5.21校园一卡通服务 (36)6基础设施 (38)6.1基础设施的组成 (38)6.2校园网络 (38)6.3数据中心 (39)6.4网络信息服务 (40)6.5网络管理与网络安全 (40)6.6多媒体教室 (43)6.7仿真实训系统环境 (45)6.8数字广播与网络电视系统 (47)6.9数字安防系统 (48)7附录 (51)7.1规范性引用文件 (51)7.2术语与缩略语 (52)职业院校数字校园建设规范1引言本规范适用于职业院校数字校园的实施，职业院校包括高等职业院校和中等职业学校。
数字校园的实施应按照规划与设计、建设与部署、管理与维护、应用与推广、评价与改进的步骤进行，是一个持续优化和完善的循环过程。
数字校园是指以网络为基础，利用信息技术将学校的主要信息资源数字化，并实现网络化的信息产生、管理、传播和使用方式，从而形成信息化、智能化的校园环境，其内涵为：•良好的网络、通讯和信息技术的普及应用是建设数字校园环境的基础；•基于网络的数字化信息与知识的产生、管理、传播和使用方式是数字校园的基本特征；•数字化与网络化渗透在学校教学、科研、管理、公共服务、学校文化生活以及对外服务等各个方面；•根本目标在于创新人才培养、科学研究、教育管理、文化传承和社会服务的模式,促进职业教育教学的改革发展，提高学校的办学水平，从而适应教育现代化的要求。
职业院校数字校园的实施应秉承信息技术与教育教学深度融合的理念，注重学生信息化职业能力的全面提升，增强教师信息化教学能力与素养，促进职业院校改革与发展目标的实现。
职业院校数字校园不仅仅是信息化技术系统的建设，更重要的是突出机制创新，重视职业院校信息化组织结构与体系的构建。
组织结构与体系是数字校园的有机组成部分，是数字校园顺利实施、平稳运行和持续发展的保障，包括信息化领导力、信息化组织机构、信息化政策与规范、信息化人力资源、信息化建设与应用机制、运维管理体系和安全保障体系七个方面。
企业集团建设财务共享服务中心的关键成功因素分析
COMMERCIAL ACCOUNTING2021年第11一、引言自中兴通讯于2005年建立国内第一家财务共享服务中心以来，经过多年的发展，财务共享服务中心已成为我国企业财务变革与财务转型的关键词。
根据英国特许公认会计组织（ACCA ）与德勤管理咨询有限公司（Deloitte ）于2018年4月15日联合发布的《中国企业财务共享服务现状与展望》报告：中国有近70%的大型企业实施了财务共享服务模式。
然而，在财务共享服务中心建设过程中，既有成功案例，也有失败教训。
伴随着信息技术的更迭，财务共享服务正经历着从信息化向自动化、数字化、智能化转变的阶段，财务共享服务的建设与否已不再是企业财务成功转型的重要标志，如何顺应时代发展特点，对现有体制和模式进行变革和创新，成功建设与企业发展相适应的财务共享服务中心，助力财务数字化转型，成为现阶段企业集团建设财务共享服务中心应深刻思考的问题。
关键成功因素（Critical Success Factors ，简称CSF ）最早是由麻省理工学院教授John F.Rockart （1981）提出，用以满足高级管理层信息需求的方法，它是指为了获得较高的绩效，组织必须给予特殊和持续关注的一些管理问题和组织领域（Boynto et al.，1984）。
