集权与分权设计
对集权与分权的分析
对集权与分权的分析集权与分权是政治制度和权力结构的两种不同方式。
集权制度是指权力集中在一个中央政府或者其中一组织或个人手中，决策和管理权力高度专制；分权制度则是将权力分散给地方或个人，决策和管理权力相对较为民主。
在集权制度中，政府掌握绝大部分权力，可以快速做出决策并实施，具有高度的效率和责任感。
由于权力集中，决策和管理相对简单，可以统一行动，资源配置更为集中和均衡。
因此，集权制度在应对国家建设、应对危机、实施一揽子等方面都具有优势。
然而，集权制度也存在着一些明显的弊端。
首先，权力集中在少数人手中容易导致腐败和滥权现象的产生。
由于权力掌握在个人或组织手中，容易使得少数人滥用权力，甚至构成独裁和独裁。
其次，尽管集权制度可以快速决策和执行，却难以适应不同地区和个体的差异。
对于底层民众来说，他们的诉求可能无法得到及时解决，导致社会问题的积累。
再者，在集权制度下，权力者可能难免出现自我保护和不作为的情况，缺乏民主监督和约束，无法及时修正错误。
与集权制度相比，分权制度将权力下放到地方和个人手中，有助于实现政治权力的分散化和民主化。
分权制度可以提高民众参与政治决策的机会，促进社会参与和民主进程的发展。
同时，分权制度也能够避免权力滥用和腐败现象的出现。
由于权力分散，决策和管理会相对较为民主和透明，有利于建立更加稳定和公平的社会秩序。
然而，分权制度也存在一些问题。
首先，分权制度可能增加政府决策的复杂性和效率的降低。
由于权力分散，不同地区和个人之间的利益和需求可能不同，决策和管理难以统一和协调，导致政策执行效果不佳。
此外，权力分散还可能导致资源分配不均和社会不公，增加社会动荡的风险。
再者，分权制度也容易导致政府机构和管理体系的腐败和低效。
由于地方政府和个人权力相对独立，缺乏有效监督和约束，容易产生腐败乱象。
综上所述，集权与分权各有优缺点。
集权制度在快速决策和实施方面具有优势，但容易导致滥权和腐败；分权制度在民主参与和权力制衡方面有优势，但可能导致复杂性和资源分配不均。
组织结构定义设计的六要素
定义组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。
组织结构(organizational structure)是表明组织各部份罗列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
设计的六要素管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6 个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
1、工作专业化20 世纪初，亨利·福特(HenryFord)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。
他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。
通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反覆地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10 秒钟就能生产出一辆汽车。
福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。
今天，我们用工作专门化(work specialization)这个术语或者劳动分工这种词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。
工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。
就其实质来讲，工作活动的一部份，而不是全部活动。
20 世纪40 年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。
管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。
在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。
如果所有的员工都参预组织创造过程的每一个步骤，那末，就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备完成最简单的任务所需要的技能。
结果，除了从事需要较高的技能或者较复杂的任务以外，员工有部份时间花费在完成低技能的工作上。
由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，而工资普通是反映一个人最高的技能水平的，因此，付给高技能员工高薪，却让他们做简单的工作，这无疑是对组织资源的浪费。
企业集团财务管理体制的基本模式与选择
企业集团财务管理体制的基本模式与选择1.集权式财务管理体制集权式财务管理体制是一种财权高度集中的组织形式。
母公司对子公司进行严格控制和统一管理。
