第三方物流项目招投标运作步骤物流运输行业
物流招标流程
物流招标流程物流招标是指企业或组织在需要采购物流服务时，依据一定的程序和标准，通过发布公告、邀请投标、评标等环节，选取合适的物流供应商提供服务的过程。
物流招标流程可以分为以下几个步骤：第一步：需求确认与招标策划企业需要确认自己的物流需求，并制定相应的招标计划和招标文件。
招标计划包括招标范围、招标类型、招标时间等内容，招标文件包含投标邀请函、招标公告、投标文件、合同范本等。
同时，还需确定评标方法和评标标准。
第二步：发布邀请投标企业可以通过多种渠道发布招标公告，如媒体发布、专业采购网站发布、邮件发送、在企业官网上发布等。
招标公告一般包括招标单位的基本情况、项目概况、投标要求和截止时间等。
第三步：投标准备供应商在接到招标公告后，如果有兴趣参与投标，就需要准备相关材料。
投标材料一般包括投标书、资质证明、业绩证明、经济报价等。
投标书需要按照招标文件的要求填写完整并加盖公司公章。
第四步：投标提交投标截止日期之前，供应商需将投标文件按照招标文件的要求递交给招标单位。
投标文件可以通过邮寄、快递、传真等方式提交，也可以亲自送交。
招标单位会在投标截止日期后公开接收的投标文件。
第五步：开标评标开标评标是整个招标过程中最为重要的环节。
招标单位会组织专门的评标委员会对投标文件进行评审，评审标准一般包括价格因素、服务质量、规模实力、技术能力等。
评标委员会会对每个投标文件进行评分，并按照评分结果确定中标供应商。
第六步：中标公示与谈判评标结束后，招标单位会公示中标供应商，并与其进行谈判。
在谈判过程中，双方会就合同细节、交货期、配送方式、服务内容等进行协商和最终确定。
第七步：合同签订与执行谈判成功后，招标单位与中标供应商签订正式合同，并约定具体的执行细则和合同履约保证金等。
供应商需要按照合同条款履行合同义务，招标单位则需对供应商提供的服务进行监督和验收。
第八步：结算与评价合同履行结束后，招标单位会按照合同约定进行结算工作，供应商收到结算款后完成整个物流服务项目。
第三方物流业务运输运作流程
第三方物流业务运输运作流程
第三方物流业务运输运作流程
根据各自的情况不同，其工作流程也有着不同的差异，一下仅供参考：
运输配送
1．物流配送中心根据客户的发货指令视库存情况做相应的配送处理。
2．根据配送计划系统将自动地进行车辆、人员、应的出库处理。
3．根据选好的因素由专人负责货物的调配处理，可分自动配货和人工配货，目的是为了更高效的利用物流公司手头的资源。
4．根据系统的安排结果按实际情况进行人工调整。
5．在安排好后，系统将根据货物所放地点（库位）情况按物流公司自己设定的优化原则打印出拣货清单。
6．承运人凭拣货清单到仓库提货，仓库那头做相应的出库处理。
7．装车完毕后，根据所送客户数打印出相应的送货单。
8．车辆运输途中可通过GPS车辆定位系统随时监控，并做到信息及时沟通。
9．在货物到达目的地后，经受货方确认后，凭回单向物流配送中心确认。
10．产生所有需要的统计分析数据和财务结算，并产生应收款与应付款。
物流投标流程
物流投标流程首先，物流投标流程的第一步是准备资料。
在投标之前，企业需要准备好相关的资质证明、企业介绍、运输车辆资料、运输路线图、运输方案等相关资料。
这些资料将在后续的投标文件中被使用，因此准备充分是非常重要的。
第二步是寻找投标机会。
企业可以通过物流行业的相关平台、招标网站等途径来寻找适合自己的投标机会。
同时，也可以通过与客户的沟通和了解来获取投标信息。
第三步是编写投标文件。
在编写投标文件时，企业需要根据客户的需求和要求，结合自身的实际情况，编写一份详细、全面的投标文件。
投标文件需要包括企业介绍、运输方案、服务承诺、价格报价等内容。
第四步是递交投标文件。
在递交投标文件时，企业需要按照客户的要求，按时将投标文件递交给客户。
在递交文件时，需要确保文件的完整性和准确性，避免出现错误和遗漏。
第五步是跟进投标结果。
在递交投标文件后，企业需要及时跟进投标结果，了解客户的选择和决定。
如果成功中标，企业需要及时与客户进行合作协商，签订合同，开展后续的物流服务工作。