将其运用到财务共享服务领域，现有关于企业集团建设财务共享服务中心的关键成功因素研究，从研究方法上来看，主要包括案例研究法、问卷调查法、实证研究法。
张瑞君等（2010）通过案例研究法提出影响企业集团成功实施财务共享服务的关键成功因素包括财务组织变革、集成网络财务系统、优化核心业务流程、完善考评体系；胡雷（2019）基于多案例研究视角，构建了企业财务共享服务关键成功因素的5M 模型，包含战略管理、流程管理、信息系统管理、变革管理、绩效管理；陈虎等（2011）通过问卷调查分析财务共享服务成功实施的关键成功因素包括流程管理、业务标准化、信息系统、人员管理等；何瑛等（2013）通过实证研究方法对我国企业集团实施财务共享服务的关键成功因素进行了量化，并按照其对财务共享服务价值的影响程度排序，分别为：战略规划、信息系统、流程管理、组织结构、绩效管理、人员管理。
德勤咨询业务服务介绍
• 消费品行业 全球 2 大软饮料公司之一 全球 4 大酿酒厂中的 3 家 全球 4 大烟草公司中的 3 家 全球 30 大消费品公司中的 20 家 全球 50 大零售商中的 32 家
• 金融服务行业 全球 20 大银行中的 13 家, 包括美国 50 大银行中超过 50%的银行 全球 15 大证券公司中的 12 家, 包括美国 25 大证券公司中的 80% 全球 20 大保险公司中的 11 家, 包括美国 100 大保险公司中超过 50%的公司 20 大资产管理公司中的 85%
• 公共部门 美国、英国、德国、意大利、挪威、法国、澳大利亚、新西兰、南非和日本的联邦和国家 政府部门 美国 50 个洲政府中的 44 个，哥伦比亚区和波多黎哥 加拿大 13 个省中的 7 个 北美洲最大的 19 个城市
几十个郡县、学校园区和地方政府实体 • 房地产
房地产 IT 公司前 50 位中的 27 家（按市场资本排列） 10 大零售房地产 IT 公司中的 9 家 25 家产业和办公室房产 IT 中的 14 家 20 家公寓房产 IT 中的 11 家 50 大房地产开发商中的 18 家 10 大工程和建筑公司中的 4 家（按综合运营收入排列） 10 大酒店运营商中的 8 家 20 大财产管理公司中的 2 家 • 运输 根据服务的财富 500 强和财富 1000 强中运输行业客户的年收益总和，德勤领先于其竞 争对手，排名第一。
我国单一职能共享服务中心向多职能共享服务中心发展研究
Ｙ圆桌论坛ＵＡＮＺＨＵＯＬＵＮＴＡＮ我国单一职能共享服务中心向多职能共享服务中心发展研究杨敬静(浪潮集团有限公司财务共享中心ꎬ山东㊀济南㊀２５００１４)摘㊀要:以财务共享服务中心为代表的单一职能共享服务中心已经在国内各行各业发展了近２０年ꎮ随着经济㊁技术和市场环境的不断变化以及业务复杂程度的不断提高ꎬ单一职能共享服务中心逐渐无法满足国内企业的管理要求ꎬ诸多大型集团化企业开始摸索和实践多职能共享服务中心ꎮ但目前关于共享服务中心由单一职能向多职能转型升级的理论研究和实践经验总结不足ꎬ文章拟通过分析共享服务的价值㊁发展进程与趋势㊁转型思路与保障ꎬ以期为国内共享服务中心的发展提供理论研究基础ꎮ关键词:共享服务理念ꎻ共享服务中心ꎻ单一职能共享服务中心ꎻ多职能共享服务中心中图分类号:Ｆ０４５.