资金调度、资产管理、投资决策、内部控制、人事任免等重大财务事项都由母公司统一管理，子公司财会负责人对总部承担责任，实行垂直领导，其工资福利等由总部决定。
子公司经理不得干预其工作，更无权任免。
其特点包括高度集中的会计信息联系、严格的资金管理制度和严密的内部控制。
采用这种模式的优点是有利于制定和实施统一的财务政策，发挥母公司的财务管理功能，降低经营和财务风险，保证集团战略目标的实现。
缺点是财权的高度集中容易挫伤子公司的积极性，并使得集团财务管理因缺乏横向协作关系，而可能出现信息流动障碍。
2.分权式财务管理体制分权式财务管理体制将财务责任和权力分散到子公司，母公司与子公司之间在经营管理、财务等方面保持相对松散的联系。
子公司可以根据市场环境和公司情况做出重大财务决策，母公司对其的管理以间接管理为主，并加强自身的信息处理、控制和绩效考评功能。
对成本目标、利润贡献目标、资本增值均要负责的投资中心的下移是分权式最重要的特征。
这种模式的优点是子公司可以积极灵活地应对市场，减少母公司决策的压力。
缺点是难以统一指挥，弱化了母公司的财务控制权，有时子公司会为了自身利益而忽视集团整体利益。
3.集权与分权相结合的模式集权与分权相结合的模式将财权在母公司与子公司之间适度分配，形成适度分权或适度集权的组织结构。
在实际工作中，绝对的集权和分权都是比较少见的，大多数企业集团选择的都是将两者相结合。
在权力结构中，一般分为最高决策层、中间管理层、基层三个层次。
最高决策层有财务副总参与，主要职能是对整个集团实行战略性管理，进行财务战略决策与管理、长期发展规划、重要人事安排和盈余分配。
企业内部财务管理权限配置没有统一的标准，而是因势而异，因时而异，因企业而异。
集权与分权相结合的模式有利于将重大财务决策权集中与一股管理决策权适度分权相结合。
周三多管理学第五版第九章组织设计
产品部门化
产品部门化：把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组织 产品部门化举例
总经理
A产品经理
B产品经理
生产
销售
会计
生产
销售
会计
人事
公关
采购
财务
产品部门化（续）
优势： 使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 有利于企业及时调整生产方向 有利于促进企业的内部竞争 有利于高层管理人才的培养 局限性： 需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部 各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥 产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力
职能部门化
职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门 部门化组织结构：
职能部门化（续）
优势： 可以带来专业化分工的种种好处 有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性 有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高 局限性： 不利于指导企业产品结构的调整 不利于高级管理人才的培养 可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现
组织结构系统图
组织设计概述 问题的提出 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权
总经理
B产品经理
A产品经理
生产技术负责人
营销负责人
生产技术负责人
营销负责人
生产制造
研究与开发
质量控制
“ ”表示各种管理职务或相应的部门； “→”表示权力的指向；
问题的提出（续）
组织设计概述 问题的提出 组织设计原则 组织设计的影响因素分析 部门化 集权与分权
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理 影响因素： 地理上的分散带来交通和信息沟通不畅 社会文化方面的差异 利弊分析（与产品部门化类似）
组织结构设计的基本原则
在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行罗列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。
从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。
根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或者组织结构变革(再设计)的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。
创建柔性灵便的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。
职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。