在整个物流投标流程中，企业需要注意以下几点：首先，了解客户需求。
在编写投标文件时，需要充分了解客户的需求和要求，根据客户的实际情况进行合理的方案设计和报价。
其次，注重细节。
在准备资料和编写投标文件时，企业需要注重细节，确保资料的完整性和准确性，避免出现错误和遗漏。
最后，及时跟进。
在递交投标文件后，企业需要及时跟进投标结果，了解客户的选择和决定，以便及时做出后续的工作安排和准备。
总的来说，物流投标流程是一个复杂而又重要的环节。
企业需要在整个流程中严格按照要求进行操作，以确保最终的投标成功和合作顺利进行。
希望以上内容能够对大家有所帮助，谢谢阅读。
9第九章 第三方物流项目的投标
绩效和持续改进
1、关键绩效指标（KPI） 关键绩效指标（KPI） • 采用订单履行完成率（FCD）: 采用订单履行完成率（FCD） • FCD是衡量物流承运商订单完成率的一个综合指标。具体内容包括：按时交 FCD是衡量物流承运商订单完成率的一个综合指标 具体内容包括： 是衡量物流承运商订单完成率的一个综合指标。 无任何损坏、 货、足量交 货，无任何损坏、无客户投诉 • 计算方法：FCD＝完成订单数 / 所有发货单订单数（月度）。 计算方法：FCD＝ 所有发货单订单数（月度）。 2、绩效报告 • 公司每月会对项目的运行状态提供不同的绩效报告，这类报告也视作KPI指 公司每月会对项目的运行状态提供不同的绩效报告，这类报告也视作KPI KPI指 依据，同时也将成为公司提高物流服务质量的参考资料。 标统计的参考 依据，同时也将成为公司提高物流服务质量的参考资料。 • 供参考的报告有：HSE报告、客户投诉报告（月度）、事故报告（月度）、 供参考的报告有：HSE报告 客户投诉报告（月度）、事故报告（月度）、 报告、 ）、事故报告 报告（月度）。 项目月度业绩 报告（月度）。 3、持续改进 公司通过以下措施来得到项目的持续改进。 公司通过以下措施来得到项目的持续改进。 • 建立双方定期沟通机制 公司项目部和质量安全部门、公司高级管理层代表、 公司项目部和质量安全部门、公司高级管理层代表、分包商代表组成工 责项目的服务改进工作，确定季度例会制度， 作小组定期负 责项目的服务改进工作，确定季度例会制度，回顾项目运行 状况、 以改进服务的机会、商定和履行改进行动计划等。 状况、寻找内部或分包商可 以改进服务的机会、商定和履行改进行动计划等。 • 质量安全部的活动。 质量安全部的活动。 • 公司/部门稽查活动。 公司/部门稽查活动。 • 内审活动。 内审活动。 • 公司管理评审。 公司管理评审。 • 客户服务征集。 客户服务征集。
第三方物流项目招投标运作步骤物流运输
【最新资料,Word版，可自由编辑！】*企业如何购买第三方物流服务作为第三方物流服务需求方的工商企业，购买第三方物流服务的决策过程主要有以下几个步骤：（1）需求表述工商企业如果意识到对第三方物流的需求，想购买第三方物流服务，首先需要分析自己的需求，并把它明确地表达出来。
由于大多数企业购买第三方物流决策对企业目标的实现影响重大，决策过程复杂，所以开始对物流需求的理解与分析所费的时间较长。
（2）确定选择目标该步骤的一半时间将用来确定选择第三方物流供应商的标准。
第一步的对物流需求的表达是确定选择标准的基础。
虽然物流经理一般都参与对第三方物流服务商的选择，但是其他部门如财务、制造、营销、信息系统、人力资源等部门经理也常常参与其中。
公司总裁参与的三方物流服务供应商选择决策也是常见的。
确定选择目标的过程包括要求一些物流服务供应商提供建议书，选择一定数量的候选公司以及对这些公司进行评价与考虑。
（3）选择供应商这一部对客户是关键的。
第三方物流服务供应商的选择只有对候选公司信誉、能力、资源作非常详细的考虑后才能作出。
因此不需对候选公司进行专业性的接触和考察。
如前所述，在公司有好几个经理在决定第三方物流服务购买时起着至关重要的作用。
在最终作选择决策中，应发扬民主，集思广益，加强协调，以保证他们中的每一位都对作出的决策有一致的理解，并了解对被选择的物流服务公司的要求。
（4）实施一旦作出选择第三方物流服务商的决策，就必须认识到与该物流公司的相互理解与合作是非常重要的。