５１㊀㊀㊀㊀文献标识码:Ａ㊀㊀㊀㊀文章编号:１６７１－６７２８(２０２３)２０－０１３４－０４㊀㊀２０世纪中后期ꎬ经济全球化迈入新的发展阶段ꎬ全球产业链开始形成ꎬ很多集团型企业为了增强竞争力ꎬ纷纷通过直接投资与兼并重组在全球范围布局ꎮ这使得企业的管理架构日益复杂ꎬ引发内部沟通不畅㊁资源粗放利用㊁管理成本过高㊁运营效率低下等一系列问题ꎮ此时ꎬ如何优化管理模式ꎬ确保集团上下战略目标协同成为企业亟待解决的重要问题ꎮ在此背景下ꎬ西方集团型企业于２０世纪８０年代尝试探索建设财务共享服务中心ꎮ１９９３年ꎬＲｏｂｅｒＧｕｎｎ等４位管理者正式提出共享服务的概念后ꎬ共享服务中心管理模式开始推广应用ꎬ成为全球企业管理领域变革发展的新趋势ꎮ共享服务中心是以强化集中管控和实现价值创造为目标ꎬ将集团型企业分散在各个业务单元中重复性高㊁工作量大㊁易于标准化和规范化的业务进行流程再造ꎬ并集中到一个新的独立运营的业务单元中进行统一处理ꎬ形成规模效应ꎬ从而提高管理效率㊁降低运营成本㊁优化配置资源㊁增强管控力度㊁实现透明监管的一种新型管理模式ꎮ一㊁国内共享服务中心的发展进程２０世纪末ꎬ多家跨国公司相继在我国成立亚太地区财务共享服务中心ꎮ与此同时ꎬ国内企业正面临着业务快速增长㊁分散管理模式所带来的运营成本高㊁组织架构臃肿等管理难题ꎮ在此背景下ꎬ国内实务界开始对共享服务中心这一新型管理模式进行探索与实践ꎮ从２００５年起步发展至今ꎬ先后经历了萌芽㊁试点㊁发展㊁创新探索等多个阶段ꎬ共享服务中心建设的核心目标与期望收益随着企业管理需求的变化而不断创新ꎮ(一)萌芽期:２００５年至２００７年２００５年ꎬ中兴通讯财务共享服务中心的成立ꎬ标志着共享服务中心管理模式正式在国内实务界付诸实践ꎮ随后ꎬ中国平安㊁海尔㊁长虹等集团型企业紧跟步伐ꎬ纷纷建立财务共享服务中心ꎬ打造标准作业流程ꎬ降低财务运营成本ꎮ(二)试点期:２００８年至２０１２年该时期ꎬ国内越来越多的集团型企业启动财务共享服务中心试点工作ꎬ对共享服务理念的实践重在加强垂直化管理ꎬ强化对权属企业的管控力度ꎬ并加大信息化建设力度ꎬ布局搭建共享信息系统ꎬ促进业财融合ꎮ(三)发展期:２０１３年至２０１７年随着国内部分集团型企业共享服务中心管理模式的试点成功ꎬ以及财政部先后两次发文鼓励企业建立财务共享服务中心ꎮ共享服务理念在国内企业财务领域走上了快速通道ꎬ并在人力㊁采购等其他职能模块开始试点ꎮ(四)创新探索期:２０１８年至今这个阶段共享服务理念已经在国内实务界得到了广泛应用ꎬ首先管理模式上以单一职能共享服务中４３１Ｙ圆桌论坛ＵＡＮＺＨＵＯＬＵＮＴＡＮ心独立运营为主ꎬ主要集中在财务模块ꎻ其次为信息技术和人力资源模块ꎬ少数企业建立了采购与供应链共享服务中心㊁创新孵化中心等ꎮ同时ꎬ随着大数据㊁云计算㊁人工智能㊁移动互联网等新一代信息技术的成熟ꎬ共享服务中心也在向着自动化㊁智能化的方向发展ꎬ构建人机交互平台ꎬ释放冗余人力ꎬ拓展数据整合和应用领域ꎬ加快企业经营管理数字化转型ꎮ共享服务中心管理模式在国内历经近２０年的探索与发展ꎬ已经成为集团型企业实施扩张战略的必然选择ꎬ其在降本增效㊁强化管控㊁资源配置㊁防范