企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。
如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或者取销。
框架设计是企业组织设计的主要部份，运用较多。
其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。
协调设计是指协调方式的设计。
框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。
协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。
规范设计就是管理规范的设计。
管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。
结构本身设计最后要落实并体现为规章制度。
管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。
人员设计就是管理人员的设计。
企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。
因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。
激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。
正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。
激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。
卓有成效的组织结构----联邦分权制
卓有成效的组织结构----联邦分权制今年是彼德。
德鲁克先生诞辰100周年。
作为最杰出的现代管理大师，德鲁克在管理领域提出了很多影响深远的概念，比如说目标管理、绩效、创新、联邦分权制等。
这些概念对今天和未来的管理仍然起着非常重要的作用。
德鲁克说的联邦分权制也称为组织结构的事业部制，查尔斯。
汉迪和汤姆。
彼德斯等当代大师对这样的组织结构也是推崇备至，那么大师们眼中的联邦分权制倒底是什么样子呢？一、组织结构的类型对企业来讲，正式的组织结构可分为两种类型。
一是职能分权制（直线职能制），二是联邦分权制（事业部制）。
两者的主要区别是责权分配方式和归属不同。
职能分权制是从企业内部的职能着手，根据职能的不同分成不同的部门和层级。
职能分权制总是把职能看成理所当然，把企业看成是一堆职能的聚合。
因此，职能分权制是金字塔式的结构，随着企业的发展，层级会越来越多，最终官僚特点的大企业病就会暴露出来，制约企业的发展。
职能分权制是集权的，而且等级森严。
联邦分权制则是从企业的外部审视企业，根据企业的目标和要求将企业分成若干个相对独立的事业部，各事业部的负责人对本事业部承担主要的责任。
联邦分权制是真正的以人为本，它从人的本性出发，最大的发挥人的潜能，更加有利于企业的发展壮大。
组织结构是重要的生产力！组织结构设计的好坏对企业的运营有着非常重要的影响。
不过，这两种结构并没有绝对的好坏，对不同的企业来说，选用合适的组织结构非常重要。
总的说来，小型企业、初创企业选用职能分权制比较好，对大中型企业、相对成熟的企业选择联邦分权制更加合适。
当然，这两种结构也不是完全对立的，我更倾向于企业在发展的过程中由职能分权制逐步向联邦分权制过度，最终实现两种结构有机结合，但以联邦分权制为主的企业结构模式。
二、什么是联邦分权制德鲁克认为好的组织结构要考虑三个问题：1、组织结构必须以绩效为目标；2、必须尽可能包含最少的管理层级；3、必须能培育和检验未来的高层管理者。
财务管理体制(中级会计：财管)
第五节财务管理体制目录01财务管理体制的一般模式02集权与分权的选择与设计知识点1：财务管理体制的一般模式★★01集权型财务管理体制02分权型财务管理体制03集权与分权相结合型财务管理体制『说明』优化资源配置：（1）下属A公司、B公司都需要一台设备，企业会根据两家公司使用该设备创造的价值大小来分配该设备；（2）假设A公司向B公司提供半成品，总部会确定内部的调拨价格。
『说明』避税和防范汇率风险『例题27·单选题』企业在确定具体的财务管理体制时，需要关注的核心问题是（）。
A.如何确定财务管理目标B.如何配置企业的资源C.如何确定财务管理体制的集权和分权D.如何配置财务管理权限『正确答案』D『答案解析』企业财务管理体制是明确企业各财务层级财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限。
『例题28·多选题』下列各项中，属于集权型财务管理体制优点的有（）。
A.有利于内部采取避税措施B.有利于在整个企业内部优化配置资源C.有利于实行内部调拨价格D.有利于促进所属单位管理人员及财务人员的成长『正确答案』ABC『答案解析』集权型财务管理体制优点包括：使决策统一化、制度化，有利于在整个企业内部优化配置资源，有利于实行内部调拨价格，有利于内部采取避税措施及防范汇率风险等。
选项D 是分权型财务管理体制的优点。