根据与新的第三方物流服务关系的负责程度，整个实施过程有时相对较短，有时相对较长。
例如：如果这一过程包括了对顾客物流系统网络的重构，则完全付诸实施就需花费更多的时间，而当第三方的作用较为直接与简单时，则实施过程就可以很快。
（5）过程改进传统的物流服务购买过程结束于选择第三方物流服务的实施阶段，但在实施过程中，物流服务也是应当不断改进的。
第三方物流服务供应商的服务改进可以是持续的改进，也可以是突破式的改进，供应商应对不断地改进负责，应该打破传统思维，不断改进服务，增加竞争优势。
物流招标公司工作流程(3篇)
第1篇一、前言随着我国经济的快速发展，物流行业作为支撑现代经济的重要产业，其市场需求日益增长。
为了满足企业对高效、低成本、安全可靠的物流服务需求，物流招标公司应运而生。
本文将详细介绍物流招标公司的工作流程，以帮助企业了解招标过程，提高招标效率。
二、物流招标公司工作流程1. 项目立项（1）企业需求：企业根据自身业务发展需求，确定物流招标项目，向物流招标公司提出申请。
（2）项目评估：物流招标公司对企业的需求进行评估，确认项目可行性。
（3）立项决策：企业内部对项目进行立项决策，确定项目实施。
2. 招标文件编制（1）需求分析：物流招标公司根据企业需求，对物流服务项目进行详细分析。
（2）招标文件编制：根据需求分析结果，编制招标文件，包括项目背景、服务内容、招标范围、投标人资格要求、评标标准、投标截止时间、开标时间等。
（3）招标文件审核：企业对招标文件进行审核，确保文件内容完整、准确。
3. 发布招标公告（1）公告渠道：物流招标公司通过官方网站、行业媒体、企业内部公告等多种渠道发布招标公告。
（2）公告内容：公告内容包括招标项目名称、招标范围、投标人资格要求、招标文件获取方式、投标截止时间、联系方式等。
4. 投标人报名及文件获取（1）报名方式：投标人通过招标公告中的联系方式进行报名。
（2）文件获取：投标人按照招标文件要求，购买或下载招标文件。
5. 投标文件编制与递交（1）投标文件编制：投标人根据招标文件要求，编制投标文件，包括投标报价、服务方案、企业资质证明等。
（2）投标文件递交：投标人按照招标文件要求，在规定的时间内将投标文件递交至指定地点。
6. 开标及评标（1）开标：按照招标文件规定的时间、地点，组织开标会议。
（2）评标：成立评标委员会，对投标文件进行评审，包括资格评审、技术评审、商务评审等。
7. 确定中标人（1）综合评分：评标委员会根据评标标准，对投标文件进行综合评分。
（2）中标公示：对中标候选人进行公示，公示期为3个工作日。
第四章第三方物流项目招投标PPT资料
第一节第三方物流工程管理概述
一、第三方物流工程管理定义
第三方物流工程管理是指第三方物流工程 管理者为了实现其目的,按照客观规律的要求, 运用系统工程的观念、实际和方法，对第三方 物流工程开展周期中各阶段任务进展方案、组 织、控制、沟通和鼓励，以获得良好效益的各 项活动的总称。
谢谢观看
〔一〕第三方物流工程管理的客体
〔二〕第三方物流工程管第三方物流工程管理的职能
〔五〕第三方物流工程管理的根据
二、第三方物流工程管理任务过程 〔一〕启动第三方物流工程任务过程 〔二〕方案第三方物流工程任务过程 〔三〕执行第三方物流工程任务过程 〔四〕控制第三方物流工程任务过程 〔五〕收尾第三方物流工程任务过程
一、第三二方物、流工第程招三标的方概念物流工程招标方式 〔 12〔 〔 二..b公 选一 二 三 、id开 择〕 〕 〕 第di招 性竞 谈 两 三ng标招争判段方, I〔标性招招物CBo〔招标标流〕ps标〔〔工eenl〔程ntewbec招iigontdoe-t标dstedtiirnaa的bntggieae〕普dtddib通oibinndi程gdad〕dli序nicngog〕m〕petitive 〔〔〔〔〔公〔二公〔第〔〔选三〔〔〔本〔〔一二〔 三一〔〔第递一公〔二一四四二开二、开二一四三择、二一一章一三、、二、、四二三盘、开三〕 〕 〕 〕 〕 招 〕 第 招 〕 节 〕 〕 性 第 〕 〕 〕 重 〕 〕 第 第 〕第 第 〕 〕 方 以 第 