风险以及推进数据化转型等方面的管理效益和优势得到了无数企业实践的检验ꎮ二㊁国内共享服务中心的下一站是多职能共享服务中心随着经济㊁技术和市场环境的不断变化以及业务复杂程度的不断提高ꎬ集团型企业对流程㊁人员㊁技术的整合并利用不同领域资源获取最佳效益提出更高要求ꎬ以财务共享服务中心为代表的单一职能共享服务中心管理模式ꎬ已经很难满足企业打造高水平管理体系的需求ꎬ促使共享服务中心需要继续在业务服务与交付模式上探索与创新ꎮ理论上来看ꎬ共享服务理念的本质是将重复性强㊁技术含量低㊁可标准化和规范化的业务集中起来ꎬ整合各类资源ꎬ进行流程再造ꎬ实现规模效益ꎮ基于这个特点可知ꎬ企业纳入共享服务中心的业务模块越多ꎬ该管理模式的规模效益越突出ꎬ可以更加适应集团型企业业务范围的不断扩张与组织架构的重组合并ꎮ陈虎(２０１７)在其著作«全球商业服务»中提到ꎬ共享服务中心会向更创新㊁更拓展的ＧＢＳ(ＧｌｏｂａｌＢｕｓｉｎｅｓｓＳｅｒｖｉｃｅｓ)模式发展ꎮ非核心业务领域都可以被共享ꎬ共享服务中心不仅仅局限在财务领域ꎬ而将财务㊁人事㊁ＩＴ㊁法务㊁供应链㊁研发㊁商务等职能整合在一起ꎬ结合多种服务交付模式的优势ꎬ旨在提高支持性服务的效力和效率ꎮＡＣＣＡ发布的«２０２２年中国共享服务领域调研报告»分析ꎬ多职能是共享服务中心的重要发展趋势ꎬ共享服务中心将进一步突破职能边界ꎬ成为覆盖财务㊁人事㊁ＩＴ㊁法务㊁客户支持等的多职能中心ꎬ扩大共享范围ꎬ使支持性职能进一步集约化ꎮ实践上来看ꎬ西方大型跨国企业早在十多年前就开始实践多职能共享服务中心管理模式ꎬ如ＩＢＭ将全球的财务㊁人事㊁采购和客户关系管理等职能整合起来ꎬ以市场化运营模式面向集团内外提供服务ꎻ壳牌公司的共享服务中心同时包含财务㊁人力资源㊁采购㊁信息技术㊁客户服务以及宣传与展示产品等业务模块ꎻ西门子则立足财务㊁人力资源和采购三个职能构建多职能共享服务中心ꎮ根据ＳＳＯＮ发布的«２０１９年全球共享服务市场状况报告»显示ꎬ在全球范围内已有超过３０％的企业将人力资源㊁信息技术和采购等职能纳入共享服务范围ꎮ德勤发布的«２０２１年全球共享服务和外包调查报告»指出ꎬ多功能是各行业最流行的共享服务中心模式ꎬ财务㊁人力资源和ＩＴ是共享服务中心执行的三大职能ꎬ并继续在 上游 增长ꎬ它们已经超越了后台办公室ꎬ包括更专业的行业领域ꎮ同时ꎬ自２０１９年以来ꎬＧＢＳ在采购㊁客户服务和呼叫中心的足迹增长最快ꎮＡＣＣＡ发布的«２０２２年中国共享服务领域调研报告»调研结果显示ꎬ在调研的２００余家国内企业中ꎬ人力资源(３６.５６％)㊁采购(２８.６３％)㊁信息技术(２７.１３％)及供应链(２５.９９％)等职能已较多地纳入共享服务中心ꎬ而法务(１７.６２％)㊁研发(１３.２２％)和商务职能(１０.５７％)目前实现共享的比例相对较低ꎮ超三成的受调研企业已有计划在未来实现人力资源㊁信息技术㊁采购和客户服务等多职能的共享ꎮ共享服务中心发展趋势理论与实践表明ꎬ共享服务可以将财务与人力资源领域的经验复制至其他领域ꎬ通过融合更多职能模块ꎬ扩大共享范围ꎬ推动国内企业单一职能共享服务中心向多职能大共享平台转化ꎬ使支持性职能进一步集约化ꎬ增强协同效应ꎬ充分撬动各个模块的优质资源ꎬ以最精简的管理规模和最优化的资源配比ꎬ创建更加全面㊁精