二、分权型财务管理体制『例题29·单选题』以下关于企业财务管理体制的优缺点的说法中，不正确的是（ ）。
A.集权型财务管理体制可充分展示其一体化管理的优势，使决策的统一化、制度化得到有力的保障B.分权型财务管理体制有利于分散经营风险，促使所属单位管理人员和财务人员的成长C. 集权型财务管理体制在经营上可以充分调动各所属单位的生产经营积极性D. 集权与分权相结合型财务管理体制在管理上可以利用企业的各项优势，对部分权限集中管理 『正确答案』C『答案解析』集权与分权相结合型财务管理体制，在经营上，可以充分调动各所属单位的生产经营积极性。
集权与分权
东星企业管控模式调整草案一、集权管控与分权管控区别二、人力资源管理管控模式不同管控模式下的人力资源核心职能定位举例说明：万科在发展的过程中，一直没有停止过对管控模式的调整和改革，最为明显的是从2004年开始，由之前总部集权的管控方式改革为对一线公司授权，总部对一线公司进行专业指导和管理的管控方式，并逐渐增加了区域本部作为总部的派出机构对一线公司进行指导，形成总部-区域本部-一线公司三层的管理架构。
管控模式的不断调整，是企业在发展过程中不断面临新的形势作出的决策，也确实给企业的发展带来了效益。
企业在发展到一定规模后，一般都会面临发展停滞的问题，中国很多优秀企业曾经在大概四五百亿规模上停了一段时间，万科也在500亿规模上停了3年，国外也有类似的情况。
为什么停下来？有很多客观因素，但很主要的原因，是发展到那个规模之后，原来的传统管理方式不太适用了，必须重新打造管理平台，万科用过去的3年时间来打造新的管理平台，解决总部和地区的管理问题。
运营模式概述万科公司目前采用的是一种集权和分权相结合的管控模式，总部可以用下图表示：目前万科的员工一共约有两万人，分成两个大的系统，一个是地产系统，另一个是物业系统，其中地产员工约4000，物业员人约16000人。
在地产系统中分成二级三层管控体系：第一级是总部，第二级是按照城市设置的公司（万科内部叫做一线公司），其中总部又分为集团总部和总部派出的4个区域本部，形成总部战略、区域指导、一线执行的三层架构。
从管控的维度看，万科的管控体系非常简单。
除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，万科集团总部主要从三个方面进行管控。
第一，投资，总部一管到底，决策权一直由总部掌握，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，都必须通过总部最后的同意。
第二，财务，每个公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理；第三是人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面3级都是由集团总部直接任命，虽然各部门和各一线公司可以推荐人选，但是最终审批权在集团总部，同时，所有新员工都由集团总部进行招聘和培训。
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（3）拥有足够的资金和使用的权利，并拥有足够的 信息，能够全面考虑和正确处理从投入到产出的整 个转换过程的全部资产的配置与使用 三、经济责任中心实例 1、邯钢的“模拟市场核算，实行成本否决”制—— 成本中心 从市场上具有竞争力的产品价格出发，采用“倒退 法”确定目标成本，然后把目标成本中的各项指标 层层分解到分厂、车间、班组、岗位和个人，使厂 内各环节都承担有极其明确、具体的降低成本的责 任，把市场压力及涨价因素消化于各个环节 关键——目标制定的科学性
6
第二节
经济责任中心
＊经济责任中心，即企业内部承担某种经济责任 的组织单位 一、经济责任中心的类型 1、成本（费用）责任中心 拥有作业管理权，没有对外经营权——基层单位 根据作为控制标准的预算费用是否具有客观的确 定依据，可分为成本中心和费用中心 （1）成本中心 亦称标准成本中心、“工程”花费责任中心，其 投入和产出之间具有确定的数量的关系，控制主 要以预算标准为重点进行控制，以尽量减少各项 作业活动的消耗
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2、上海石化公司的“模拟市场目标利润责任制”： 模拟利润中心和投资使用中心 公司是投资决策中心，直属工厂是模拟利润中心， 生产品车间是成本中心 3、马格纳国际公司的“独立企业联盟”体制：投资 决策中心
13
第三节
企业管理体制模式
采用不同的分工方式，纵向各层次所设置的经济责任中心 的类型不同，就会形成以集权和分权为中心的，全面规定 企业纵向各层次责权关系的管理体制
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规章制度很多，详细的规定，要求严格，自由度小 则集权程度高；反之，则分权程度高 三、影响集权和分权程度的主要因素 1、产品结构及生产技术特点 企业内部影响集权与分权程度的基本因素 2、环境条件及经营战略 环境是从外部影响集权与分权程度的基本因素 环境将影响企业的经营战略，战略不同将对企业的 集权与分权产生直接的影响，如稳定型、增长型、 收缩型将会采用不同的集分权形式 3、企业规模与组织形式 企业规模扩大，则经营管理复杂，决策增多，横向 协调增加，高层不易了解基层情况，因此，适合分 权