招 〕第竞第第第标递三标递第第编招三第第编点启编三三第 三三第第物争三标编三争三三三〔交方〔交三三制标方三三制引动制方方三 方方三三流取方〔制方性方方方o第物o第方方招〔物方方第见第招物物方 物物方方工成物o招ppp物招物物物三流三物物标流物物三了三标流流物 流流物物程交流标seeeennnl流标流流流方工方流流文招流流方第方文工工流 工工流流招的工文ebbbc工〔工工工物程物工工件标工工物三物件程程工 程程工工标行程件iiitdddeddd程程程程流招流程程〔文程程流方流〔管招程 招招程程是为招〔idniiinnnt管管管招工标工管管件管管工物工理标管标标管招指。标bbbbegggiiii〕〕〕rdddd理理理标程方程理理的理理程流程定的理 中的理标招的nddddaiii的的的操招式招概的编的的招工任义普的 应概的操标概itnnnniggggo主职职作标标述职写主客标程务通主 留念职作人念〕nddda体能能中文文能体体书管过程体 意能中〔ooolccc应件件和理程序的应第cuuuommm留落的问留三meeep意实内题意方nnnettt的担容的物ssst〕〕〕it问保。问流ive题题效b力id提din供g商, IC〕B应〕招标人的约请，根据招标人规定的条件，在规定的时间和地点向招标人 〔一〕 刊发招标通告 〔二〕第三方物流工程招标操作中应留意的问题
第三方物流服务采购流程
第三方物流服务采购流程物联网的物物相连应用到农业上，可以通过自动记录农作物生长环境、收获时间、物流条件、保存温度等数据，“”保障食品安全。
比如，给猪戴上耳环、给牛戴条项链、在水稻田里装个监视器从此，猪肉、牛肉、大米等这“”“”……些第三方物流服务采购流程的五个步骤分别是：界定物流服务需求；制定物流需求建议书；选择提供商；实施第三方物流服务；管理关系和绩效评估。
一、界定物流服务需求明确采购服务的范围和要求是第三方物流服务采购成功运作的前提条件。
服务需求的界定主要包括以下四个方面的内容：职能描述界定。
对需要采购的服务职能进行界定，如运输、仓储或增值服务等。
活动描述界定。
明确第三方物流服务供应流程，即怎样提供服务。
服务水平界定。
确定物流服务水平，如交付的一致性、订货提前期、货损货差等。
能力界定。
依据企业物流需求确定提供商的服务能力，即第三方物流企业是否具备提供运输、仓储以及增值服务等满足企业物流需求的能力。
通过对服务需求的界定，企业在选择提供商时才更具针对性。
由于物流服务涉及到公司的采购、生产、营销等众多部门，在职能上存在相互交叉，所以在界定需求时，需要公司各相关部门的共同参与，在企业高层领导的支持下，组成由各部门成员参加的采购决策团队。
二、制定物流需求建议书企业提出采购第三方物流服务要达到的目标，如绩效目标、成本目标等。
根据目标，设立选择第三方物流服务提供商的标准，包括价格、响应时间、运作管理结构、高层管理的有效性、质量保护体系、信息技术系统、财务稳定性、对不可预见环境的反应等。
通过制定标准，从而确立适合企业的第三方物流服务提供商的范围，一般可设置为，即适合企业的前家服务提供商，也可根据实际情况增加或减少可供选择的提供商数目。
Top1010 根据界定的服务需求、设立的目标和选择标准，制定物流需求建议书（，）。
该建议Request for proposalRFP书是详细描述企业物流服务需求，并将需求传达给服务提供商征询解决方案的文档，最终它将成为物流服务合同的一部分，可以方便每个提供商完整地了解采购方的需求。
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最新资料,Word版,可自由编辑企业如何购买第三方物流服务作为第三方物流服务需求方的工商企业,购买第三方物流服务的决策过程主要有以下几个步骤：1需求表述工商企业如果意识到对第三方物流的需求,想购买第三方物流服务,首先需要分析自己的需求,并把它明确地表达出来;由于大多数企业购买第三方物流决策对企业目标的实现影响重大,决策过程复杂,所以开始对物流需求的理解与分析所费的时间较长;2确定选择目标该步骤的一半时间将用来确定选择第三方物流供应商的标准;第一步的对物流