确的数据分析平台ꎬ为管理层提供多维度数据服务与决策支持ꎬ实现管理效益最大化ꎮ三㊁共享服务中心单一职能向多职能转型升级思路国外大型集团化企业的共享服务中心发展实践表明ꎬ多职能共享服务中心的构建运营ꎬ需要以企业具备一定的共享服务为前提ꎮ因此ꎬ企业应在选取单５３１Ｙ圆桌论坛ＵＡＮＺＨＵＯＬＵＮＴＡＮ一业务模块成功搭建共享服务中心的基础上ꎬ统一规划㊁分步实施㊁循序渐进ꎬ从而实现单一职能共享服务中心向多职能共享服务中心的转型升级ꎮ(一)明确纳入共享服务中心的业务范围企业应根据自身实际情况ꎬ分析明确可以纳入共享服务中心管理的业务模块ꎮ结合目前国内外企业的实践情况ꎬ财务㊁人力资源㊁采购㊁信息技术㊁法务㊁市场支持㊁资产运营㊁研发㊁客户服务中心等模块ꎬ通常可以被纳入共享服务中心管理ꎬ将每个业务模块纳入共享服务中心的工作内容从原业务部门剥离出来ꎬ清晰划分两者的职责分工ꎬ相互配合ꎬ有效推进各项工作ꎮ(二)总部下设独立运营的共享服务公司关于共享服务为集团总部直管级别的组织定位ꎬ国内外企业在单一职能共享服务中心建设运营阶段便已达成共识ꎮ但是ꎬ多数企业单一职能共享服务中心隶属于总部对应职能部门ꎬ如财务共享服务中心隶属于总部财务部门ꎬ人力共享服务中心隶属于总部人力资源部门等ꎮ多职能共享服务中心关键在于实现跨部门的业务融合ꎬ继续延用单一职能阶段的管理架构显然不合适ꎮ此时ꎬ应在集团总部下设独立运营的共享服务公司ꎬ由集团总经理分管ꎬ在共享服务公司总部下设各个职能共享服务分中心ꎬ每个分中心各司其职ꎬ相互协同ꎬ实现集团整体效益最优ꎮ(三)打造业务全周期的端到端流程管理流程管理是指导共享服务理念落地的基础理论ꎬ共享服务中心建设的过程实质就是对业务流程进行再造的过程ꎮ但是ꎬ单一职能共享服务中心阶段的流程梳理是以部门职能为前提的ꎬ部门职责分工对业务流程的分割ꎬ产生了 管理体系孤岛 ꎬ这些业务断点给分析问题㊁解决问题带来了很大的障碍ꎮ多职能共享服务中心则是打破原有按部门职责梳理流程的限制ꎬ工作思路从局部最优转为全局最优ꎬ以集团主干业务全生命周期为起点ꎬ坚持场景化思维ꎬ逐个场景梳理ꎬ实施流程再造ꎬ强化流程各环节间的协同性ꎬ形成一套包含 销售 物流 财务核算 采购 生产 财务核算 等多个业务闭环的端到端流程管理体系ꎬ持续提升组织总体绩效ꎮ(四)完善共享管理制度与工作指导手册实务中多数企业跨部门的管理制度和指导手册没有进行过有效的整合ꎬ相互脱节甚至相互冲突的情况时有发生ꎮ在端到端流程逐步标准化的基础上ꎬ对照业务流程整合各个职能模块的制度与工作职责ꎬ统一适用范围㊁统一语言表达㊁统一数据标准ꎬ输出一套覆盖全业务的管理制度与工作指导手册汇编ꎬ同时建立完善共享服务公司自身运营管理的制度体系ꎬ从而确保标准化的业务流程得以有效㊁准确的执行ꎮ(五)开发建设统一的信息数据处理平台共享服务中心的工作开展依托于强大的信息化能力ꎬ利用信息系统承载业务㊁固化规则与标准㊁提升业务效率ꎮ企业经过多年分职能模块的信息化建设ꎬ部门之间普遍存在 信息孤岛 