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② 减少了厂长的工作量 厂长助理
调研室
技术开发部 销售服务部 经营规划部 生产制造部 行政后勤部 人事教育部
产品设计科
工艺技术科
技术情报室
实验车间
职能部制组织结构示意图
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（2）实行三总师制 厂长的职能助手：总经济师、总工程师和总会计师 一部分职能部门按照三总师的分工设计，并兼任部 长；其他仍设专门的职能部门 提高了他们在组织中的地位，强化企业的经济、技 术管理工作 （3）实行首席副厂长制 ① 突出厂长应当重点抓企业发展的战略性问题，而 少抓执行性和战术性的问题 ② 设置首席副厂长制
一、集权的职能制 简称U型机构（Unity Form），亦称直线—— 职能制结构，又称“法约尔”结构 1、特点 （1）企业的第二层结构按不同职能实行专业分工 （2）实行直线——参谋制 （3）企业管理权力高度集中 （4）整个企业统负盈亏 2、集权的职能结构制的优缺点：
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＊优点： （1）职责容易明确规定 （2）整个组织系统具有较高的稳定性
3
2、是企业保持统一性和灵活性的客观要求 集权体现的是企业统一性的要求；分权体现的是增 强企业灵活性和适应性的要求 3、是保证二者互相取长补短的基本结构形式 二者各有利弊，只有结合起来，才能扬己之长、补 己之短
二、集权与分权程度的标志 1、不同类型决策的集中情况 企业战略决策、管理决策和作业决策的集中情况 2、作出最终决策的集中程度 作出最终决策所必须参加的高层管理人员和部门越 多，权力就越分散；反之，集权程度就越高 3、规章制度对于决策的控制
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三、子公司制分权型 简称H型结构，是一种较事业部制更为彻底的分权形式 1、母公司与子公司不是行政上的隶属关系，而是资产 上的联结关系 独资子公司、全资子公司，联合子公司 母公司通过股权，在股东会和董事会的决策中发挥作 用，并通过任免董事长和总经理来贯彻实施母公司的 经营战略 2、子公司是法律上具有法人地位的独立企业 子公司是母公司属下的投资责任公司，有保值、增值 的责任 3、优缺点：
厂长 职能科室 车间主任 职能科室
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
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（3）有利于专业分工，提高工作效率 （4）便于高层对整个企业实施严格的控制 ＊缺点： （1）横向协调差 （2）适应性差 （3）企业领导负担重 （4）不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的 管理人才 3、集权的职能制结构的改进形式 （1）实行职能部制 A、优点 ① 有利于加强职能部内各科室之间的横向沟通与协 调
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公司 职能机构 事业部 职能机构 工厂 事业部 职能机构 工厂 职能机构
职能结构 工厂
职能机构 工厂
事业部制结构示意图
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（6）事业部之间的比较、竞争可增强企业活力，促 进企业的发展 （7）有利于目标管理和自我控制，可适当扩大高层 领导的管理幅度 ＊缺点： （1）用人太多，费用较高 （2）忽视整个企业的利益，影响事业部之间的协作 3、事业部制的适用范围及必要条件 事业部制，主要适用于品种多样化，各有独立的 市场且市场环境变化较快的大型企业 （1）加强高层领导 强化高层管理，强化企业的决策中心
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厂长
首席副厂长 技术开发部 生产制造部 销售服务部 人事教育部 经营计划科
综合管理部 财务科 企管办
首席副厂长制组织结构示意图
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二、分权的事业部制 简称M型结构，亦称联邦分权制 1、特点 （1）企业的第二级机构不是按职能而是按企业所经 营的事业，成立专业化的生产经营单位，即事业部 （2）实行分权化管理 （3）有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展 储备干部 （4）便于建立事业部及其经理工作绩效的标准，有 利于指导企业发展的战略决策 （5）组织专业化生产，形成规模经济，有力于提高 生产率和企业经济效益