需求的表达是确定选择标准的基础;虽然物流经理一般都参与对第三方物流服务商的选择,但是其他部门如财务、制造、营销、信息系统、人力资源等部门经理也常常参与其中;公司总裁参与的三方物流服务供应商选择决策也是常见的;确定选择目标的过程包括要求一些物流服务供应商提供建议书,选择一定数量的候选公司以及对这些公司进行评价与考虑;3选择供应商这一部对客户是关键的;第三方物流服务供应商的选择只有对候选公司信誉、能力、资源作非常详细的考虑后才能作出;因此不需对候选公司进行专业性的接触和考察;如前所述,在公司有好几个经理在决定第三方物流服务购买时起着至关重要的作用;在最终作选择决策中,应发扬民主,集思广益,加强协调,以保证他们中的每一位都对作出的决策有一致的理解,并了解对被选择的物流服务公司的要求;4实施一旦作出选择第三方物流服务商的决策,就必须认识到与该物流公司的相互理解与合作是非常重要的;根据与新的第三方物流服务关系的负责程度,整个实施过程有时相对较短,有时相对较长;例如：如果这一过程包括了对顾客物流系统网络的重构,则完全付诸实施就需花费更多的时间,而当第三方的作用较为直接与简单时,则实施过程就可以很快;5过程改进传统的物流服务购买过程结束于选择第三方物流服务的实施阶段,但在实施过程中,物流服务也是应当不断改进的;第三方物流服务供应商的服务改进可以是持续的改进,也可以是突破式的改进,供应商应对不断地改进负责,应该打破传统思维,不断改进服务,增加竞争优势;第三方物流项目的设计过程这里以某第三方物流公司与某个制造企业洽谈物流服务合同的过程为例,说明物流服务项目的一般设计过程：第一步：某制造企业Q与某第三方物流公司L达成物流项目目标;第二步：Q公司与L公司共同为物流设计提供基础信息;1制造数据；2零部件数据；3包装信息；4生产数据；5成本数据；6等等第三步：Q公司与L公司确认数据,并对用于设计过程的特殊变量达成共识;第四步：L公司的管理层根据上述信息与数据,用L公司的资源设计出几套方案;第五步：Q公司与L公司审阅并根据下列要求修改设计;1收货路线；2收货顺序；3时间计划；4运费和运行距离；5装货规则；6货物堆放规则；7现场外的存储需要；8排序与计量；9托盘回收；10等等第六步：L公司作出下列系统报告：1物流作业目标2线路计划3设备使用表4等第七步：Q公司与L公司对最初可选物流设计进行评估,在生产控制、物流和采购等方面得到认可;第八步：L公司投入资源进行物流设计：1拖挂车；2栏杆；3司机安排；4人员安排；5购买服务等第九步：L公司作出详细作业计划：1每一条线路计划；2交接计划；3原材料物流与销售物流急运中心,标准工作程序；4挂车提供计划等第十步：L公司提供各种方案的价格比较,包括资金需求;第十一步：L公司获得Q公司最后认可,作出实施时间表;第十二步：L公司通知所有参与物流系统实施的部门,组成工作组,实施计划;物流项目投标书这里以某一物流项目建议书为例,说明第三方物流项目投标书的一般格式与内容;其中L为某物流公司,C为某连锁超市;一、总论C公司邀请L物流公司为其在某地的物流提供供应链解决方案;本项目的目的是为C公司在顾客和供应商中树立一流的高质量的超市形象;作为C公司的主要物流服务提供者,L公司期望降低总成本,提高顾客服务水平;L公司意识到C公司期望其提高运行效率,为顾客提供高质量的产品与服务,L公司为此提供在有效成本水平内,能够满足甚至超出其希望地解决方案;L公司理解C公司的项目目标是：1满足某地的业务增长计划和操作能力；2保证供应链的灵活性并产生规模经济效率；3改善存货的可见性；4集中时间与精力于公司的核心业务,而不是在物流方面；5在某地,通过与有资质的公司的借物流伙伴关系,来运作仓储业务；等;为了在开始时将运作影响降到最低限度,L公司建议在开始实施阶段用影子管理办法;在整个实施阶段,L公司将用适合的方法与C公司讨论分析,以便成功地接管物流业务,谋求作业利益最大化;为了支持C公司预计的销售增长,提供灵活的供应链,改进存货水平,L公司将接管以下工作：1关闭X地和Y地的仓库,在A地新开一个仓库；2X地的配送；配送方案包括建立新的车队,该车对可以由C公司目前协议或子承包的配送车辆和L公司提供