现象ꎬ各个业务职能的信息系统自成一套ꎬ甚至对同一业务职能ꎬ集团内部不同公司之间选择的系统也不同ꎮ一方面ꎬ信息系统之间重复性的流程与节点不在少数ꎻ另一方面ꎬ信息系统之间存在数据传输壁垒ꎮ共享服务中心的信息数据处理平台应由集团整体规划ꎬ统一设计ꎬ对每个信息系统的存在必要性㊁可兼容性㊁可替代性等方面进行分析ꎬ在实现业务全流程数据的完整性和准确性前提下ꎬ尽可能压缩信息系统数量ꎬ降低信息系统运维成本ꎮ四㊁打造多职能共享服务中心的保障机制顺利推进共享服务中心从单一职能向多职能的转型升级离不开加强组织领导㊁宣传共享服务理念㊁完善考核机制㊁保证技术投入和重视人才培养等五大保障措施ꎮ(一)加强组织领导建设共享服务中心是组织管理模式的创新变革ꎬ尤其是多职能共享平台的搭建ꎬ是一项跨部门㊁跨岗位㊁跨业务的系统性工程ꎬ涉及面广㊁协调任务重ꎮ集团高层需要坚定建设运营共享服务中心的决心ꎬ把这项任务作为集团重点工程ꎬ统筹制订实施方案ꎬ明确工作目标㊁任务和要求ꎬ落实工作机构㊁人员和资金ꎬ着力抓好制度建设㊁流程设计和日常调度ꎬ打破组织内部沟通协调壁垒ꎬ为共享服务中心的构建创造最优的内外部环境ꎬ从而助力共享服务中心建设达到预期６３１Ｙ圆桌论坛ＵＡＮＺＨＵＯＬＵＮＴＡＮ效果ꎮ(二)宣传共享服务理念共享服务中心建设涉及企业文化㊁组织机构㊁管理流程等多方面变革ꎮ集团应通过多种方式宣传共享服务理念和建设运营多职能共享服务中心的必要性ꎬ深化全员对共享服务中心的认知ꎬ统一思想ꎬ凝聚共识ꎬ上下齐心ꎬ有效推进共享服务中心的建设工作ꎮ(三)完善考核机制建立并完善项目化管理考核机制ꎬ相关业务部门成立共享服务中心建设专题项目组ꎬ遵照 整体规划㊁分步实施㊁逐渐完善 的原则ꎬ做好共享服务中心规划㊁建设㊁运营各环节工作ꎬ确保共享服务中心建设有序推进㊁过程受控㊁目标可达ꎮ按照共享服务中心建设实施方案确定的实施步骤ꎬ抓住重点ꎬ倒排工期ꎬ细化措施ꎬ明确时间表㊁路线图㊁责任人ꎬ压实责任ꎬ积极稳妥推进共享服务中心建设ꎮ(四)保证技术投入随着大数据㊁云计算㊁人工智能㊁移动互联网等新一代信息技术的不断发展ꎬ要高度重视ＯＣＲ㊁ＲＰＡ等新兴技术在共享服务中心建设运营中的应用ꎮ根据业务流程和管理需求提取重点业务职能ꎬ应用人工智能技术代替员工完成简单㊁重复㊁标准化的工作任务ꎬ全面提升共享服务中心的工作效率ꎮ以领先㊁灵活的技术应用为支撑ꎬ部署数字技术落地应用ꎬ加速推进技术向现实生产力转化ꎬ有效满足数字化时代的管理需求ꎮ(五)重视人才培养共享服务中心在配置适宜人员规模和恰当人员结构的同时ꎬ也需要重视建设具备多元化能力的复合型创新人才梯队ꎬ明确人才技能图谱ꎬ识别人员技能短板与差距ꎬ建立健全多层次人才培养培训体系ꎬ帮助员工丰富专业知识储备㊁数据分析能力㊁信息系统使用能力㊁情商与沟通协调能力以及新兴技术认知与应用能力ꎬ营造吸引人才的良好环境ꎬ提供人才培养的丰富资源ꎬ给予人才成长的充足激励ꎬ拓宽人才发展上升空间ꎬ最大限度地激活人才的能动性和创造力ꎬ使得人才成为共享服务中心乃至整个企业良性运营和创新发展的核心竞争资源ꎮ五㊁结论共享服务作为一种先进的管理理念和商业模式ꎬ已经成为企业数字化转型升级的重要组成部分ꎮ结合国内外共享服务中心的发展现状以及全球技术㊁经济和市场环境的变化ꎬ笔者认为国内共享服务中心发展的下一站是多职能共享服务中心ꎮ但构建多职能共享服务中心并不是共享服务理念实践应用的最终体现ꎮ首先ꎬ多职能共享服务中心在建设完成进入运营阶段ꎬ仍然需要从流程管理㊁服务管理㊁运营管理㊁员工管理和信息技术等方面进行不断的改进优化ꎬ通过数字化技术的应用对端到端流程进行整合ꎬ从而助力企业整体绩效提升ꎮ其次ꎬ长远来看ꎬ共享服务中心的发展方向和定位则是企业的战略决策支撑平台㊁业务管理服务平台㊁大数据分析平台㊁风险管控平台和人才孵化平台ꎬ这对共享服务中心的管理者来说是一项重要挑战ꎮ管理者需要不断更新和改进共享服务中心的运营模式和业务模式ꎬ以满足企业不断变化的需求ꎮ参考文献:[１]叶爱兵.