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（1）投资使用中心 亦称资产使用中心，是指无权决定资产如何配置， 只对资产的使用效果负责的经营单位 （2）投资决策中心 又称资金投放中心或资本投资中心，不仅对资产的 使用负责，而且还对形成资产配置的资金投放或资 本投资负责，拥有充分的投资自主权
职责权限范 围 指标 供应 责任中心类型 投资责任中心 利润责任中心 成本责任中心 / / / / / / / / / / / 投资收益 营业收益 成本开支
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企业规模同经营地域的集中和分散直接相关 企业规模同企业组织形式有关，单厂企业适宜集权； 总厂型适宜分权 4、企业管理水平与干部条件 技术的先进性是反映企业管理水平高低的一个重要 标志 控制企业管理水平的高低最终取决于干部条件
不同行业和企业的内外部条件不同，集权与分 权结合的情况应该差别对待；同一企业内部， 单位有大有小也应该区别对待；统一企业在不 同的发展时期，集权与分权的程度也会发生变 化
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（1）真实利润中心 典型的利润责任中心，产品的生产制造和销售都在 单位内完成，对外交易依据市场价格进行 利润中心的责任在于从开支和收入的权衡中寻求到 利润最大化的花费点 （2）模拟利润中心 其投入端和产出端的交易至少有一个是在企业内部 各责任中心单位间进行，因而采用的是内部转移价 格的形式，其利润在很大程度上受企业内部政策的 影响，具有模拟性 3、投资责任中心 除考虑成本、收入和利润外，还要考核其资金和资 产使用效果的组织单位，要解决资产运营问题 投资中心处于企业管理高层，不仅拥有充分的对外 经营权，而且掌握企业发展的战略决策权
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（1）优点 A、降低了经营风险 B、子公司有较大的责任感和经营积极性 （2）不足 A、控制间接 B、盈利双重纳税
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资源投入
产品产出
资金占用 绩效考核
使用
销售
营销
使用
配置
二、经济责任中心的选用 1、利润责任中心的适用条件 （1）基本上独立完成一项事业的生产经营全过程 （2）必须是一个真正的事业单位 （3）拥有足够的权利和信息 模拟利润中心的三个限制条件： （1）组织单位的人员具有全局观念 （2）外购或外售条件 （3）转移价格 2、投资责任中心的适用条件 （1）拥有独立的法人财产，能够以自己的名义承担 民事责任和享受民事权利，既能负赢也能负亏 （2）总公司凭借财产关系及自己的管理经验、管理 人才，能够有效地控制或利用各个投资中心，实现 总公司的战略意图
集权与分权设计
1
集权与分权设计
企业纵向结构，不仅要确定管理层次的数目，关键是要 确定各层次之间的关系，即职责权限分工，被称为集权 与分权的设计，是纵向结构设计的中心问题
第一节
第二节 第三节
集权与分权相结合的原则
经济责任中心 企业管理体制模式
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第一节
集权与分权相结合的原则
＊集权，指把较多和较重要的经营管理权责集中 于企业的高层组织 ＊分权，则是把较多和较重要的经营管理权责分 散下放到企业的中下层组织中去 任何企业进行高层与中下层的权责分工，都应保 持必要的集权，也要有必要的分权，使二者形成 符合企业具体条件的平衡状态，即集权与分权相 结合的原则 一、集权与分权相结合的必要性 1、是企业存在的基本条件 绝对集权与绝对分权都将导致企业组织结构的消 失，因此，二者是相对的
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企业的最高管理层应保持相当的决策权，如事业部的 经营方向与范围的决策权、投资分配权、事业部经理 及重要专业人员的人事安排权；而且要避免兼任制 （2）事业部的规模要适当 应保持小而简单的特点，达到“一个人伸手可及”的 程度 亦不能太小，以经济性以及管理范围和管理的成绩为 衡量事业部是否过小的标准 （3）企业高层的职能机构要力求小而精 事业部的自主经营能力强弱是发挥其长处的关键
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（2）费用中心 亦称酌定花费责任中心，其合理费用的水平是由负 责核定事宜的领导，根据单位业务活动的重要性， 凭主观经验判断而斟酌决定的 上级领导控制的重点不是预算标准，而是要考虑单 位负责的业务活动是否按其重要性分配到了足够的 经费，是否能够尽其用而创造最好的服务质量 2、利润责任中心 同时考核其成本和收入，并通过对比后的利润来评 价绩效的组织单位 不仅拥有生产作业管理权，而且还有对外经营权 根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供应 价格是否基于市场，可分为两种利润中心形式