的配送车辆组成;作为C公司的主要物流提供者,L公司将负责：1管理运作灵活、有效、透明的供应链；2检查和实施改进物流效率的方法；3加强"最少存货"供应链原则的应用；4提供存货的最大透明度；5示范换货、死存货、损失和损坏最小；6充分利用存货控制系统；7充分利用设备和空间；8管理、协调或提供运输和配送功能；9与C公司紧密合作,保证满足甚至超出C公司的满意水平；10进一步提出改进建议;L公司把合作关系看成一种特别安排的商业关系,这种关系基于相互信任、坦诚相待、共担风险、共享利益;这样可以形成战略竞争优势,使得商业表现比单个公司更强;L公司承诺与C公司不断合作,为顾客提供高质量的物流服务;为达到这一目标,L公司承诺贡献必要的管理资源,来研究和熟悉C公司所处的行业;L公司相信下面的建议书已经能满足C公司的要求,根据提供的数据,能够与其建议书中指定的任务所需成本为：方案一：某地点仓储和配送操作：人民币元/年方案二：某地点仓储和配送操作：人民币元/年二、前言本建议书根据C公司提供数据,具体说明C公司在X地的配送中心和配送要求;L公司派了一名高级主管考察C公司在X地和Y地的仓库,发现了有许多作业领域具有改进的潜力,包括：1分散的配送中心；2存储与分拣系统；3仓库管理系统；4其他;L公司也派员考察了设置于A地的C公司新建的购物配送中心;尽管这个配送中心选址比较恰当,但整个仓库地方太大,而且也不是专为C公司而建的;当合作各方具有共同的目标时,伙伴关系就是以往存在的关系的自然延伸;对物流联盟的伙伴来说,一般应以供应链为基础,并尽力在成本和服务上做到领先;L公司把为C公司提供配送中心和配送服务看作是双方互惠关系的延伸,它能使双方都得益;三、项目的目标C公司正在寻求与有专业水准的物流服务提供者建立长期战略联盟关系,以服务于C公司的包括：1A地仓库,2配送服务的供应链;C公司的"具体要求"包括：1加强它在市场中的地位；2与领先物流提供者合作；3提高操作能力与效益,满足业务增长的需要；4提高供应链的灵活性,增强规模经济性,扩大透明度；5改进长期全国增长目标的运作；6充分利用供应链信息技术；7提供可靠、一致的顾客服务；8改进仓库的使用,增强配送能力、提高生产率；9引进新的送货方式,增强装货能力、提高效率；L公司的仓储和配送将使C公司的门店：1满足C公司的增长需要；2节省管理时间,为C公司集中主要业务,即管理、销售快速消费品和杂货商品；3取得物流操作明显效益,提高商店服务水平；4在物流方面为C公司提供能在同行中保持领先的工具；5C公司和L公司共同减少成本；6保持满足未来需求和全球变化的灵活性；7改进存货控制；8接受具体、及时和准确的管理信息;其他方面的要求包拾：1帮助C公司协调短期和长期物流战略目标的能力,如降低物流总成本,增加业务过程的速度,改进资金管理；2根据要求进行管理和汇报；3保证所有的运作符合"健康和安全"条例；4保持对顾客需要变化作出快速反应的灵活性；5汇报主要运作情况,参加每周的会议；6密切沟通、及时汇报,以便C公司以事实为基础作出管理决策；7不断改进运作,保证取得效率,使顾客服务水平达到甚至超过期望达到的或世界最好的服务水平；8在不影响客户服务水平的前提下格局向新的操作方式转变；9对长期互惠的伙伴关系的承诺;四、项目的要求与任务L公司有许多有经验的物流专业人员,必要时可利用他们的专业知识来实施相关计划;根据提供的数据和L公司观察所得的资料,项目的主要要求与任务是物流中心和仓库作业取得"最佳实践"并提高生产率,下面的控制过程和程序是为实现项目的主要任务而设计的;L公司将在这些关键的过程中安排和培训职员;一过程1接受来自各地的货物到仓库；2把货物放在储存地区；3管理存货；4根据C公司指示,进行发货与定单通知、定单处理分拣、检查和制作单证；5把货物放到L公司管理的运输工具上；6根据指示分拣单项商品；7必要时,把货物放到货盘上,将待送货物加固包装；8送货；9根据要求进行其他作业,如重新包装、重新堆放、加固捆扎等；10一年两次彻底盘点,日常盘点周期可按日、周、月进行；11处理从仓库到配送中心和配送中心到顾客的退货;顾客服务水平做到：1当地配送：隔天送达；2准确配送率：99％;L公司提供资源：