中国石化基于共享模式的 智改数转 路径探析[Ｊ].财务与会计ꎬ２０２２(２４):５５－５９.[２]ＡＣＣＡꎬ中兴财务云ꎬ厦门国家会计学院.２０２２年中国共享服务领域调研报告[Ｒ].深圳ꎬ２０２２.[３]德勤.２０２１年全球共享服务和外包调查报告[Ｒ].２０２１.[４]段凯.采购－财务多职能共享服务中心的构建研究 以Ｐ公司为例[Ｄ].北京:中国石油大学ꎬ２０１８.[５]陈虎.全球共享服务[Ｍ].北京:中国财政经济出版社ꎬ２０１７.[６]陈潇怡ꎬ李颖.大数据时代企业集团财务共享服务的创建[Ｊ].财会月刊ꎬ２０１７(４):１７－２１.[７]张瑞君ꎬ陈虎ꎬ张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究 基于中兴通讯集团管理实践[Ｊ].会计研究ꎬ２０１０(７):５７－６４.[８]张瑞君ꎬ陈虎ꎬ胡耀光ꎬ等.财务共享服务模式研究及实践[Ｊ].管理案例研究与评论ꎬ２００８ꎬ６(３):１９－２７.作者简介:杨敬静(１９９１ ㊀)ꎬ女ꎬ汉族ꎬ山东平原人ꎮ主要研究方向:财务管理ꎮ７３１。
德勤-中国企业财务共享服务现状与展望
中国企业财务共享服务现状与展望
目录
3
前言 – ACCA
越来越多的企业正在借助共享服务和外包的理念， 推动企业财务职能转型。作为一个国际专业 会计师组织， ACCA 认为我们的会员和学员在共享服务与外包领域的发展中， 将在世界各地面对 无穷机遇。ACCA 专业资格旨在开拓财务技能的广度， 这正好配合将来财务部门涉及共享服务和 外包工作所需的专业技能。 2012 年， ACCA 对全球的首席财务官和财务高管进行了调查， 了解他们对当前财务共享服务及 外包主要的目标和有效性的看法。本报告是对这次全球调查的跟进， 重点是研究财务共享服务 及外包在中国的接纳程度和成功经验。我们很荣幸能够与德勤管理咨询合作完成这份报告。 中国在实际运作财务共享及离岸外包业务方面要成为领导存在着重大的机会， 相当一部分中国 的城市已经成为主要的中心， 其他城市也逐渐发展为切实可行的供选择地点。我们相信这些发 展都能为 ACCA 中国的学员和会员在事业上提供无限的机遇。 最后， 我希望借此机会感谢所有为此次调研作出贡献和分享的财会管理人员。
施能自 (Norman Sze) 德勤管理咨询主管合伙人
中国企业财务共享服务现状与展望
前言
5
摘要