1提供运输、仓储、物料搬运设施和所需的劳动力；2提供仓库安全保障；3提供完成指定工作所需的信息技术;二人力资源管理结构：L公司将指定一位有经验的"合同经理"全面负责管理C公司的合同;该"合同经理"专门负责与C公司联系,负责合同实施的各个方面,并负责保证C公司对业务合作的满意;人员转变：所有的转变费用,如C公司目前的人员从C公司转移到L公司下岗的补贴,将由C公司负责承担;三合同汇报仓储和配送经理向"合同经理"汇报,"合同经理"将与C公司的工作人员配合,有效地实施计划;我们建议合同中使用如下的"关键表现指示"KPI：1准时送货；2特殊货物的配送；3准确分拣；4通过能力；5能力利用率;两家公司将进一步合作,共同开发合适的"关键表现指标"KPI,然后与该行业具体实践相对照;这些KPI在需要时提交,作为对比和改进作业的基础;执行小组：L公司执行小组的主要高级人员在运作实施、信息解释、人力资源管理、财务等方面都有自己的专长和经验;四信息技术所有的电子数据传送所需的计算机设备和通讯设备的费用都由C 公司支付;五主要假设起草这个建议时,仓储和配送操作是建立在下面假设大部分已与C公司讨论过,并取得认可的基础上的：总的假设：1所有生产量均来源于C公司提供的数据；2L公司将获得关于仓储和这一地区的配送车辆的操作与财务信息；3在调研阶段,C公司将派一至二人作数据收集工作,为产品的运输和储存作总体的全面分析；4产品由C公司投保,仓库的保险由仓库所有人投保,L公司对所有放在仓库的货物负有公共责任,并为公司拥有的资产投保；5货物属于干货类；6C公司将提供危险货物的详细说明,这可能导致仓库所有者对C 公司的额外收费；7C公司将和L公司共同努力减少库存;信息技术---存货控制系统的假设：1C公司和L公司共同在当前的信息系统上开发存货控制系统,在供应链中改进存货透明度；2所有建立和正在运行的电子数据传递所需的计算机设备和通讯的费用均由C公司支付；3L公司不承担C公司的计算机设备停工的责任；4C公司参加每周的KPI汇报工作会议；5可以提供有经验的人员和培训信息系统人员;配送假设：1所有的配送频率均根据C公司的数据作出;L公司强调配送分析根据每次配送的货托平均数和具体的配送频率来进行；2C公司的配送车队没有进入新的配送车队；3配送车队包括2.5至8吨车,根据要求,额外的能力可以从C公司现有车队中或分包车队中获得；4所有的费用,即保险费、注册费、路桥费、燃料费、汽油费;轮胎赞和运输工具的清洗费和维修费都包括在内；5车辆限制假设：到广州和深圳市区的卡车可载2吨,其他的至少5吨；6卸货时,每辆车有一帮手,卸货时间：2吨1小时,5吨1.5小时,8吨1.5小时；7所有的大城市,在"紧急定单"时,有些可在白天限定时间进入内环,或内环线仓库将所接受夜间货早晨送货；8C公司的仓库必须开门,配备适当的人员接收和签发所有的白天、夜间送货;配送中心的假设：1C公司将积极减少"死存货"与退货,以协助仓库空间的利用和生产率的提高；2假定是标准仓库业务和操作业务,例如：不需特殊处理；3地点是A地；4所有的干货区域大约xx,或xxx平方米；5仓库将能适应标准托盘的五层堆放；6有足够的空间来进行有效的加工和临时储存；7封闭的仓库地层;六存货数量、通过量和配送中心设施数量的显示根据假定的产量、通过量和运送效率,设计了配送车队;核心配送车队以某年某月的量来设计;货物;在城外或内环线外部将在白天接受送货;五、项目的措施与安排通过引进新设备和配送车队,L公司将提高生产率,使得C公司的物流成本最优;这可以通过以下措施达到：1良好的管理实践；2关闭目前低效率的仓库；3新的配送车队;建议书不仅可用来管理增长的业务,而且还是关于C公司集中整个配送中心作业的总体规划;这一战略将能更好地控制C公司的服务水平和存货成本;假定计划中新门店开张,时间计划的改变对C公司是很重要的;因此,两家公司必须紧密合作,达到起动时间的一致;这个建议书是以A 地运作配送中心、配送开始日期某年某月某日为基础制作的;本建议的提出需要具备丰富的行业知识,它能帮助C公司在供应链管理上作出战略性变化,使其在市场竞争中取得优势;这需要综合信息技术、物料搬运、电子商务、运输和人力资源等各方面的因素,需要有一个积极参与C公司在这些领域的组织,它能帮助C公司在所有这些领域进行决策;过渡期的作业：L公司在建成新配送中心之前,应公开地讨论租用设备从事操作的可能性;临时可采用的办法是先行运作,当新的配送中心建成,再将作业转向该配送中心;但是,如果A地配送中心的建设因不可控因素而延误,那么临时运作就应延期进行;这样的运作,可使C公司获得的利益在于：1新的门店可得到及早支持；2可使供应商受到以规模经济采购的优惠；3运输立即开始;对于L公司来说,它也可以以严格的操作、有效的反应为基础,管理C公司的供给链;为此,它将热心于和C公司结为业务伙伴,共享物流机会;A地物流中心：物流方案依赖于配送中心的设计和预期完成的时间计划;除此以外,扩容的灵活性也是另一个重要问题;道路、硬件设施、冷藏库、货架等都会与物流方案一起影响总成本和效率;下面的物流方案是以需求为依据的;L公司同意维护好C公司在A地的配送中心设备,使其在任何时候都能保持清洁;只有经授权的人才可以进入仓储地,到访的驾驶员不准进入这一地区;布局：堆放、货架和安全存货区;存储Putaway：根据运载、需求、物理特征、存货水平、类型、重量、批量、先进先出FIFO,引人影响效率机会的系统;分拣：所有的分拣都根据C公司的分拣单来进行的;现在正在做的作业研究将能决定分拣的最佳顺序;任何缺货将尽可能早地引起C公司的注意;一旦完成定单,它们就移到待运地带,与单证主作结合并装到送货车辆上;存货周转：除了C公司指出的特殊产品,存货周转将根据"先进先出"原则进行;周转较慢的存货将定期检查,而到期产品将尽早通知C 公司;发送DispaicU：为了保证装货的完整性,将对所有定单进行仔细、全面检查;冷库：C公司配送中心有一个冷库,供仓储易腐物品和糖果之用;L公司把这一部分成本计入总的作业成本中,然后,把它作为偶然与可变的部分;资源水平：和C公司讨论并征得同意,目前的工作人员将从现在的地方转到新地方去;最终成员和核心业务能力成员将组成执行小组;物料搬运设备MHE：目前各地方的物料搬运设备,期望能转到新的配送中心;但是,必须在关闭现在的仓库前对它们进行评估,而成本计算是以新设施为基础的;配送概况：L公司认为门店运送次数通常由门店决定;我们设想配送方式将是直送门店、整车和多店卸货的组合;这里的问题一般是门店劳动力协调的问题;L公司建议采用一个特定的沟通计划以便实现协调;L公司建议和C公司合作,尤其在优化"送货时间"DelieryWindow、提高工具的利用率以及减少年度总费用等方面;城市内部和内环线的门店夜间配送是必需的;L公司赞成对这些门店延伸其配送,这意味着能更好地利用L公司的运输工具,节省C公司的费用;运输工具：通过子合同承包作为可变成本支持专一的L公司车队,提供运输工具,L公司将提供灵活的操作能力,满足运量变化的需要,在运量增加期间,C公司将增加子合同车队的百分比,维持固定费用的最低比例,同时确保服务质量;六、物流费用的计算下面两表分别列出了操作费用的固定和可变部分;表中有两种价格可供选择,一种是租用仓库的费用,另一种是没有仓库租费的费用;9一10月固定费用的增加是由结合C公司预测业务量的增加与资产和资源的增加所导致的;假设以12月作为年固定费用的基础月份,如果业务量超过预测量或者发生了其它变化,要求增加固定成本或资源,L公司就应在实现基础月份的固定费用后,参与C公司的任何固定费用增加计划;这种费用收取的建议是固定的,在对12个月的成本结构已较好地理解后,可根据单位价格计算可变费用;个月的起始实施费是怎样发生的,这些数字是以完成起始实施所需的资源为根据的;为了更好地反映运量的增长,费用总量可能发生变化;灵敏性分析：表中包含以12月份为基础业务量的75%％---125％的可变成本的灵敏度分析,但该表没有列出构成可变成本的具体项目,假设固定成本不变;根据我们现在的分析,理想的固定成本和可变成本分另大约占80%和20%;如果基础的量变化要求操作作出较大变化,那么,相对于任何长度的时间就会使固定成本的比例有所变动;于是,固定成本的资产和资源也就必须相应地调整;例如：2、3月份以125%基础量运作,可能有增加固定成本组成,进而使固定成本增加;。