共享服务起源于二十世纪八十年代， 由美国通用、 福特等大型 制造业企业集团提出，通过把内部不同的事业单元之间相同 的、 重复设置的财务流程集中到独立的共享中心处理， 借助规 模效益推动效率的提升和成本的节约。在之后的三十年间， 随 着共享理念和实践应用的进一步发展，依托信息化手段的提 升， 共享模式也被广泛应用于世界各地不同行业的企业集团的 财务、 信息技术、 人力资源等综合职能部门， 并成为一种行之 有效的职能运营模式。ACCA 在 2012 年初， 就做了一个全球调 研 （Finance leaders on sourcing success , ACCA, 2012, 以下简 称 “全球调研” ） ， 探索财务高管对采用财务共享服务 1 的实施 情况。 在中国， 由于市场经济开放时间晚、 地域跨度广、 不同地域之 间的政策法规、 文化乃至商业习惯差异较大， 企业普遍认为共 享服务实施难度较大， 因此即使对于一些潜在规模经济效益极 随着全球 大的超大型企业集团也很少应用。但最近的五年内， 经济一体化、 监管政策的趋同及信息化的高度发展， 越来越多 中国企业开始实施或者规划共享服务建设。因此 ACCA 与德勤 管理咨询共同展开此次调研， 对不同行业、 不同规模、 不同共 享经验的中国企业集团财务管理者进行问卷调研及访谈， 基于 他们对财务共享理念及实践的认识， 归纳总结并分享。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
龙源期刊网
德勤：人力资源共享服务应与财务共享中心等利益相关方实现对接与协同
作者：郝新华
来源：《财会信报》2016年第20期
本报讯11月29日，德勤发布《2016年中国地区人力资源共享服务调研报告》（以下简称《报告》），对人力资源共享服务在中国地区的运营现状和价值进行了全面评估，通报了中国地区人力资源共享服务的八项关键发现，对人力资源共享中心建设过程中面临的定位、组织管理、运营管理等问题进行了系统分析，并提出了相应的解决方案。
调研发现，近七成的受访企业已经设立或计划在未来两年内设立人力资源共享服务中心，而且，这些企业的人员规模多数都已经达到3000人以上，收入规模均超过5亿元人民币。
调研中，超过九成的受访企业也认为，人力资源共享中心将是中国未来3至5年人力资源管理优化的发展方向。
对此，德勤中国人力资本战略转型负责人及中国区人力资本咨询合伙人郑骅女士表示：“在中国，搭建人力资源共享服务中心的热潮可以说是近两年才逐渐在一些规模较大、人力资源管理成熟度较高的企业内兴起的。
”
《报告》还归纳出企业在组建人力资源共享服务中心时所遇到的各种挑战，包括定位不清，信息系统不支持，人员能力匹配问题和变革管理问题。
针对上述挑战，郑骅提出了“目的要明、收益要清、持续提升、扩大影响”等四方面的建议。
她说：“建议企业建立和运营人力资源共享服务中心时，定位要明确，发展方向要正确，目标设定要客观，规划的同时兼顾管理、效率与财务收益分析，可以清晰地展示出人力资源共享服务为企业带来的价值和投入产出的情况，为人力资源共享服务模式的推进提供信心保障。
”
郑骅表示，建立人力资源共享服务中心，扩大影响，需要关注利益相关者的参与。
她说，人力资源共享服务要与财务共享中心、IT服务中心等共享服务在系统上实现对接，在服务层
面上实现协同。
她还向《财会信报》记者介绍了德勤“大共享”的概念，以及德勤位于重庆的全球交付中心（GDC）的基本情况。
她说：“我们相信，在倡导…共享经济‟的大环境下，人力资源共享服务势必会不断为企业带来更大的价值。
”。